管理学 第五章领导学(0712)

一切都由自己决 吸收下属参与决 定，独断专行，从 策，最后决策由集 不考虑别人的意见 体讨论作出，领导 只起协助的作用
下级拥有很大 下级拥有相当大的 的自由度，而 下级拥有的 工作时只有服从， 工作自由度和灵活 且要求自负其 自由度方面 没有自由度 度 责
（2） 李克特的两种领导方式
密执安大学的研究员R．李克特(Rensis Likert) 及其同事在1947年通过发现了两种不同的领导方式。 工作导向型的领导行为——关心工作的过 程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得 良好绩效、满意的工作期限和结果评估。 员工导向型领导行为——关心员工，并有 意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素， 即重视人际关系。 研究进一步发现，员工导向的领导者与 高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向 的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
第五章
领 导
所谓领导职能就是指通过管理者实施 影响下属的领导行为，把组织成员的个 体目标与组织目标进行有效的匹配，从 而使组织成员能够为组织目标的实现作 出贡献。
第一节 领导与领导理论 一、 领导的内涵
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；
也就是指能够影响他人并带领大家达成一定目标的人。 二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者” 所从事的活动。也就是管理者利用组织赋予的职权和个 人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组 织目标而努力工作的活动过程。 所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以 是作用于被领导者的一种活动。领导和管理、领导者和 管理者是有区别的。
“领导”与“管理”的联系与区别
◆ 领导是管理的一个方面，属于管理活动的 范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还 包括其他内容，如计划、组织、控制等等。 ◆从行为方式来看，它们都是组织内部通过 影响他人的协调活动来实现组织目标的过程， 但两者的权力作用基础是不同的。管理是靠制 度权力对下属行为进行命令来完成的。而领导 既可能靠制度权力，也可能靠自己的个人能力 影响着下属的行为来完成组织目标。 所以，从这一角度来讲，有效地进行 领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条 件之一,也就是说有效的管理者首先必须是一位 具备较高领导艺术和能力的人。

权力的类型
感召的权力
专家权力
合法权力
奖赏权力
惩罚权力
合法权力：由于占据某一职位所相应得到的一 种权力。 奖赏权力：通过报酬、晋升等奖赏的手段来对 他人施加影响的一种权力。 惩罚权力：通过恐吓、威胁等等控制手段来对 他人施加影响的一种权力。 感召的权力（模范权）：指一个人具有某种独 特的智慧或个人品质而对他人产生的一种影响力。 专家权力（专长权）：由于某个人具有某种专 长、特殊技能或知识而对他人产生的一种影响力。
四、 领导方式及其理论
领导方式的基本类型 领导方式(1eadership)是一 个回答怎样领导(leading)的问题，有 关其理论主要有两类： 领导方式行为论 领导方式情景论
领导的特质理论
特质理论也称伟人理论。 特质理论侧重研究领导 者个人特性对领导有效 性的影响，最初是心理 学家开始研究的。 该理论假定优秀的领导 者具备某些特质，组织 可以通过对这些特质的 识别来选拔“正确”的 领导。
行为表现 对职工和生产都不关心，即只以 最低限度的努力来完成必须做的 工作和维持人际关系。 极少关心生产，而只关心人。领 导者一般只考虑怎样形成一种使 人感到轻松愉快的环境，而对如 何完成企业的目标并不关心。 对人和生产都有适度的关心，即 领导者既用正常的效率完成生产 任务，又保持一定的士气。
领导效果 效率较低
因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 虽然在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这 样，他们的管理才会真正有效。但是一个人处在组织的管理岗位是 一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。
二、 领导的作用


指挥作用
协调作用

激励作用
三、 领导的权力构成
权力，最简单的理解，就是影响别人行为 的能力。 从其影响力的来源看，可分为：职位权 力和个人权力。 从其领导者影响力的建立基础来看，可 分为：
图5—3 情境领导模型
下属的成熟度
下属的成熟度：


M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿；
M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工 作； M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。

在此基础上，领导方式和任务成熟度之间 的关系如图11—3所示。
最明显的表现 决策
居中 以力服人
最高 以理服人
最低 放任、不予干涉
领导不参与决 策，不插手， 完全由集体决 定出 与下级既可能 友好地交往， 也可能没有任 何联系 不作任何奖惩
具 体 特 与下级保持相当的 与下属没有任何心 点 与下级之 有 间的关系 心理距离，很少参 理上的距离，积极 参加下属的活动 加下属的活动 以 下 几 个 对下属奖 能依据客观事实采 惩罚多，奖励少 方 惩方面 用奖惩并用的手段 面
环境的好坏对领导目标的影响
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。 对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完 成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好 时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如 果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较 好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。 菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了 以下结论，如表11—1所示。领导环境决定了领导的方式。 在环境较好的I、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅶ情况下，采 用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比 较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。
高 高关怀 低定规 关 高关怀 高定规
怀
低关怀 低定规
高定规 低关怀
低 低
定 规 高
图5-1 俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
（4） 布莱克和穆顿的管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆 顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理 方格论。这一理论充分概括了上述两项研究 所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方 格划分出81种领导风格，但真正有代表性的
1、领导方式行为论
（1） 勒温的三种极端的领导作风 勒温认为：领导者在领导过程中表现 出来的极端的领导作风有三种类型：专 制作风、民主作风、放任作风。而且， 他还认为这三种作风的特点和表现形式 都是不同的，下面来看一下这三种作风 的特点和表现形式有什么不同。
领导作风
专制作风
民主作风
放任作风
领导效果
是其中五种。
9 8 7 关 心 人 6 5 4
1.9 乡村俱乐部型管理
团队型管理 9.9
5.5 中庸之道型管理
3
2 1 1.1 贫乏型管理 1 图5—2 管理者方格 2 3 4 5 任务型管理 9.1 6 7 8 9
关 心 生 产
领导方式类型
1.1型即贫困 型领导方式 1.9型乡村俱 乐部型领导 方式 5.5型中庸之道 型领导方式 9.1型任务型 领导方式
（3） 弗莱西曼的四分图理论
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的 比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的 一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度， 即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度 (initiation of structure)。 关怀维度代表领导者信任员工和尊重下属 的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察 群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。 根据这样的分类，领导者可以分为四种基 本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低 关怀一高定规和低关怀一低定规。
E ＝ f ( L,
F,
S )
其中，E是领导的有效性，L代表领导者， F代表被领导者，S代表环境，f表示函数关系。
（1） 菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式， 各种领导方式都可能在一定环境内有效。 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的 影响。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方 式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作 的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多 用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式 (低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向 于人际关系型的领导方式(高LPC型)。
效率较低
效率较低
只关心生产而很少关心人，即领 导者只考虑工作效率，而对人际 关系却不怎么理会。
对生产和人都极为关心，即领导 者通过协调和综合工作相关活动， 使其的任务基本实现又能使员工 的士气高昂。
效率较低
9.9型团队型 领导方式
效率较高
2、 领导方式情境论（ 领导权变理论）
该理论认为一种具体的领导方式不会到处都 适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环 境的变化而变化。这种关系可以用以下公式表示：
（2） 路径——目标理论
路径一目标理论是罗伯特· 豪斯(Robert House)发展的 一种领导权变理论。 “路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现 工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危 险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致， 豪斯确定了四种领导行为： – 指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及 他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体 指导； – 支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀； – 参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他 们的建议； – 成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属 发挥出自己的最佳水平。