项目管理期末复习重点--整理版

《项目管理》复习提纲

单项选择多选题计算题简答画图题案例讨论题

1.项目的定义: 项目是通过人们一次性的、独立的努力来完成某些过去从来没有做过的事情。

2.项目与作业的区别：①.项目是惟一的，作业是周而复始进行的

②.项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期

稳定的环境中

③.项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作

业带来的是改良型的、渐进性的改变

④.由于革命性的突变，使项目必然处于非均衡的状态，

从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定

的状态，使企业处于同一个层次中

⑤.由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与

化解主要矛盾，而作业经理的目标是通过平衡矛盾而

保持均衡

3.项目的特性：①.项目有一个独特的目的

②.项目是一次性的

③.项目使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种

④.一个项目是一个整体

⑤.项目要有一个主要发起人或者客户

⑥.项目含有不确定性

4.项目管理的定义：项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。

5.项目管理的五要素：项目的范围管理、项目的时间管理、项目的费用管理、项目的质量管理、项目的组织管理（核心）

6.项目管理的特性（项目管理与一般管理的区别）

①.对象。项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业

②.目标。项目管理的目标是确保项目能够成功，一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地开展，以求企业达到一定的经济效益

③.内容。项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理、和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险，一般企业管理内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小

④.过程。项目管理非常强调其过程，一般的企业管理更强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率

⑤.责任。项目管理强调对整个项目负责，所有项目组织中的人无一例外，这些

来自不同部门的人员汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任，而一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内。

7.项目管理过程

①.启动过程组。批准一个项目

②.计划编制过程组。确定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要求达到的目标

③.执行过程组。通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的偏差，一边在必要时采取措施，从而确保项目目标的实现

⑤.收尾过程组。项目正式验收，并且有序地结束该项目

8.项目对于企业的价值

①.项目是企业成长的发动机（企业必须要不断地有新的项目，才能长盛不衰，在环境的快速变化和激烈的市场竞争中赚取一定的利润）

②.项目是企业获取外部资源的平台（如果没有一个好的项目平台，不能使这些外部资源迅速到位产生企业效益，外部资源的使用反而会产生不良后果）

③.项目是激励知识工作者的有效舞台

④.项目是企业形象的主要来源

9.多项目管理问题（项目组合与项目成组）

10.项目组合与企业战略的匹配 P45

11.项目范围管理（案例分析）P65

12.项目可行性研究P72

13.可行性研究的价值分析方法 P76

14.项目风险评估（尤其是决策树法，如例3-1）P78

15.制定项目计划的工具（项目工作分解结构图特点与作用、责任分配矩阵、逻辑关系图）P104

16.项目的变更 P111

17.项目控制工作的准则

①.项目的执行自始至终必须以项目的计划为依据

②.定期和实际测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较

③.随时监测项目和项目调整计划

④.充分地、及时地信息沟通

⑤.详细和准确地记录项目的进展和变化情况

18.项目活动排序的工具和方法（网络图概念与分类、基本术语、双代号网络图、单代号网络图、时间坐标网络计划图等）P121

19.项目活动时间估算的方法（例5-2）P129

20.甘特图 P129

21.关键路径法（节点时间参数、关键路线的特性、时差）P131

22.计划评审技术（例5-4）P138

23.引起项目进度变更的主要原因

①.不符合实际进度计划，如对项目范围界定不合理，对活动的历时估计不准确，对工作的难度和工作量估计不合理等等

②.人为因素的影响，如组织领导对项目不重视，各级管理者的控制力度不够

③.设计变更因素的影响，如甲方单方面对设计的变更、原先设计工作的失误

④.资金、材料、设备的影响。如延期供给

⑤.不可预见的因素，如外部环境的各种因素的意外变化，政治、经济、法律、环境、自然灾害等等

24.编制资源计划的步骤。

25.成本估算的依据和方法

依据：工作分解结构、资源需求计划、资源单价、活动历时估算、历史信息、会计表格

方法：（一）按成本估算精确程度的不同分类：根据经验类比估算、根据趋势估算、估算主要部分、详细估算

（二）按成本估算时期的不同进行分类：概念估算、控制估算、最终估算（三）按成本估算技术路线的不同分类：自上而下的成本估算、自下而上的成本估算、自上而下与自下而上相结合的成本估算

26.成本控制的方法（时间成本累积曲线、挣得值法，例6-3）P174

27.项目质量成本的构成：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本 P214

28.沟通的方式及其分类

①.语言沟通与非语言沟通

②.正式沟通与非正式沟通

③.上行沟通、下行沟通、平行沟通

④.单向沟通与双向沟通

29.管理与沟通、国内在项目沟通管理中常见的问题 P226 P227

30.项目经理在沟通中的中心角色：沟通促成者、协调者、领导者、沟通仲裁者、混乱驾驭者、谈判者、聆听着、解释者

如何成为有效的项目经理 P228

31.项目沟通管理计划的内容

①.描述信息收集和文件归档的结构，它用于收集和保存不同类型的信息

②.描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构

③.定义项目信息的格式

④.用于项目沟通的日程表

⑤.沟通计划的变更

⑥.项目沟通干系人分析

32.项目组织的形式与特点：P249--252

①.职能型组织结构，金字塔式结构，公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分为部门，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级，员工高度地依各人专场进行组合

②.项目型组织结构，项目的成员来自不同的组织部门，经过精心搭配

③.矩阵型组织结构，将按照职能型划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。

33.项目团队的建设 P254

34.项目经理的职权及素质要求 P255

练习题

1.关键路径是什么？项目经理为什么应当关心它？

2.分析引起项目进度变更的主要原因。

3.对于企业有什么重要的价值？

4.根据成本估算技术路线分类的三种成本估算方法的特点。

5.构建工作分解结构图的作用。

6.建设真正的项目团队？

7.试述沟通计划包括哪些内容？

8.项目可行性研究的过程及其内容主要有哪些？

9.经理的沟通过程中应该扮演一个什么样的角色？

10.如何成为一个有效的项目经理？ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。

B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√

C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ

C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错

C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√

C成本报表是对外报告的会计报表。×

C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×

C成本会计的对象是指成本核算。×

C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√

C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X

D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。×

D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×

F“废品损失”账户月末没有余额。√

F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ

F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)

G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错

G工资费用就是成本项目。(×)

G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对

J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)

J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)

J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对

J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√

J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X

K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错

K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ

P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×

Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ

Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ

S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ

S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)

W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对

Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对

Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X

Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ

Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)

Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对

Z直接生产费用就是直接计人费用。X

Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。

A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。

B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√

C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ

C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错

C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√

C成本报表是对外报告的会计报表。×

C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×

C成本会计的对象是指成本核算。×

C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√

C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X

D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。×

D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×

F“废品损失”账户月末没有余额。√

F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ

F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)

G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错

G工资费用就是成本项目。(×)

G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对

J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)

J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)

J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对

J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√

J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X

K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错

K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ

P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×

Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ

Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ

S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ

S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)

W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对

Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对

Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X

Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ

Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对

Z直接生产费用就是直接计人费用。X

Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。

A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记图书推荐指数：五颗星书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著下面是书中的部分精华内容。你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理一、建设工程项目组织与管理本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。（一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度）（二）建设工程项目管理的目标和任务项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；招投标工作分散在前三阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制）项目管理的内涵。（费用进度质量）设计准备阶段：编制设计任务书设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：竣工保修阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

软件项目管理知识点整理好

第1章、 1、什么是项目项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征（1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。（2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。（3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。（4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念（1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。（2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。（3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则（1）绩效指标必须是具体的（Specific）（2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）（3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable）（4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)

工程项目管理复习题整理(1)说课材料

《工程项目管理》习题册（含答案）第一章概论一、单选题 1、下列不属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性答案：C 2、下列不属于施工方项目管理的任务是（）。 A施工安全管理 B施工成本控制 C施工进度控制 D设计质量控制答案：D 3、下列不属于项目管理整个工程项目全寿命（）。 A决策阶段 B准备阶段 C实施阶段 D使用阶段答案：B 4、下列不属于三控制的是（）。 A安全 B投资C质量D进度答案：A 5、工程项目管理的核心是（）。 A业主方的项目管理 B施工方的项目管理 C设计方的项目管理 D供货方的项目管理答案：A 6、下列哪个不属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性答案：D 二、多选题 1、下列属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 E安全性F科学性答案：ABD 2、下列哪些属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性E复杂性F一次性答案：ABC 三、判断题 1、单位工程、子单位工程由一个或多个分部工程组成（）。答案：错安全管理不是建设项目总承包方项目管理的任务（）。答案：错 3、高投资高风险是工程项目的特点（）。答案：对 4、建设项目可由一个或多个单项工程组成（）。

答案：对 5、我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量，提高工程建设水平，充分发挥投资效益()。答案：对第二章项目管理的组织理论一、单选题 1、下列不属于职能组织结构的特点是（）。 A管理专业化 B命令多元化C责权不分明D命令单一答案：D 2、下列不属于线性组织结构的特点是（）。 A命令单一 B管理职能不分工，无专门的职能管理部门C管理专业化D适宜于简单生产的小企业答案：C 3、组织论不包括（）。 A组织结构模式 B组织分工C工作流程组织D职能组织结构答案：D 4下列不属于组织结构模式的是（）。 A管理组织机构 B职能组织机构C线性组织机构D矩阵组织机构答案：A 5、下列不属于线性组织结构的优点是（）。 A经营成本高 B保证单头领导，不越级指挥 C信息流通快，决策迅速 D组织结构模式与组织任务结构分解图式基本一致答案：A 6、下列不属于职能组织结构的优点是（）。 A专业化 B管理连续 C保证单头领导 D有依托，无后顾之忧答案：C 7、下列不属于管理的多个环节是（）。 A提出问题 B策划 C决策 D解决问题答案：D 8、机会研究的误差范围+/-（）。 A10% B20% C30% D40% 答案：C 二、多选题 1、下列属于矩阵组织结构的特点是（）。 A命令单一 B双重机构，双重领导 C管理专业化 D适宜于简单生产的小企业 E适用于任务较大企业 F管理专业化答案：BE 2、下列属于矩阵组织结构的优点是（）。

不懂项目管理还敢拼职场思维导图读书笔记

《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记文件格式：制作软件：点击下面的图片，查看全书内容：第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是

居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。

《项目管理》整理标准答案

《项目管理》整理答案

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《项目管理》（201312）复习指导一.单选题: 1. 随着项目生命周期的进展，资源的投入(C先变大再变小) 2. 下列表述正确的是（A与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少） 3. 项目一次性的含义是指（B项目有确定的开始和结束时间） 4. 对项目干系人管理的主要目的是（B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动） 1. 在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C矩阵型） 2. 对与跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（A矩阵型）组织结构来管理 3. 项目型组织结构适用于（C项目的规模大，同时技术创新性强）情况 4. 矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制） 5. 项目经理在（B项目型）中权力最大 1. 有关项目需求建议书的正确表述是（B包括项目目标说明、完工时间等） 2. 项目执行的首要依据（A项目计划） 3. 项目变更是（C正常的） 4. （D项目章程）是项目启动过程的工作成果 5. 项目跟踪的内部因素中最关键、最重要的对项目目标实现产生重大影响的有(D进度、质量、成本)因素 1. 下列有关项目范围的表述正确的是（C确定项目都要做什么工作） 2. 项目定义时经常使用的工具是（A工作分解结构） 3.（D项目活动清单）与工作分解结构的关系最为紧密 4. 项目范围核实关心的是（D项目工作被正式认可与接受） 5. 一个项目的目标变更已完成，项目经理正在更新项目技术文件，下一步需做的是（A通知相关的项目利益关系人） 1. 下列表述正确的是(C活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序) 2. 关于双代号网络图，下列说法正确的是（A实活动消耗时间和资源） 3. 关于项目活动时间估算正确的说法是（D项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响） 4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B 6天） 5. 关于关键路径法，下列表述正确的是（A最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间） 6. 在关键路径网络中，A 为B的紧前活动，则表示（C活动B在活动A完成后才能开始） 7. 在任务赶工时，应该集中于（C关键路径的任务）8. 某项活动T的工期是5天，其前置活动有A、B、C三个活动，如果活动ABC的最早完成时间分别为4、5、6天，则下面正确的描述是（B活动T的最早结束时间是第11天） 1. 下列表述错误的是（ B . 资源规划矩阵的缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息） 1. 下列表述正确的是（A客户是项目质量是否达到要求的最终审判者） 2. 下列表述错误的是（C项目质量的具体目标以定性方法描述） 3. 在成本收益分析中，项目质量收益是指（B满足了质量要求而减少返工所获得的好处） 1. 下列表述错误的是（D有形采购和无形采购是按照采购方式划分的） 2. 关于招标投标原则，下列表述错误的是（D地区性） 3. 下列有关固定价格合同表述正确的是（D签订固定合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握） 4. 确保合同适当收尾的最佳技术是（D采购审计） 5. 索赔一般按照什么分类，下列表述中错误的是（D按索赔的金额分类） 1. 关于项目风险管理目标的说法不正确的是（D.只针对损失发生后的目标） 2. 关于项目风险特点，下列表述错误的是（D独立性） 3. 下列项目风险识别工具和方法中，（D风险检查表）是从以往的类似项目和其他信息途径收集到的风险经验列表。 4. （D风险评估计划）不是项目风险识别的结果二. 多选题: 1. 下列属于项目的实例（A. 举办一场婚礼 B. 开发一种新的计算机软件系统） 2. 项目的共同点是（A. 明确的起止时间 B. 预定目标 C. 受到资源的限制 D. 消耗资源） 3. 项目管理的特点（A. 复杂性 B. 创造性） 4. 下列属于项目特征的是（A. 目的性 B. 一次性D. 独特性 E. 制约性） 5. 项目管理过程可由（A. 启动过程 B. 规划过程 C. 执行和控制过程 D. 收尾过程）组成 1. 职能型组织结构的优点有（B. 有利于提高部门的专业化水平 C. 最大限度的利用资源） 2. 项目型组织的缺点有（B. 资源配置重复，管理成本 D. 项目成员要担心项目结束后的生计） 3. 采用职能型组织结构，可能会出现的情形（B. 项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的 C. 对客户的需求反应迟缓 D. 项目团队成员在项目结束后回到所属部门） 4. 项目经理具有（A. 挑选项目团队成员 B. 制定项目有关的政策

系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理

教材结构第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

软件项目管理实用教程(整理的答案)

软件项目管理实用教程（非官方答案，存在错误）第一章 1.名词解释（1）项目项目是未完成某项独特的产品、服务或成果等特定目标所作的一次性任务。（2）项目群项目群是为了实现某一战略目标而以协同方式管理的一组项目。子项目子项目是项目的一个阶段或一个部分，可被相对独立地进行管理，也可以外包给外部单位或者组织内的其他职能单位。（3）软件项目管理软件项目管理是项目管理中的一个特殊领域，它是以软件项目为对象的系统管理方式，它运用相关的知识、技术和工具，对软件项目周期中的各阶段工作进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标。 2.问答题（1）下列哪些活动不是项目探索火星生命迹象向部门经理进行月工作汇报开发新版的操作系统每天的卫生保洁

组织一次校园歌唱比赛一次集体婚礼（2）软件产品具有哪些特点？软件项目有哪些特点？软件的特点：复杂性，不一致性，可变性，不可见性。软件项目的特点：知识密集型，技术含量高；涉及多个专业领域，多种技术综合应用；项目范围和目标的灵活性；风险大，收益大；客户化程度高；过程管理的重要性。（3）为什么说学习软件项目管理是非常重要的？ 1.软件项目管理对于软件项目的成功是至关重要的。因为软件项目涉及大量的人员活动，有进度和资金限制，并会遇到各种变化、风险和矛盾，必须有良好的管理才能成功。 2.对高软件开发人员的专业素质是必不可少的。适应团队开发，理解项目计划并胜任管理工作。理解软件项目在进度、成本、质量、人员等方面的计划和相应的措施，从而更有效地工作并为企业创造价值。（4）你认为在一个软件项目中，为保证软件项目的成功，主要应注意哪些方面的管理？软件项目合同管理，软件项目进度管理，软件项目成本管理，软件项目风险管理，软件项目人员管理，软件质量管理，软件配置管理（5）软件项目的生命周期通常可分为哪几个阶段？各阶段需完成哪些任务？ 1.项目启动阶段发现项目机会，识别客户需求，在此基础上定义项目目标和初始范围；落实项目的初步财务和人力资源，选定项目经理并授权开始项目。 2.项目规划阶段为实现目标而定制行动方案，针对项目的范围、进度、成本、质量、风险、人力资源等方面进行规划，形成项目管理计划文件。 3.项目执行阶段管理人员要指导项目组成员完成项目管理计划中所确定的工作，从而满足

项目管理必备笔记

2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、。项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、组织论？（重点每年必考） 4、建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托）；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理，由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②

关于公司多项目管理资料的整理学习

多项目管控的学习公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、

项目管理学习笔记

一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：

10、常用计划编制过程二、范围管理１、术语：假设，通常包括一定程度的风险三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。边际利润，收入与利润的比率，利润／收入投资回报率，收入／投资的比率贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间

项目管理经验交流(个人总结版)

. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。第一章项目管理框架部分【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

项目管理整理答案

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一)

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。

软件项目管理经验总结

软件项目管理经验总结管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。优秀的管理者是可以通过努力达到的。下面是X整理个人管理经验总结的范文，欢迎阅读！个人管理经验总结篇一各位领导：今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究，在我这2个月的工作中，得到了站内各级领导的大力支持，在此深表感谢!也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法，比如王秀涛站长、张盛聪副站长、冯汉彪经理等，因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验，而且是比较成功的，我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员，我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指 '［正O 一、树立正确的领导管理心态，严格要求。作为一名领导者，对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对

他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，我在给机修班开会时说过：每一个行业都逃不过市场经济发展的潜规则，高速发展期（目前混凝土行业就是这个阶段），市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来，混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期，那时就会有部分企业被市场淘汰，行业从业人员就会超过市场需求，岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。而我们都是男人，男人最基本的要求是应该有种家庭责任感，要有能力养活妻子，抚养孩子，照顾父母，这些能力需要我们有较强的社会竞争力，社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇，通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次，我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修，希望你们都能有独挡一面的能力，如果你们现在都不能严格要求自己，自己范围的事都做不好，怎么能进步，又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。二、营造良好的团队工作气氛。在我的工作中，我积极主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮；消极的人象月亮，初一十五不一样。在团队管理中，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往

项目管理重点总结

一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT）二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改）（1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。（2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。（3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。（5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要

软件实施项目管理

关于软件实施项目管理的探讨项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。一、项目经理的职责和作用项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。主要职责： 1、在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、为达到目标做出必要的决策； 4、当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、负责协调项目组人员间的关系 7、按项目计划进行项目验收， 8、如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法；二、软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、项目开始项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。 ·资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。 ·项目范围定义在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。 ·项目授权由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权 .对该阶段的资料进行整理、归档。 2、项目计划项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。（1）对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示：