企业管理者：如何有效授权
有效授权的流程
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解有效授权的整个流程；●掌握授权前的准备；●了解如何选择授权对象；●掌握落实分工的技巧。
有效授权的流程想要做到有效授权一定要遵循一定的流程，也就是说，在授权过程中，授权者需要对受权者提供一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
概括来说，授权的流程主要包括授权前的准备、选定授权任务、选定授权对象、落实分工、跟进完成五个步骤。
一、授权前的准备授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求以及下属在执行工作时的权力范围等大量统计数据。
授权事项包括授权工作的内容、目标以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。
任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白要做什么、怎么做、能调动多少资源、有多少时间、享有什么权力、承担什么责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。
总的来说，授权前的准备工作主要包括七个方面：1.明确授权任务管理者要明确哪些任务和工作是可以授权的。
值得注意的是，管理者职能重点主要以制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制为重心，日常行政事务、生活后勤性事务以及简单的程序性事务可以安排他人执行。
具有专业性和技术性执行和操作，也不是专职管理者应该亲自去做的，管理者只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
具体来说，授权的任务应包括四个方面的内容：内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将其告知受权者，包括要做什么方面的事情、这件事情有哪些特征、可能遵循的因果关系和结构形式以及完成任务需按什么程序进行等内容。
目的不能让受权者对授权任务觉得莫名其妙，造成与公司业务不相符的感觉，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。
如何进行有效授权
❖ 进行控制：关键的控制因素，如预定的时间 或具体的预算限制，可以作为有效的制约条 件来引导和监控被授权者。
3Hale Waihona Puke 强化角色❖制定被授权者时，要把它们介绍 给团队成员，并把责任介绍清楚。 这有助于被授权者感到被团队接 纳，从而激发他们的责任感。
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的 自主型团队或项目小组中是当然的
6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术
和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作 出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才 能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
❖ 避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定， 尽早从严密控制转向放手
❖ 监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书 面报告等
❖ 检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及 直接观察
2、减少风险
❖制定应急计划，采取减少风险的措施， 防患于未然。
2、减少风险
❖ 密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到 的各种问题，列出所有可能发生的风险以及 应变措施，定期检查各项风险发生的机率
❖对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信 任员工，就不要用他。
❖如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条 理。
3、能有效授权的人
❖无不安全感 ❖对下属有信心 ❖用日程表定计划 ❖了解授权的价值 ❖确保员工受过培训
第三单元 如何进行有效授权？
1、选择任务
❖你必须确定哪些任 务可以或应该授权。
将任务组 合起来
培训员工
重新评 估员工
辅导被授权者 设立目标
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
有效授权五个步骤
有效授权五个步骤授权——高效能的秘诀：授权基本上可以划分成两种类型：指令型授权和责任型授权。
指令型授权：指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”，对每一步进行详细的指导。
有不少人一直就是这么做的。
可是这样做事情的实际效果如何呢？如果事无巨细全部都要一个人来做的话，世界上又有多少人能够做得到呢？有一种方法比这好得多，也更加有效。
这种方法的理论基础就是充分认可他人的自我意识、想象力、良知以及独立意志。
责任型授权：责任型授权的关注重点是最终的结果。
它给人们自由，允许自己选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。
起初这种授权方式费时又费力，但却十分值得。
通过责任型授权，可将杠杆的支点向右移动，提高杠杆的作用。
这种授权类型要求双方就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。
1. 预期成果。
双方都要明确并理解最终的结果。
要以“结果”，而并不是以“方法”为中心。
要投入时间，耐心、详细地描述最终的结果，明确具体的日程安排。
2. 指导方针。
确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。
不加约束的放任，最终结果只能是扼杀人们的能动性，让人们回到初级的指令型要求上：“告诉我你想要我做什么，我照做就是了。
”事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但不要告诉做什么。
要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，放手让他们去做。
3. 可用资源。
告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。
4. 责任归属。
制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。
制定具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。
5. 明确奖惩。
明确告知评估后结果——好的和不好的——包括财物奖励、精神奖励、职务调整等等。
信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。
但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。
我坚信，只要方法得当，这种责任型授权绝对能够让双方都受益，并且最终能够使善于分配工作的人用很少的时间做成很多事情。
如何进行有效的授权管理
如何进行有效的授权管理企业越来越需要授权管理来确保其系统和敏感数据的安全。
正确的授权管理可以确保只有经过授权的用户可以访问公司的系统和数据，防止未经授权的访问或滥用。
下面将介绍如何进行有效的授权管理。
一. 理解授权管理的重要性授权管理非常重要，这是因为它可以防止未经授权的访问和数据滥用。
在企业中，许多企业都需要给某些用户授权，以便这些用户可以访问特定的信息或系统。
当一个人被授权时，他可以访问和使用系统中指定的信息，但不能访问或使用系统中未授权的信息。
授权管理避免了重要信息被滥用、篡改、拷贝或窃取，防止有恶意的人利用这些数据做坏事。
它确保了敏感信息仅限于特定的人员或部门进行处理和管理，这可以提高信息保密性和完整性。
二. 建立合理的角色和权限分配机制为了保证企业数据和系统的安全性，应该建立合理的角色和权限分配机制。
这样可以确保每个用户只能访问那些与自己角色匹配的数据和系统。
例如，一个财务员的权限应该能够访问会计软件和财务报告，而不能访问生产部门的数据和系统。
确保角色和权限的分配是有序和一致的，可以避免漏洞或错误的权限带来的问题。
此外，确保授权管理和访问审核能够按照规定的流程进行可以提高管理的有效性。
三. 定期审查用户的权限控制作为授权管理的一个重要方面，企业需要定期审查用户的权限控制。
通过审查，企业可以确保其系统和数据仅受到授权访问。
此外，审查还可以查出有没有已授权的用户滥用访问权限。
企业应该定期审查不同角色的用户权限，以确保每个用户都有限制访问特定数据和系统。
例如，企业可以在员工入职后立即分配权限。
如果员工离职或升职，其权限也应相应地更新。
四. 实施访问控制访问控制是授权管理中最重要的策略之一。
通过访问控制，企业可以将特定的用户登录、访问、处理和退出设置成为可控制的操作。
访问控制可以监视和控制用户登录到系统、访问数据以及执行某些操作的权限。
可以实现以下几种访问控制：1.工具访问控制：可控制用户访问特定工具的操作。
如何进行有效授权
如何进行有效授权？现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。
而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。
而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
如何授权一、授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。
他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。
其中最主要的工作就是出主意，用能人。
具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。
其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。
因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。
如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。
各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。
以功授权，以资历授权则会贻误大事。
企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
如何才能有效地授权他人
如何才能有效地授权他人授权，是指将某种权力或职权交给他人处理的过程。
授权可以分为正式和非正式两种，正式授权通常需要签订授权书、委托书等文件，而非正式授权则可以是口头或书面形式。
在个人或企业管理中，授权是一种常见的方式，可以将管理权力分散给下属，从而提高工作效率，降低管理成本。
然而，授权也存在一定的风险，授权者需要考虑授权对象的能力、诚信等因素，才能有效地授权他人。
一、选择合适的授权对象授权的前提是找到一个合适的授权对象。
授权对象需要具备以下条件：1、能力。
授权对象需要具备执行授权任务所需的技能和知识。
2、诚信。
授权对象需要遵守相关的法律法规，不会滥用授权权力，保护授权者的权益。
3、责任心。
授权对象需要对授权任务负责，尽心尽力把任务完成好。
4、沟通能力。
授权对象需要具备良好的沟通能力，能够与其他人合作完成任务。
在选择授权对象时，授权者需要全面考虑。
不能仅以个人的感觉或好恶来决定，而是要全面考虑授权对象的能力、品德、经验等因素。
二、明确授权任务和授权范围授权需要明确授权任务和授权范围。
明确授权任务可以帮助授权者更好地了解授权对象需要做什么工作，从而使授权对象更容易完成工作。
明确授权范围可以使授权者有一个界限，不会超出授权范围。
如果授权任务和范围不明确，可能会导致授权者和授权对象的工作混乱，使管理效率下降。
三、制定详细的授权规则和流程授权需要制定详细的授权规则和流程。
授权规则包括授权者和授权对象的权限、责任、约束和奖励等方面。
授权流程包括授权者和授权对象之间的协作流程、信息交流流程、审核流程和评估流程等方面。
通过制定详细的授权规则和流程，可以使授权者和授权对象之间的工作更加清晰明确，减少工作冲突和误解，提高工作效率。
四、建立有效的沟通机制授权需要建立有效的沟通机制。
沟通是授权过程中非常重要的因素，它能够帮助授权者和授权对象更好地协作，完成工作任务。
有效的沟通机制包括：经常性的会议、工作汇报和信息反馈等方式。
管理者应如何进行有效授权
管理者应如何进行有效授权任何一个管理者,不管是高层的、中层的还是基层的，都有一个共同的愿望一获得成功。
但要获得成功,需要具备一定条件。
下面爱汇网整理了管理者进行有效授权的办法，欢迎大家的阅读!管理者进行有效授权的办法一、企业管理者有效授权的重要性（一）有效授权的发展与意义授权最初产生于20世纪60年代风起云涌的民权和女权运动中。
当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。
直到80年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。
20世纪90年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。
管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。
同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。
正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。
授权是权力下放的过程。
赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。
但授权远不仅如此。
授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。
有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。
例如，通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。
Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。
即Saturn工人组成了 150个小组，每组15人左右，每人的工作范围都很宽泛。
并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。
同时，Saturn工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。
这种Saturn承诺就是一种授权体现。
因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。
（二）有效授权能使员工明确目标亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标 --------- 个奋斗的目标。
有效授权方式.当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。
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企业管理者：如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。
据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。
通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。
同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担
责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。
有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。
”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。
”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。
小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。
要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。
目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到
什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。
这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。
现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。
结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。
这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。
所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。
在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。
打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。
”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。
例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。
这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。
只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。
只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，
必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。
诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。
同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。
这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。