第03章 项目经理与项目组织_cj
项目经理岗位职责解析
项目经理岗位职责解析项目经理是一个关键的职位，他们负责规划、组织和控制项目的各个方面，确保项目按时、按质、按预算完成。
项目经理需要具备一定的技能和知识，以便有效地管理和领导项目团队。
本文将对项目经理的岗位职责进行详细解析。
一、项目规划和组织项目经理的第一个职责是进行项目规划和组织。
这包括制定项目目标和范围、制定项目计划、确定项目资源需求、建立项目团队等。
项目经理需要与相关利益相关者进行沟通和协调，以确保项目目标和需求得到满足。
项目规划和组织是项目成功的基础，它为项目的后续工作奠定了基础。
二、项目执行和控制项目经理的另一个重要职责是项目的执行和控制。
项目经理需要监督项目的进展情况，确保项目按照计划进行。
他们需要与团队成员进行沟通和协调，解决项目中的问题和障碍。
项目经理还需要进行风险管理，及时应对项目中的风险和变更。
通过有效的执行和控制，项目经理可以确保项目按时、按质、按预算完成。
三、团队管理与领导作为项目经理，团队管理和领导是必不可少的职责。
项目经理需要招募、培训和管理项目团队成员。
他们需要激励团队成员，提高团队的工作效率和质量。
项目经理还需要解决团队内部的冲突和问题，确保团队的协作和合作。
团队管理和领导是项目成功的关键因素之一，它直接影响着项目的执行和结果。
四、沟通和协调项目经理需要与各方进行沟通和协调，包括项目团队成员、利益相关者、客户等。
他们需要及时向各方提供项目信息和进展情况，解答他们的问题和疑虑。
项目经理还需要协调各方的利益和需求，确保项目目标得到满足。
良好的沟通和协调能力是项目经理成功的关键之一。
五、质量管理和风险管理项目经理需要负责项目的质量管理和风险管理。
他们需要确保项目的交付物符合质量标准和要求。
项目经理还需要进行风险管理，识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。
质量管理和风险管理是项目成功的重要保障，它们可以减少项目失败的风险。
六、项目收尾和总结项目经理的最后一个职责是项目的收尾和总结。
项目管理组织机构及职责
项目管理组织机构及职责一、组织机构在项目管理中，合理的组织机构是项目成功的关键之一。
一个有效的项目组织机构可以确保项目的顺利实施和高质量的成果交付。
1.1 项目经理项目经理是项目组织中的核心角色，负责项目的整体规划、执行和控制。
他/她需要具备良好的沟通、领导和决策能力，能够协调各个团队成员，确保项目按计划进行。
1.2 项目团队成员项目团队成员是项目实施的关键参与者，包括不同的专业领域和技能。
他们负责项目的具体实施和交付，需要具备相应的专业知识和技能，与其他团队成员协作，完成各自的工作任务。
1.3 项目赞助人项目赞助人是项目组织中的重要角色，通常是高级管理层或者决策者。
他们为项目提供资源和支持，对项目进行决策和监督，确保项目的目标和需求得到满足。
1.4 项目顾问项目顾问是项目组织中的外部支持角色，通常是专门领域的专家或顾问公司。
他们为项目提供专业知识、经验和建议，帮助项目团队解决问题和提高工作效率。
二、职责分工在项目管理组织中，各个角色有不同的职责和分工，确保项目的各个方面得到充分的关注和管理。
2.1 项目经理的职责- 制定项目计划和进度安排，并确保项目按计划进行。
- 确定项目的目标和范围，并协调各个团队成员的工作。
- 监督项目进度和成本，及时调整项目执行策略。
- 协调项目团队的工作，解决团队内部的冲突和问题。
- 与项目赞助人沟通和协调，及时报告项目的进展和问题。
2.2 项目团队成员的职责- 根据项目计划和任务书，完成所负责的工作任务。
- 与其他团队成员紧密合作，共同解决项目中的技术和实施问题。
- 参与项目会议和讨论，给出建设性的意见和建议。
- 及时报告工作进展和问题，并与项目经理沟通协调。
2.3 项目赞助人的职责- 提供项目所需的资源和支持，包括人力、财力和技术支持。
- 审核和批准项目计划和预算，并监督项目的执行情况。
- 确保项目的目标和需求得到满足，对项目进行决策和调整。
- 与项目经理沟通和协调，解决项目中的问题和风险。
项目运行机制
项目运行机制引言概述：项目是一项有计划、有组织、有目标的工作，为了实现特定的目标而进行的临时性工作。
项目运行机制是指在项目执行过程中所采用的管理和运作方式，它涉及到项目的组织结构、沟通协作、决策制定等方面。
本文将从五个方面详细阐述项目运行机制。
一、项目组织结构1.1 项目经理的角色和职责：项目经理是项目的领导者，负责项目的规划、组织、实施和控制。
他需要具备良好的沟通能力、团队管理能力和决策能力，以确保项目的顺利进行。
1.2 项目团队的组成：项目团队由各个职能部门的成员组成，他们在项目中扮演不同的角色，如需求分析师、设计师、程序员等。
项目团队的成员需要具备专业的知识和技能，以保证项目目标的实现。
1.3 项目组织结构的类型：项目组织结构可以分为功能型、矩阵型和项目型三种类型。
功能型组织结构中，项目团队成员隶属于各个职能部门，项目经理的权力较小；矩阵型组织结构中，项目团队成员同时隶属于职能部门和项目组，项目经理的权力较大；项目型组织结构中，项目团队成员全职参与项目，项目经理的权力最大。
二、沟通协作机制2.1 沟通渠道的建立：项目中需要建立有效的沟通渠道，以确保信息的及时传递和共享。
常用的沟通渠道包括会议、报告、邮件、即时通讯工具等。
2.2 沟通方式的选择：根据不同的沟通对象和内容，选择合适的沟通方式。
例如，对于重要的决策问题，可以通过会议进行面对面的讨论和决策；对于一些简单的事务性问题，可以通过邮件进行沟通。
2.3 团队合作的促进：项目中需要鼓励团队成员之间的合作和协作，以提高工作效率和质量。
可以通过定期的团队建设活动、奖励机制等方式来促进团队合作。
三、决策制定机制3.1 项目决策的层级：项目决策可以分为战略决策、策略决策和操作决策三个层级。
战略决策由高层管理者进行，涉及项目的整体方向和目标；策略决策由项目经理和相关专业人员进行，涉及项目的规划和资源分配；操作决策由项目团队成员进行，涉及具体的工作实施。
项目组织与项目经理概论
大雁的启示
与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为 彼此之间能互相推动。
1+1 ＞2 的团队才是优秀的团队。
如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目 标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协 助他人。
在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要 的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。
是什么来了？
蚂蚁军团！
项目管理10秋
1.项目团队的概念—大雁的启示
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁 群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离 。
当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。
队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。
当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这 两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后 他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。
不取真经就修不成正果！
但是，光靠唐僧一个人能否取得真经?
不能，必须有团队！
项目管理10秋
团队组成
二大主角
唐僧 孙悟空
三大配角
猪八戒 沙和尚 白龙马
项目管理10秋
项目管理11春
第四章 项目组织与项目经理
第四章 项目组织与项目经理
项目组织管理的概念 项目组织结构 项目团队 项目经理
项目管理10秋
一、项目组织管理的概念
1.概念 狭义：项目团队的组织管理 广义：项目所涉及的项目干系人所构成
的项目全团队的组织与管理 2.项目组织管理的4个层次
项目管理10秋
要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量 而不是个人力量。
项目管理组织机构图和职责
项目管理组织机构图和职责项目管理组织机构图是一个很有用的工具，可以帮助项目经理了解项目中各个成员之间的关系和职责，有助于更好地协调和管理项目。
在本文中，我们将探讨项目管理组织机构图和各个职责的详细信息。
项目管理组织机构图在项目管理组织机构图中，项目团队成员按照职责和角色分组，并展示其关系和层次。
通常，项目管理组织机构图分为以下几个层级：1. 高层管理高层管理是公司的最高管理层，他们是决策者，批准项目并分配资源给项目。
他们通常不直接参与项目管理活动，但是会对项目的成功或失败负责。
2. 项目赞助人项目赞助人是项目之外的人，通常是公司的高管。
他们为项目提供资金和资源，并对项目进行评估和监督。
3. 项目经理项目经理是项目团队的领导者，负责协调和管理项目活动。
他们负责确保项目按时交付、在预算范围内，并向赞助人和高层管理层汇报项目进展情况。
4. 功能经理功能经理是为项目提供专业知识和资源的人员，例如财务、市场营销、人力资源等。
他们为项目提供支持和资源，并对项目的成果质量负责。
5. 项目成员项目成员是直接参与项目的人员，他们分为以下几种类型：•技术人员：开发人员、测试人员等。
•管理人员：项目助理、质量保证经理等。
•系统用户：提供信息和数据的用户。
•服务商：承包商、顾问等。
职责和角色在项目管理组织机构图中，每个人都有自己的职责和角色。
以下是每个角色的职责。
1. 高层管理高层管理负责为所有项目的管理提供支持和指导。
他们指定项目赞助人，并确保赞助人配合项目经理进行项目管理活动。
2. 项目赞助人项目赞助人负责审批和监督项目。
他们与项目经理协商、批准项目计划，并为项目提供必要的资源。
3. 项目经理项目经理负责规划、监督和控制项目活动。
他们与高层管理协商、与项目赞助人协商并协调项目团队成员之间的活动。
具体职责包括：•制定项目计划和进度表。
•确定和量化项目范围、目标和成果。
•管理项目变更和风险。
•管理项目资源。
•与顾客和其他相关方面进行沟通。
项目经理与项目组织PPT课件
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五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
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• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
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目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
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第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
项目组织与管理
项目组织与管理项目组织与管理是指在项目实施过程中，根据项目目标、任务和资源，将项目团队和相关管理机构进行有效组织和协调，以实现项目的高效完成。
一个良好的项目组织与管理能够提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时交付，并实现预期的项目目标。
一、项目组织架构项目组织架构是项目管理过程中的一个重要环节，它确定了项目团队成员之间的关系和权责，为项目的有效组织提供了基础。
项目组织架构通常可分为以下几种形式：1. 功能型组织功能型组织是指根据不同专业或职能的要求将人员划分到各个专业部门中，各个部门独立负责自己的任务。
这种组织架构适合于项目规模较小，项目成员专业性强，且项目时间较为紧迫的情况下。
2. 项目型组织项目型组织是指专门为项目设立的一个组织机构，项目经理拥有项目的决策权，并直接管理项目团队成员。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要协调各方资源和利益的情况下。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理与部门经理共同管理项目团队成员，项目经理负责项目的具体管理，部门经理负责人员的专业指导。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要兼顾专业性与项目管理的情况下。
二、项目团队建设项目团队是项目顺利进行的基石，良好的团队建设能够提高项目成员之间的协作效率和凝聚力，从而保证项目的顺利进行。
在项目团队建设过程中，可以采取以下措施：1. 人员选拔在项目团队建设之初，需要对成员进行严格的选拔。
选择适合项目需求的人员，包括知识、经验和能力方面的要求，以确保成员的专业性和适应能力。
2. 团队培训在项目开始之前，需要对项目团队成员进行相关的培训，提高成员的专业水平和技能。
培训内容可以包括项目管理知识、沟通技巧、团队合作等方面，以提升团队的整体素质。
3. 有效沟通良好的沟通是项目团队顺利运作的关键，项目经理应确保与团队成员之间的沟通畅通，及时传递项目相关信息和决策，以及时解决问题和调整项目方向。
第3讲 项目组织管理与项目经理(新)教材
1、发展根源 20世纪80年代，进入信息社会和知识经济，创造 财富的模式发生了变化； ◇ 农业社会创造财富的主要模式是生产； ◇ 工业社会创造财富的主要模式是大规模生产和 节约； ◇ 信息社会创造财富的主要模式是创新活动。
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第一节 项目组织管理及其全面集成
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第一节 项目组织管理及其全面集成
二、项目组织集成管理及其层次模型
3、项目实施组织及其组织集成管理 （1）项目实施组织中各部门的集成管理 （2）项目实施组织中个项目团队的集成管理 （3）项目实施组织、项目经理与项目团队的
全面集成管理
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第一节 项目组织管理及其全面集成
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案例：世界最牛的“钉子户”
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案例：世界最牛的“钉子户”
日本成田机场是日本最重要的国际机场。 1966年，日本政府决定在东京东北的成田市三里镇修建
机场，当地居民强烈抗议，发起“一坪地主运动”， 很多业主将自己家的土地以一坪（约3.3平方米）为 单位出售，以大量增加土地拥有者，让政府谈判对象 剧增，收地艰难。运动持续到了5年，1971年政府凭 借《土地征用法》，采用强制手段征得足够土地， 1973年才建成了1号跑道和机场配套设施。2号跑道 无法修到规定长度屡发起降险情，3号跑道至今还在 图纸上不能动工。
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复合型项目组织结构
项目协调层次
总经理
项目协调层次
项目经理主管
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涉及职能部门之间的项目事物和问题由各个部门负责人处 理和解决，在职能部门经理层进行协调。
力。
项目型组织对客户高度负责，若客户改变了工作范围，项 目经理有权马上按照变化重新分配资源。
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2. 项目型组织结构优点：
项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负 责。 权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一， 项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
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项目经理的工作原则：
项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规， 严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务， 并维护公司的权益。
项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、 管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完 成项目开发任务。 项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以 及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规 定的项目收益目标。
1. 组织设计的一般原则 目标一致性原则 4．项目控制
有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则
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3.3.5
项目组织形式的选择
1．不同组织类型对项目的影响
项目经理的权力。
全职人员的百分比。项目型组织里，85%到100%都是全职 的项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一 4．项目控制 半以上。 项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是兼职的，有 时只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理 是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角 色参与项目工作。
第 8页
பைடு நூலகம்
现代项目管理的实践证明，不同项目相关 利益主体之间的利益冲突和目标差异应该 以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴 式管理和其他的问题解决方案予以解决。
第 9页
项目相关利益主体之间的关系图示
投资协议 贷款协议
投资方 （股东）
贷款方 （银行）
需求说明书
资询合同
项目团队
业主
咨询顾问
开发合同
监理合同
往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的
交流沟通也比较困难。
第26页
第27页
3.3.2 项目型组织
4．项目控制
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1. 项目性组织的特点
在项目型组织结构中，部门完全按照项目进行设置，每个 项目如同一个微型公司那样进行运作。完成每个项目目标 的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权
2
G集团公司
项目实施组织
3
G集团公司职工
项目客户
4 5
某经理 员工A,B,C…
项目经理 项目团队
序号
6 7
项目干系人名 称
某装饰公司 某监理公司
在项目中的角色
承包商 项目监理
基本需求和期望
搞好此次装修，以期得到G公司其他 项目；获得一定的利润。 项目符合质量要求；得到一定的经 济回报。 符合国家相关规定。
职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
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3. 职能型组织结构具有以下缺点：
这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。
这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。
项目常常得不到很好的支持。 调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成 是他的主要工作。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们
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2. 职能型组织结构具有以下优点：
在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的
浪费。 技术专家可以同时被不同的项目所使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目 获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的
技术问题非常有利。
当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续 性的基础。
质量等方面的控制也较为灵活。
这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导， 排除了多重领导的可能。
项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力
在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥。
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3 . 项目型组织结构具有以下缺点：
由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享方面 会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。 项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外 的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交 流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职 能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。 在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行 的不一致。 项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。
供货合同
开发组织
监理工程师
供货商
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案例分析：装修项目的项目干系人分析 背景资料：G集团公司是一家集外贸、实业、金融于 一体的集团化公司，为树立集团形象，实现统一管 理和改善办公环境，G集团公司从R公司购买一座 30000平方米的建筑作为办公楼，未达到办公楼的 功能要求，需要对该建筑进行装修。目前该办公楼 装修项目的立项已得到G集团公司董事会的批准，G 集团公司专门成立了一个项目组，负责该办公楼的 装修，该项目组被命名为“GBF项目组”。
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3 .1 项目相关利益主体
项目相关利益主体(项目的干系人)
与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目 工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成 功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。 一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体， 分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才 能使项目获得成功。
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3. 矩阵型组织结构具有以下缺点：
矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关
系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象， 需要平衡权力。 多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩 阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容
4．项目控制
易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项
目的成功，而不是整个公司的目标。 许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样
的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。
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3.3.4 项目组织的设计
实际中存在多种项目组织形式，每一种组织形式有各自的优 3.3 项目组织类型 点与缺点，有其适用的场合。因此，在进行项目组织设计时， 要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的、满意的组织 形式。
项目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着利益一致 3 .1 项目相关利益主体 的一面和利益冲突的一面。通常项目业主与其它项目相关利 益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立，而利益冲突 的一面使得项目出现问题或失败。
3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系
项目实施组织与项目其他相关利益主体之间也存在着利益 一致和利益冲突的关系。
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3.1.1 项目主要的利益相关主体
1．项目的业主:一般是项目的投资人和所有者
2．项目的客户:是使用项目成果的个人或组织 3．项目经理:是负责管理整个项目的人 4．项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业或组织 5．项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 6．项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部 门等
个项目的成本。
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2. 矩阵型组织结构具有以下优点：
项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组
织具有项目型组织的长处。 可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才 和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证 各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。 这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和 知识交流。
关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理
不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突 一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目 合同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实 施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和 调整双方的利益关系。
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2．业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在 项目管理中起到决定性的作用。
项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地 完成，并使利益相关者满意。
项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目 本身负责及对项目团队成员负责。
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项目经理与项目相关利益者关系图
项目委托人/业主
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3.2.2 项目经理的职责
1．确保项目目标实现 2．开发计划 3．组织实施 4．项目控制
成本 进度 计划
工作 范围
质量
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3.2.3 项目经理的权力
1．生产指挥权 2．项目团队的组建权
3．财权
4．技术决策权
责任大于权力!!!
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3.2.4 项目经理的能力
1．获得项目资源的能力
3.2 项目经理的责任和权力
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市建委、市环保 局、市消防局
政府审批机关
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R公司
周围居民 项目团队成员家 属