非相关多样化战略
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
一
降 低 事 业 部 的 风险 。第 二 个 类 型 是 收购 其 他 公 司 并 重 组 ， 过 在外 部 通 买 进 卖 出 来 实 现公 司整 体 价 值 的 提 高 。
相 关 多 元化 战 略
（ ） 效 的 内部 资本 市 场 配 置 一 有 在 市 场 经 济 环境 中 ． 资本 的 有效 配 置通 常 通 过 资 本 市 场 实 现 。 大 资源 、 力及 核 心 竞 争 力 而有 意识 采 用 的 一 种 战略 。 能 因此 ， 相 关 多元 以 化 作 为公 司层 战 略 的 企业 总是 尽 力 利 用 不 同业 务 之 间 的 范 围经 济 。 对 型 多元 化 公 司 中 ． 部 为公 司 决 定 资 本 应 该 流 向哪 个 事 业 部 ， 个 方 总 这 公 于 在 多 个行 业 或 产 品 市 场 上经 营 的公 司 来说 ，范 围经 济 能 节 约 成 本 ， 法 实 现 的 是 内 部 资本 市 场 配 置 而 不是 外 部 资 本市 场 配 置 。 司 总 部在 可 公 司 利 用 范 围经 济 创 造 价 值主 要 通 过 两 类基 本 经 营 的经 济 性 来 实 现 ： 管 理 下 属 各 事 业部 的过 程 中 ， 以获 得 最 详 细 的关 于 各 个 事 业 部 的实 共 享 活 动 和技 能 及 核 心 竞 争力 的传 递 。 类 经 营 的经 济 性 区 别 就在 于 际及 预 期 的 财 务信 息 。 两 和 公 司 总 部人 员 相 比 ． 资 者知 道 的 内部 信 息 要 少 的 多 。 内部 资 投 各 项 资 源 如何 协 同发挥 作 用 以创 造 范 围 经济 的 。 形 资 产 必须 通 过 共 有 享 才 能 产 生范 围经 济 。 无形 资 产 也 可 以 共享 ， 是 专 有 技 术 还 可 以从 本 市 场 配 置 至 少有 两 大 优 势 。第 一 ． 常 公 司 以年 报 或 其他 形 式通 报 但 通 外 第 项 业 务 传递 到 另 一 项业 务 。 管 无 形 资 产 的嫁 接 并 不 涉 及有 形 的资 的信 息 总 是 报 喜不 报 忧 ． 部 投 资者 很 难 真 正 弄 清公 司 的情 况 。 二 ， 尽
不相关多元化战略
利用企业的生产能力，提高生产能力利用率
充分利用已有的原材料资源
收购可以显著提高本企业现有地位的新业务 利用企业的商标或信誉 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业
不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多 具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原 负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平 在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务
纵向一体化战略
通过兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业， 或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的 产出物的业务领域而实现 分后向一体化和前向一体化
一体化战略的理论基础
市场内在化原理—在可能的情况下，企业有将外部市场活动
内部化的冲动
设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性
跨国企业的使命
决定并调整本企业的社会形象
决定并调整本企业在东道国的地位
调整企业文化 决定并调整企业的长期目标 选择并调整跨国企业的产品和市场
5. 维持性战略
企业在新的战略期间内继续执行过去的
战略种类,不在战略上进行大幅度的调整
第二节 进入新业务的途径
兼并
内部发展新业务
企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模； 企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业
合理的多元化战略也可以通过更有效地使用企业的资 源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出 新的价值
4. 国际化战略
关于非相关多元化战略的探讨
关于非相关多元化战略的探讨课程论文课程名称战略管理学年学期2012-2013学年第1学期学生姓名盈雷明学号 105210440006专业班级 10214111指导老师薛建改对非相关多元化的探讨【摘要】企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。
企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益一、非相关多元化战略含义及优劣势1.1非相关多元化战略非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多元化经营。
又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。
1.2非相关多元化优劣势分析1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。
即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。
与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。
（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。
（3）拓展企业成长发展空间。
由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。
多元化成长战略的含义
5.4.1 多元化成长战略的含义⒈相关多元化战略●相关多元化战略，又叫同心多样化战略，是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品(业务)在价值链上形成有价值的战略匹配关系。
⒉非相关多元化战略●非相关多元化战略，又叫复合多样化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。
5.4.2 多元化战略的收益和风险⒈多元化战略的收益⑴多元化战略的范围经济效应⑵多元化战略能扩大市场影响力⑶多元化战略的交易内部化效应⑷多元化战略的财务收益⑸多元化的经营风险分散效应⒉多元化战略的风险⑴多元化使管理跨度增大、管理层次增多，产生“X—非效率”带来的负效应过度⑵多元化势必造成资源的分散化⑶新业务领域的进入壁垒5.4.3 多元化战略应注意的问题⑴客观评估企业多元化经营的必要性与能力⑵坚持把主业做好之后再考虑多元化⑶新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联⑷建立横向组织协调不同业务单元的关系5.5.1 国际化经营战略概述⒈国际化经营战略的概念●国际化经营战略（internationalization strategy）是指企业打破主权国家在地域上对其经营活动的限制，在世界范围内筹划其生产经营活动，从而获得更大的市场空间、更能增加其竞争力的资源，并最终转化为更强大的竞争优势，使企业达到比在国内更大的经营规模，以更快的速度提高其收入和利润。
5.5.1 国际化经营战略概述⒉国际化经营战略的类别⑴国际成长战略⑵多国成长战略（国际本土化战略）⑶全球成长战略（全球标准化战略）⑷跨国成长战略5.5.1 国际化经营战略概述⒊国际化经营战略的实施⑴出口⑵交钥匙项目⑶许可证贸易⑷合资企业⑸独资子公司5.5.2 国际化经营战略的动因及压力分析⒈国际化经营的动因分析⑴在全球范围转移核心能力⑵实现区位经济性⑶实现经验曲线经济⒉国际化经营的两种竞争性压力⑴降低成本的压力⑵顾及地域差别的压力5.5.3 国际化经营战略模式的分析与选择⒈国际化经营战略模式的比较分析⒉国际化经营战略模式的试用条件降低成本的压力顾及地域差别压力全球成长跨国成长多国成长战略5.5.4 中国企业国际化经营战略模式⑴海外投资工厂—海尔模式(生产本地化)⑵自主知识产权的自有品牌出口—华为模式⑶通过并购获得市场与技术—联想模式。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱——哈慈非相关多元化战略失败的原因分析
３．２．２ 哈 慈 在 进 行 非相 关 多 元化 经 营过 程 中忽 略 了企 业 的核 心
是 ，由于 后 期 进 行 非相 关 多 元 化 战 略 ，盲 目扩 张 ，后 续 产 品 并 没 有 延 竞 争 力 的发 展和 培 育 。
续 哈 慈杯 和 哈 慈五 行 针 的神话 。在 非 相 关 多 元化 战 略 进 行 的 几年 后 ，
让 ，哈 慈 集 团正 式 衰 落 ，并 最 终 于 ２００５年 ９ 月 ２２ 日 因 为连 续 亏 损 业 技 术 和 技 能 ，也 是 企 业 进入 新 领 域 的 重 要 手段 。哈 慈集 团在 旗 下 品
终 止 上 市 。
牌 哈慈 杯 和 哈 慈 五行 针 热 销 之 后并 没 有 巩 固和 强 化企 业 的核 心 竞争
产 品成 熟 程 度 ，产 品 市 场 规模 ，产 品 的 市 场 前 景 等 等 都 知 之 甚 少 ，因 速 扩 张 的企 业将 面 临 管理 能 力瓶 颈 ，从 而造 成 随 后 的一 段 时期 处于低
而极 易 造 成 决 策 失 误。
速 成 长状 态 ，即 出现 “彭 罗斯效 应 ”。 此 外 ，从 公 司 自身 的情 况 来 看 ，公
客观地说目前我国各地城市商业银行发展途径和发展水平有着很大的不同根据规模大小和发展区域的大不相同基本上可以分为两种类型一是在其他区域成立分行已经实现跨区域经营的集团式城市商业银行如北京银行南京银行上海银行等这些银行改制较早自身区域经济环境发展较好为其营造了很好的经济氛围从而实现了跨区域经营这些银行无论是公司治理结构资产规模质量都已在国内城商行中居于主导地位二是业务发展领域在单一城市专注于本地区业务的地方性城市商业银行即以单一行形式表现的小规模商业银行
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。
二、不相关多元化战略
不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
时间：2011-04-21 14:38:46 来源：论文格式模板 作者：秩名
论文导读：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
关键词：相关多元化，不相关多元化
研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。
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W
1 对价格非常敏感
2 价格过高
3 生产成本高
SWOT 外部环境
O 1 开发新产品
2 忠诚的消费者 3 开拓新市场 4 可再生能源产品受热捧 5 赞助大型体育赛事 提
高知名度
T 1 企业走出美国 国际贸
易和品牌保护
2 成本与利润不稳定
3 行业跟随者挑战者众 多市场竞争非常激烈
4 产品仿制
5 非相关多样化战略
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/ PPT论坛：
能也推动了通用进行技术创
技
2 通用电气公司承诺到
术
2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿
美元。以“生态想像”的计划实践“绿色就是
金钱”产业新理念。
1 人口规模大，消费者群体日益增长。
社
2 目前消费者观 ，念趋于保守，超前消费意识不强， 市场有待进一步开发。
会
3.人们的消费更加理性,对品牌质量和环保的认知度越
美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再险 公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入 金融服务业和电视广播行业。
从此，开启了GE的非相关多样化战略.
1 大肆吞并夯实多元化基础
在GE生存的115年里不断吞并整合国内外企业，被认为 是世界实力最雄厚的跨国企业之一，亦是全球公认的最大 的 多元化经营的跨国集团。
目前GE下属的十一个业务集团均在各行各业雄踞时代 的尖端。如全美广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一 飞机发动机集团，是业内数一数二的领头企业等等
2 背道而驰寻求多元发展
美国经济专家警告GE“有沦为杂牌公司”的危险。但GE对这些批评若罔闻,
GE
,涉及范围之广，
让人“匪夷所思”。
从消费电器到工业电器，
从航空仪表到喷气飞机引导航系统
从导弹到雷达
从电脑到软件
还有宇航系、金融保险服务、资讯、传媒等等。
6 当前状况
1 工业污染
根据2005年政治经济研究学院调查记录显示，GE在美国 “ 四大制造型污染企业”名单中污染的数据时每年排放4.4万
磅（相当于2000公吨）的有毒物质。之后GE正式发表了“绿 色畅想”计划，着力于发展成环保企业。
7th
美国 通用电气
1 简介
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美国通用电气公司，简称GE。
创始人是大发明家爱迪生，创立于1892年的美国。
迄今为止是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE 在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司。
目前在世界五百强企业中排名第25位。财富全球500强中，GE排名第12位。
2 使命
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoa力的企业 让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一第二的位置
3 PEST 以下是针对GE在大中华地区的pest分析
1 中国自主创新的国家战略
政 2 租金优惠补贴 治
3 税收减免
李克强总理一行参观 GE中国科技馆
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节
2 信任危机 2011年日本福岛第一核电站发生核泄漏事故后，作为该
核电站反应堆设计方的GE，其声誉及核业务方面遭到重创。
7 分工
洪志博
使命及简介
陈龙彬
SWOT分析
李国明
PEST分析
游星浩
非相关多元化战略
温龙卿
PPT制作
林翔
PPT演讲
Thank for watching
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来越高，市场开发难度大。
1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，市场 有效需求潜力巨大。
经
2 中国的信息化发展落后
济 3 中国EPC渴望与GE合作
(EPC是国际通用的工程总承包产业的总称)
3 SWOT 内部环境
S
1 全球品牌 知名度高 2 产品多元化 并极具竞争力 3 利润高 4 绿色理念全球化