HR素质能力模型
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
hr胜任力模型的核心能力
hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。
只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。
3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。
4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。
5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。
以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。
这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
HR招聘人才的三大素质模型
HR招聘人才的三大素质模型HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。
人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。
其中HR招聘人才有三大素质模型，在选择该职位任职人员素质的对照模型。
其一，品质包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。
通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。
其二，能力与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。
这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（等方式能很容易的测评出来。
还有另一种能力，就不是那么容易显现。
比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源来保证工作的正常运转。
这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。
还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。
我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。
其三，特点三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。
所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不回往外部寻求相关资源。
人力资源能力模型
人力资源能力模型
人力资源能力模型是一个概念框架，用于描述员工在组织中成功所需要具备的能力和素质。
它通常包括以下几个方面：
1.知识：员工应具备的特定领域的知识和信息，包括技术知识、行业知识和市场知识
等。
2.技能：员工完成特定任务所需要的技术和能力，包括基本技能、沟通技能、解决问
题能力和创新技能等。
3.能力和素质：员工在工作中表现出来的个性特征和品质，包括自我管理、团队协作、
适应性、责任心、决策能力、领导能力和执行力等。
4.动机和价值观：员工对工作的态度和内在驱动力，包括职业兴趣、工作满意度、职
业发展目标和组织文化匹配等。
根据不同的组织特点和职位要求，人力资源能力模型的具体内容会有所不同。
它可以帮助组织明确员工需要具备的能力和素质，以便制定相应的培训计划和职业发展计划，从而提高员工的绩效和组织的竞争力。
员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/c3ef394a5e0e7cd184254b35eefdc8d377ee140a.png)
员工能力素质模型[HR必备] 哎呀，你们可真是不知道我这个HR小姐姐的苦啊！每天要面试那么多人，还要评估他们的能力素质，真是让我头疼不已。
不过，为了帮你们减轻点负担，我这就来给你们讲讲员工能力素质模型，让你们在招聘的时候也能更加得心应手！咱们要明白什么是员工能力素质模型。
简单来说，就是用来衡量一个人在工作中能否胜任各种任务的一套标准。
这个模型里面包含了很多方面的因素，比如沟通能力、团队协作、解决问题的能力等等。
好了，废话不多说，让我们一起来详细了解一下这个模型吧！1.1 沟通能力说到沟通能力，那可是非常重要的一个环节哦！一个沟通能力强的人，不仅能够更好地与同事合作，还能够在工作中更好地与客户沟通，提高工作效率。
那么，什么样的沟通能力才能算是好的呢？要注意自己的语言表达是否清晰明了，避免使用一些生僻的词汇或者专业术语，让别人听不懂。
要注意自己的语气和态度，要让人感觉你是一个亲切友好的人，而不是一个冷漠无情的机器。
要注意倾听别人的意见和建议，这样才能更好地与别人沟通嘛！2.1 团队协作团队协作可是现代职场中非常重要的一环哦！一个善于团队协作的人，不仅能够更好地与同事相处，还能够在工作中发挥出更大的价值。
那么，怎么样才能提高自己的团队协作能力呢？要学会尊重别人的意见和观点，不要总是觉得自己的想法才是正确的。
要学会分享自己的想法和经验，这样才能让大家共同进步。
要学会承担责任和义务，不要总是把功劳推给别人。
3.1 解决问题的能力在工作中，我们难免会遇到各种各样的问题。
一个善于解决问题的人，不仅能够更好地应对各种挑战，还能够在工作中取得更好的成绩。
那么，怎么样才能提高自己的解决问题的能力呢？要学会分析问题的根源和原因，不要总是急于求成。
要学会从多个角度去思考问题，这样才能找到最佳的解决方案。
要勇于尝试和实践，只有不断地尝试和实践，才能真正地提高自己的解决问题的能力哦！员工能力素质模型是我们在招聘和评估员工时的一个重要参考依据。
金蝶HR产品培训--能力素质模型讲义
对任职者进行能力素质评估并形成人职素质符合度评估情况
根据职位能力素质模型要求，在该职位任职者的职员信息管理中生成 该职员的能力素质信息表；
将职位能力素质模型自动分配到职位说明书的能力素质要求中，建立 职位任职者素质衡量标准；
职位能力素质模型可以在后续业务环节被应用：
招聘时根据职位能力素质模型对应聘者素质进行评价； 根据职位能力素质模型对任职者进行能力素质评估； 在绩效评价时可以引用职位能力素质模型中的能力素质要求作为考核指标
能力素质的定义：在特定工作岗位上、发挥特定作用的过程中、在特 定机构或文化中都能取得优异业绩的那些特征性能力。
能力素质的分类： 知识技能
能力
价值观
为完成某一特定工 作而需要具备的学 识、本领、技巧、 经验等。如，知识 包括专业知识、公 司知识等；技能包 括计算机技能、英 语技能等
人在长期发展过程 中形成的持久而恒 定的特征。如，人 际理解能力、培养 他人能力等
对于想构建基于能力的人力资源管理体系的企业来说，最难的在于建 立适合自己企业的能力素质模型。建议通过引入咨询公司的方式，利 用咨询公司的行业经验和专业方法（如BEI等方法），帮助企业建立适 合其行业发展特点和企业发展阶段的，代表高绩效表现的职位能力素 质模型体系，并推动后续的应用。
能力素质及能力素质模型的定义
； 可以根据职位能力素质模型的素质要项安排相应的培训课程
招聘时根据职位能力素质要求对应聘者素质进行评价
能力素质模型建立之后的首要应用，就是可以在招聘环节根据职位所 需的能力素质要求对应聘者进行评价
人力资源 各岗位胜任力模型表 海尔员工能力素质模型
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
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绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
结果 确认
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薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
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improvement to raise
the绩pe效rfor管ma理nce bar
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
Project Mgr Gr 7
1
Project Mgr Gr 8
2
Project Mgr Gr 10
3
Technical Svc Mgr (11)
1
Snr Exec IT Mgr (12)
2
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序
职位素质描述工作表
类型: 事业部:
核心素质 专业素质
日期:
职位名称
Agility
排序
素质能力名称
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
职位素质描述的定义和目的
什么是职位素质描述？ 指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过
程。从而建立每个职位的素质要求的描述。
为什么进行职位素质描述？ 用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质
和能力方面评估任职者。
职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。
职位素质描述的参与角色
需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6 名与职位相关的管理者/专家组成。
例如分以下几种情况： 一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门
内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。 高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内
mSaetclheesc” ftoirothne /
capabilities needed
• StrSentgathfefniinntgernal
sourcing for key
选拔 assignments
• Build sustainable talent pools for critical roles/ functions
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
素质能力的各种应用及其影响力
• Attract and retain key
Ctaalernet er Path • MSorye stratnesmparsent and
reliable career flow
S• Muacnacgeecsarseeiron
transitions from one
继承计划 role level to the next
• Incent right talent
Rewards depth/breadth for the
business
报酬 • Recognize and retain key talents
其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。 专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资
源高级代表。 高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。 其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名
组长进行主持。
职位素质描述的参与角色（续）
为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则： 事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应
2010/09/09
素质能力模型的应用
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
目录
回顾
回顾
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
1. 职位描述的分析
2. 职位素质描述的工作表准备
职位素质描述工作表
类型: 事业部:
核心素质 专业素质
日期:
职位名称
Agility
排序
素质能力名称
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
Project Mgr Gr 7
Project Mgr Gr 8
Project Mgr Gr 10
Technical Svc Mgr (11) Snr Exec IT Mgr (12)
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备
委员会组织会议讨论。 确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。 确定分析的素质能力的顺序。 成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。
职m业ana道gem路en设t 计
• BeDxupieledrvtiinsedeulsotrpy-lmeadeinng t • Dev&elopTtreachinnicianl legaders
• Accelerate pace of learning
培训和开发
关键 素质指标 (KCIs)
• Attract/identify “best
由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。 事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当
级别进行审核合批准。
资料准备 素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型）如果可能）
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序 4. 设置期望的“精通层级” 5. 审核、批准职位素质描述
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。
职位说明书
责任范围＝核心素质“团队合作”
职位素质描述的流程 － 核心素质能力