军工科研院所改制

公司治理结构优化
从“老三会”到“新三会”，通过 公司治理结构的改造与优化，明确 公司管控与决策程序，完善“三会 一层”的权责匹配，适时推进“职 业经理人”制度体系。
组织模式优化与创新式”的组织架构，明确责权利体 系；同时，拓展新业务的组织模式， 形成更加开放的组织边界，探索军 民融合落地的“创新平台”与“共 享机制”。
经营导向的目标与计划体系构建
从“任务计划”导向“经营目标”，构建基于“经营成效”的多级目 标管控体系，形成“专业+项目”的分级计划管理体系，实现战略与 行动的协同。
导向能力提升的考核体系构建
聚焦“经营”靶心，挖掘“驱动因素”与“能力短板”，从关注当前、 兼顾发展的角度建立“业绩达成+能力提升”的双维度绩效评价与管 理机制。
军工科研院所改制 市场化方向大势所趋
佐佑观点
军工科研院所改制的目标是建立现代企业制度，促进国防科技成果的转化与 产出。军工科研院所转企的路径可以被归纳为转变和兼并两大方式四种途径。
方式一：直接转企。军工科研院所由传统事业单位转变为企业（整体转企）， 或在内部设立市场化平台（局部转企）。
方式二：并入/兼并。原有军工科研院所转变为企业的研究部（并入），或 兼并一些与自身研究开发相关的企业（兼并）。
部分军工科研院所 军工科研院所改革分 分类改革方案报审 类原则标准出台
首批41家军工科研 院所转制启动
试点改制消息渐少， 改革步调放缓
2015
2016
2017
2018
2019
2020
军工集团改革
国企改革
军工科研院所改制
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军工科研院所改制 尚待突破
随着军队改革接近尾声，军品定价改革逐步落地，未来一个周期军工企业的潜力和活力将被最大 化激发，而“军工科研院所改制”将成为军工集团进行市场化改革道路上最重要的一项工作。随着 2017年首批41家试点单位确认与2018年兵装集团自动化研究所改革方案获批，军工科研院所改制正 式步入实施阶段。尽管近年来节奏放缓，效果未达预期，但面临国企及军工集团改革的持续深化，军 工科研院所改制势在必行。
长效激励机制建设
“主动试点、迭代改进”，借助混改、
军民融合、科技成果转化等政策，尝 试推进岗位分红、项目分红、股权、 期权等长效激励机制建设，建立相匹 配的业绩评价与核心人才筛选机制， 通过激励政策释放人力资本整体效能。
差异化组合激励 模式设计
建立基于岗位薪酬、绩效薪酬、激励 薪酬的“三元薪酬体系”，丰富“薪 酬激励”的内涵与边界，建立针对包 括岗位绩效、经营绩效、战略绩效、 事业成长等不同价值成效与发展周期 的薪酬激励要项，设计针对一般人员、 核心骨干、领军/带头人的“差异化组 合激励模式”，激发不同高知人群的 价值动力与发展潜力。
匹配规律、动态发展
改变主人的身份意识，强化基于目标的经营责任，在提供事业平台的同时，建立个人赋能与 发展机制，形成基于战斗友谊的团队氛围，乃是激发人力资本效能发挥的有效途径。
为此，佐佑将围绕“持续性的人才发展与赋能”，提供如下相关领域的管理咨询服务。
多维通道与差异 化路径建设
基于“长家分离”，建立符合专业建 设需要的多维职业发展通道；基于 “项目+专业”双重定位，赋予各层 次专业人才明确角色，匹配相应责权 利；根据成长规律，策划“专业纵深” 与“多元复合”差异化的专业人才成 长路径与发展机制。
两级分配机制优化
一次分配导向“价值创造与产出”， 在保持固定工资稳定“硬增长”同时， 强化浮动工资有效驱动，尝试产值承 包、利润计提分享、超额回报共享等 机制的创新应用。 二次分配导向“责任与能力”，围绕 项目及专业等“工作角色”，通过 “内部项目制”、“分级积分制”等 方式提高激励的“有效性”与“精准 性”。
无论采取哪种方式，建立市场化的现代企业管理机制都将是必然选择。
路径清晰、大势所趋
⚫ 整体转企
军 工
⚫ 局部转企
科
企
研
业
院 所
⚫ 并入
⚫ 兼并
市场化管理机制改革
经营计划管控体系
职业经理人选聘
员工价值评估体系构建
三会一层构建
职业发展多通道建设 三元工资制改革
中长期激励
任职资格体系
科研生产一体化组织模式优化
经营绩效体系变革
核心人才培养
领导力建设
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从“单位”到“企业”：体系化的组织战斗力构建
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》
“完善现代企业制度。推进公司制股份制改革，形成股权结构多元、股东行 为规范、内部约束有效、运行高效灵活的经营机制。健全公司法人治理结构，重 点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督 机制。深化企业内部用人制度改革，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为 基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的 合理流动机制。”
• “事业体制”，上传下达、领导 指令，稳定为主，牺牲效率；
• “行政化机制”，缺少现代企业 管理理念，灵活性与持续创新的 意识与勇气不足。
管理 效率
劳动 效率
• “财政拨款”，旱涝保收，缺少 主动提升产出效率的动力；
• “国家编制”，铁饭碗、论资排 辈、死工资，人力资本的效能与 潜力激发有限。
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“建立市场化薪酬分配机制，实现收入能增能减。建立健全与劳动力市场基本适应、 与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。完善市场化薪酬分配制度， 优化薪酬结构，坚持向关键岗位和核心骨干倾斜，坚持与绩效考核挂钩。统筹推进上市公 司股权激励、科技型企业股权分红、员工持股等中长期激励措施。”
长短结合、激发效能
潜水观望、不如提前筹划。
效率制约、突破在即
• “厂所分离”带来的隔离使得研制体系相对封闭，条块分割，预研与生产脱离，专业化 整合与协同效率有限；
• 面位未来产业“小核心大协作”的模式，现有体系下行业划分过细、研制标准不一，无 法实现更大范围的协作与创新，甚至造成局部竞争与利益冲突。
• 计划经济体制与市场经济 体制脱离，预研、研制产 品价值难以衡量，很少纳 入市场有序竞争；
改变“上班拿工资、干活拿奖金”的旧理念，建立“基于能力、导向价值，关注效率、内外 公平、关注长远”的新激励机制，明确薪酬总额与各薪酬要项发放的依据与管理导向。
为此，佐佑将围绕“上下贯通的激励体系建设”，提供如下相关领域的管理咨询服务。
动态化总额管控 机制建设
结合“一适应、两挂钩”，选择、设 计薪酬总额与经营成效及效率挂钩的 管控指标；强化“激活存量”与“释 放增量”的薪酬总额管控策略，明确 工资、福利、项目奖金、专项奖等各 类总额要项的“切块”与“统筹”。
《关于经济建设和 国防建设融合发展 的意见》
2017.03 - 2017.07
三批混合所有制改 革企业名单公布
2017.01
首家军工企业股权 激励方案获股东大 会通过
• 国有资本投资、运 营公司改革试点
• “双百行动”发布
• 央企公司制改革全 部完成
• 《中央企业混合所 有制改革操作指引》
2019.10
聚焦经营、提质增效
“项目为重、后墙不倒”的同时，也须关注经营成效，算大帐、算清账，找到短板，持续改进， 形成长久战力，保持“直道领先”，而非总是强调“弯道超车”。
为此，佐佑将围绕“全生命周期的目标管理”，提供如下相关领域的管理咨询服务。
战略澄清与经营解码
将 远 期 战 略 落 实 为 年 度 经 营 主 题 ， 构 建 “ 战 略 澄 清 ” —“ 战 略 解 码”—“目标执行”—“经营复盘”的管理机制，形成完整的“战略 管理能力”。
专业人才队伍规划
基于“分级专业技术体系” ，从数 量、结构、能力、用工模式等方面 进行人才队伍建设规划，匹配“核 心专业建设”、锁定“关键能力”， 激活“人力资源效能”。
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从“任务”到“目标”：持续性的经营能力培育
《2019年中央企业负责人会议》
“要确保实现高质量的稳增长，在保留净利润、利润总额、资产负债率3个指标基础上， 2020年起中央企业经营业绩考核将新增营收利润率、研发（R&D）经费投入强度指标， 形成“两利三率”指标体系，引导企业更好实现高质量发展。”
2020（预期）
改
革 力 度
2019.03 – 2019.11
• “两利三率”指标 体系构建形成
• 国企改革三年行动
2018.07 – 2018.08
方案出台
2015.08
《关于深化国企 改革的指导意见》
2015.09
国企发展混合所有 制经济的意见出台， 军工业是重点之一
2016.02
十项改革试点
2016.07
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军工科研院所改制落地：尊重历史、把握节奏、持续推动
改制大势所趋，方方面面涉及组织各个末梢神经，在内部管理机制的转换与重新构建上不能一 蹴而就。面向未来的同时，也须尊重历史，有策略、有步骤、有重点、有节奏的进行系统性优化。
军工行业作为国企改革的重点领域，随着两核、两船资产重组优化、航空工业集团入围央企国有 资本投资公司试点名单、41家军工科研院所改制方案成型、十大军工集团资产证券化水平持续提高、 混合所有制改革试点突破、科技成果转化与军民融合深入实施等工作的持续推进，“纵深化”改革的节 奏与力度已然显现。
改革提速、纵深前行
专业人才动态盘点
改变“职称、学历、工龄”等晋升硬 条件，建立“项目产出、专业贡献、 人才培养、内外影响”等导向“综合 能力”的人才标准；基于软硬结合的 “任职资格标准”，形成人才发展性 评估与盘点机制，识别队伍结构性能 力短板，寻找培养出发点。
培养模式的创新实践
匹配“技优而仕”的传统，为各级 管理者提供“管理赋能”，建立聚 焦“典型管理场景”、以“实践任 务”为核心、贯穿一定周期，而非 点对点、上大课的“主题式”培养 模式，通过分级分层、逐层衔接的 方式，实现持续的能力植入与实践 成效。