微软IBM等著名IT公司组织结构图
组织行为学展示——组织结构-PPT课件
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
案例IBM组织结构
架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。
作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。
IBM的营销策略架构轮形图
IBM 的营销策略架构轮形图谈到一个企业营销的策略，我们常常会立即自各种P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各种作法，最后再予评论其作法正确与否。
当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误，但是若真要严谨地去剖析一个企业，或说是大企业，甚至说一个典型全球性质企业的行销策略，若单单只在外表看该企业的一些表象与作法，则很可能无法窥其堂奥。
笔者曾在IBM台湾公司工作达22年，历经许多营销与管理相关职位，并负责参与营销策略、政策的制订以及执行，可谓身历其境，特就短文，根据下绘之轮形图, 以IBM的文化与基本信念为中心, 予以分析直言，以享读者。
此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部分为IBM立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。
IBM根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。
本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现IBM运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。
其中又以定位策略为营销策略之房角石。
当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。
二、IBM公司的近代史在正式就轮形图说明IBM公司的营销策略之前, 让我们先了解一下IBM公司的近代史。
IBM公司成立至今已超过半个世纪，可分三个时代叙述之。
第一个时代是创办人华森父子主年之间，小1960年到1950，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。
在IBM持下的．华森开始研发计算机，并投身生产，一时之间，独领风骚，其它公司努力在后追赶, 这段时间可以说是产品导向的时代。
1960年代IBM推出360系统，在功能上属于均衡型态的计算机，即主机运算能力不算顶快，但是输入输出的设备却能与主机搭配良好且均衡运作，因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转(Million Instructions PerSecond)的计算机系统，但是整体系统的处理时间，或Total Process Time常为各家之冠，其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致，因之总体产生的速度与结果冠于对手的计算机, 在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。
IBM组织分析
成交价格：17.5亿美元
(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現 金6億元聯想股票，及5億美元的淨 負債)
2004年4月1日，联想集团的英文名 称由“Legend”改为现在的 “Lenovo”。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”，“-novo”是 一个假的拉丁语词，从“新的 (nova)”而来。
托马斯· 约翰· 沃森
小托马斯· 约翰· 沃森 小托马斯· Thomas J. Watson 文森特· 约翰· 沃森 1956 – 1971 利尔森
经营环境 新兴的电子计算机领域。 弗兰克· 卡利 市场领先者——雷明顿兰德 公司
约翰· 欧佩尔
路易斯· 郭士纳
小沃森的选择---成功带领IBM打入计算机 约翰· 埃克斯 市场并成为行业领导者
并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货商
联想并购前后全球各地 市场占有率变化
成功打通國際通路
2003年 联想与IBMPC业务对比
数据源 : IDC研究(2004)
聯想收購IBM PC業務後組織變動
交易前後股權結構
公眾 (HK)
联想 控股
IBM
公众 (HK) ~35%
联想 控股
IBM
~46%
低端产品总监
金融事业部总经理
电信事业部总经理 政府与教育事业部
大陆区:
华北方区总经理 华东区总经理 华南区总经理
技术总监
总经理
制造业、物流与交 通运输业总经理
台湾：台湾区总经理
香港区：香港区总经理
市场部总监
STG新旧组织结构对比
旧组织结构
不同产品销售给同一客户，内部抢生 意；只注重自己产品销售的市场，难 于交叉销售
微软的组织结构
微软的组织结构微软公司的组织结构：图错误!文档中没有指定样式的文字。
1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
基础研究部门（Research）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如错误!未找到引用源。
）中部分负责的一些产品和服务：视窗产品部：Windows操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
嵌入式操作系统（Windows Embedded OS）：为嵌入式装置设计的新产品。
CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。
办公产品部：Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
BackOffice：后台应用软件。
Exchange Server：微软公司著名的邮件服务软件。
其他服务类软件。
服务器和开发工具部：SQL Server数据库软件。
数据访问工具。
编程工具：如Visual 等。
BizTalk Server消费类产品部：家用和零售产品。
信息家电产品。
.网络服务。
MSF组队模型？MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法，该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责，并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。
矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
精心整理矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
1996一路“IBMIBM的因为给咨询IBM的人已经打了4年交道。
在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。
”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
图4-10IBM的五维矩阵组织架构IBMZ和其他人有相互作用。
各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。
(整理)IBM企业架构框架.
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
{组织设计}微软公司组织结构
（组织设计）微软公司组织结构微软的中国总裁原本不过是若干外国公司于中国的分支机构的管理者之壹。
可能因为微软的名气太大，微软中国老总的故事太多，才引起大家的许多好奇和疑问。
吴士宏、高群耀、唐骏从微软进进出出，使得多少人费了多少心思、多少笔墨去猜、去想、去争论。
那么，微软中国的总裁到底是壹个什么样的角色呢？微软中国原本是没有总裁的。
按照中国的现行的公司法，公司的最高管理长官叫做“总经理”。
“微软（中国）有限公司”是于北京注册的壹间外资独资公司。
事实上，于吴士宏出现之前，微软中国当时的掌门人杜家滨壹直使用的是“总经理”的头衔。
后来据说是因为吴士宏的到来，杜家滨“升任”总裁。
而于吴士宏的任期里，似乎也没有用过“总裁”的头衔。
高群耀于任的时候，名片上面的头衔是“总裁兼总经理”，这颇让人费解，实于想不出于微软中国公司，这俩个名头有什么区别。
如今因为唐骏，又多出了壹个头衔：“微软中国名誉总裁”。
既然是名誉，就只是代表了壹种“待遇”，和实际的权力就没有什么关系。
微软公司1992年于北京设立办事处，1993年成立北京测试中心，1995年成立中国研发中心，同年注册成立微软（中国）有限公司。
如今于微软中国旗下有四个相对独立的单位，俩个合资公司。
四个独立单位是：微软中国市场和销售部分、微软亚洲研究院、微软中国研究开发中心、微软全球技术中心。
其中除了全球技术中心于上海，其他三个部分均于北京。
俩个合资公司是：于北京的中关村软件技术有限公司、于上海的上海微创软件有限公司。
您可能会感到奇怪，第壹个独立单位为什么称做“市场和销售部分”?和所有的外国企业进入中国市场的步调壹样，微软于最初进入中国的时候也是以“微软公司北京办事处”的名义开张的。
通常来说，这样的办事处基本上就是壹个“销售办公室”（salesoffice）。
如今很多外国公司于中国的机构仍然是“北京办事处”。
这样的办事处能够做到很大，上百人甚至数百人。
基本的工作有三大内容：市场宣传、销售、技术支持。