食品公司组织结构设计原理
“效率王”娃哈哈的组织体制
娃哈哈极高的运行效率与其特色的组织机制高度相关：一是高度扁平化的组织机构，组织上下信息流动路径短，领导者可以快速获取真实信息，促进决策的及时性和准确性；二是集中指挥、分级授权，总部和领导承担指导和赋能的角色，被授权者根据目标任务自由发挥自身才能；三是采用全面预算来明确任务和防控风险，实施承担责任制度来激发员工共创共享的积极性；四是现代信息技术助推各级决策的速度和质量，同时通过发布相关信息促进内部资源共享和业务单元竞争比超；五是能上能下的人才胜任力管理机制，尊重客观事实，充分激活企业人才队伍，保障高水平的执行力。
“效率王”娃哈哈的组织体制娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因在于三个方面：首先，宗庆后高度敬业和其敢于做决策；其次，宗庆后获取的信息是高质量和系统性的；再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责。
■ 文 / 邬爱其*组织体制：一个大脑、N个终端从组织体制对娃哈哈运作效率的支撑模式来看，其基本原理主要在于：第一，高度集权决策和全面预算管理构筑了企业各级管理人员和员工的行动框架，可以有效约束其相关行为，保障企业在限定的决策范围内开展工作；第二，分级授权和承包经营实现了对企业各级管理人员和员工的有效激励，可以使其在职权范围内自主开展工作，并使工作成果与部门和个人绩效挂钩；第三，基于信息共享的内部竞争和基于“黑板干部”的用人机制形成了激励与约束相结合的组织机制，促使管理人员和员工在受到约束的同时拥有自主发展的空间，避免过于约束或过度激励带来的问题。
这种组织体制有效地支持和促进了娃哈哈以往30多年的持续创新发展。
组织体制：高度扁平的组织架构大公司往往组织结构很复杂，但与其相反，娃哈哈走的是一条“娃哈哈特色发展道路”，组织结构异常简单，高度扁平化，一个总经理、三个副总及各业务部门就构成了整个娃哈哈的管理组织。
项目决策最多通过三层：普通员工上报部门负责人，部门负责人再上报给副总，副总最后报给宗庆后。
农场食品制造业公司组织结构
农场食品制造业公司组织结构
1、行政部（总务部）、人事部、财务部、采购部、研发部、售后服务部、销售部、总经理办公室、生产部、质量部、技术部等
2、需要营销，财务，管理等部门的。
3、行政部、销售部、财务部、计划部、采购部、工程部、生产部、品管部、资材部当然还要食品家厂的具体情况和规模大小,以及公司的发展需求而设立可行的部门。
扩展资料：
组织架构理论依据：
1、组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。
2、因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。
3、组织架构的设计并非随心所欲，应当依据必要的理论基础，这里，组织结构设计的主要出发点是组织的权变理论观。
论述了组织的权变理论观——组织是一个由分系统所组成，并由可识别的界限和其环境系统划分开来。
4、权变观不仅探索了解组织与环境之间的关系，而且分析分系统之内和各系统之间的相互关系，从而得到变化因素的关系模式或构图。
它强调组织的多变特征，并力图研究组织在变化的条件下和
特殊的情况下如何进行经营管理。
各种权变观的最终目标是提出最适用于具体情况的组织结构设计和管理活动。
食品公司薪资绩效结构
组织架构及薪资管理体系一、组织架构：部门组织架构——本着公平、公正，多劳多得、不劳不得，按劳取酬的基本分配原则，特制定以下工资制度及绩效考核制度，以期达到奖励先进，督促后进的目的。
1、薪酬组成基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金1.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。
正常出勤即可享受，无出勤不享受。
1.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
1.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。
绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。
1.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。
公司6职级（包含6级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。
1.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。
1.5.2其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。
1.6 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。
1.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。
1.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。
2、试用期薪酬2.1 试用期间的工资为（基本工资+补贴）的80%。
2.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。
2.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。
3、见习期薪酬见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。
4、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。
食品有限公司厂房工程施工施工组织设计方案
目 录第一章 概况 (2)第二章 主要工程数量 (4)第三章 施工组织及进度安排 (6)第四章 临时工程 (11)第五章 主要工程施工方案和施工技术措施 (12)第六章 工程创优规划和工程质量保证措施 (39)第七章 工期、安全保证措施 (42)第八章 环境保护及文明施工 (46)第一章 概况1.1编制依据1.1.四川福欣食品有限公司厂房工程施工招标文件、设计图纸、工程量清单；1.1.2现行建安工程施工及验收规范、工程质量检验评定标准；1.1.3现场调查资料；1.1.4相关工程施工经验。
1.2工程概况本工程为四川福欣食品有限公司厂房，总建筑面积79558.03㎡（其中包括科研楼：1864.9㎡；食堂：600㎡；辅助用房：720㎡；门卫：106.08㎡；综合楼：6998.72㎡；）。
占地面积为86745.68㎡。
厂房位于四川省绵阳市梓潼县经开区产业园内。
该厂房长度分别为：1#厂房：275.5m；2#厂房：158m；3#厂房：158m。
其中：1#厂房：1# ~6#柱为三连跨75.95m（23.95m+26m+26m）柱间距7m，柱顶标高8.55m；7#~38#柱为五连跨124m（23.95m+26m+26m+24.1m+23.95m）柱间距7.5m，柱顶标高8.55m，其车体厂房采用天窗采光、排气，一台 t行吊；2#厂房：柱为二连跨50m（23m+27m）柱间距8m，柱顶标高10.4m；其车体厂房采用天窗采光、排气；3#厂房：柱为二连跨63m（21m+21m+21m）柱间距8m，柱顶标高8.55m；其车体厂房采用天窗采光、排气；厂房结构型式为实腹式门式钢架，主结构用钢材均采用Q345，未特别注明外连接板一律为8mm厚Q345板，柱间支撑、非焊接结构型钢构件圆钢采用Q235钢。
用于焊接结构的型钢构件采用Q235.B钢。
钢结构连接螺栓采用GB（10.9级）大六角头高强度螺栓。
屋面、墙体檩条均采用钢材质量符合《碳素结构钢》（GB/T700-2006)规定的Q235钢要求， 2.1m以下采用M5.0混合砂浆砌筑页岩空心砖，2.1m以上采用复合彩钢板围护。
食品行业组织架构图
食品行业组织架构图1. 介绍该文档描述了一个典型的食品行业组织的组织架构图。
这个组织架构图展示了不同职能部门之间的关系以及信息流动的路径。
2. 组织架构图CEO- 负责制定公司整体战略和目标。
- 管理高级管理团队。
功能部门2.1. 供应链管理部门- 负责供应链的规划和管理。
- 管理采购、物流和供应商关系。
2.2. 生产部门- 负责产品的生产和制造过程。
- 管理生产设备和工人。
2.3. 品质控制部门- 负责确保产品质量符合标准。
- 进行质量检查和测试。
2.4. 销售部门- 负责销售产品和服务。
- 管理销售团队和渠道。
2.5. 市场营销部门- 负责市场调研和制定营销策略。
- 管理品牌推广和市场活动。
2.6. 研发部门- 负责产品研发和创新。
- 进行新产品的设计和测试。
2.7. 人力资源部门- 负责招聘和培训员工。
- 管理员工福利和绩效评估。
3. 沟通与协作不同部门之间通过各种沟通渠道进行协作和信息交流，以确保公司的运作顺畅。
这些沟通渠道可以包括会议、电子邮件、内部通讯和定期报告。
4. 决策与层级在该组织中，决策层级通常是自上而下的方式。
CEO负责制定整体战略和目标，部门负责人负责制定部门的具体计划和决策。
5. 总结该组织架构图展示了一个典型的食品行业组织的各个部门和职能之间的关系。
它提供了一个清晰的视觉，帮助员工和管理层理解公司的组织结构，并促进合作和沟通。
第二章宴会部的组织与工作职责
第二章宴会部的组织与工作职责宴会部的经营和管理是通过一定的组织形式来实现的。
组织是为完成宴会部经营管理任务而结成的集体力量，在人群分工和职能分化的基础上，运用不同职位的权力和职责来协调人们的行动，发挥集体优势的一种组织形式。
宴会部组织是管理的工具，是为宴会部生产和管理服务的网络，其组织的状况关系到宴会部的开作效率、产品质量、信息沟通和职权的履行等。
宴会部要想健康、有序、高效运转、必须建立合理效的组织网络，制定严格的管理的和岗位责任制度，配备素质的各级管理人员和工作人员，进行科学合理的生产分工，使每位员工明确各岗位的职责和任务，各行其职，明确宴会厅和宴会厨房的职能和生产范围及协调关系，为宴会部的目标而努力工作，真正发挥组织的集体效能，增强宴会部的吸引力和市场竞争能力，取得最佳经济益，实现组织管理目标。
第一节宴会部的功能与经营特点宴会的经营单位并不只限于大型餐厅或五星级饭店，小型餐厅同样可以从事宴会的经营。
一般餐厅所设置的贵宾室或包间即可作为小型宴会举办的场地。
而在规模较大的饭店中，宴会厅通常独立于餐饮部门之外，另行成立宴会部，负责一切宴会事宜。
国际上一些旅游业发达的国家和地区对宴会的管理相当重视，将宴会部从餐饮部分离出来成立独立的部门，以利进行各种宴会促销活动和管理，但在我国大部分饭店中宴会部是餐饮部的直属部门。
一、宴会部的功能宴会部的功能不仅仅是以饮食为中心的餐宴占主体地位，它的经营项目呈现出多样化：有会议、研讨班、展销会、时装表演、新闻发布会等。
因此，虽说是宴会部，但他们的实际用途早已大大地超越了原有的界限，已作为多目的的部门而被开发利用。
宴会部管辖的餐厅，除了各种风格的小厅外，一般为多功能厅，它具有多种用途，且面积较大、设备齐全、舒适美观，可以根据客人的不同需求开展多种多样的经营活动。
多功能厅常设有活动墙板，可以根据需要调节大小，同时宴会部还备有活动舞台、活动舞板、视听设备、会议设备等。
这些优良完善的设备、设施，为客人进行各种规格、各种形式的活动提供了有力的保障和极大的方便。
对2020年屈臣氏公司组织结构设计
对2020年屈臣氏公司组织结构设计该公司简介:屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌。
屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400间零售商店，聘用98,000名员工。
集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。
设计描述:设计三个部门体系：管理体系、营销体系和生产体系。
从公司价值链的角度分析，具备了运作支持的职能，在人力资源保证和财务服务支持的基础上，生产与销售职能得到发挥。
采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在一起共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优；劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。
结构性纬度:规范化：较高。
大型组织有较多的书面章程。
组织规范化程度较高。
专门化：较高。
拥有一支强大的健康顾问队伍包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使”。
他们均受过专业的培训为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
权利层次：较多。
由总部向地区传达信息。
再由地区向分店传达信息。
层级较多。
集权化：中等职业化：中等。
基层雇员接受训练。
教育化程度较低。
但高层职业化程度较高。
人员比率基层人员与中层管理者较多。
关联性维度：规模 :屈臣氏集团乃全球最大的保健及美容产品零售商和全球最大的香水及化妆品零售商，雇用超过98,000名员工。
组织技术 :自有品牌以消费者的需求为导向和根本出发点。
不断带给消费者新鲜的理念。
通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。
食品厂组织架构和各部门职责权限
文件制修订记录★组织结构及质量体系图组织结构：★组织机构职责和权限（1）总经理a) 贯彻上级质量政策、法律法规，贯彻“质量第一”的思想。
b) 制定发布公司的质量方针、目标和质量规划。
c)按照国家质检总局的要求，结合公司的实际情况，组织建立公司文件化的质量体系，并批准、组织其实施，保持其有效性。
组织提供保证质量体系运行的充足的资源，建立与质量体系相适应的组织机构，规定其职责、权限和接口方法，及时正确的进行质量方面的决策，决定重大奖惩事宜。
d) 合理配置和调动企业的资源，规定各类人员的资格。
e)按一定时间间隔对质量体系进行评审。
监督质量体系的运行情况，检查监督指导体系运行，组织质量体系内审，制止和纠正不符合规定的行为，以备评审和体系改进的基础。
任命并领导具有资格的审核人员。
f)负责公司质量体系的有关事宜与外部各方的联络工作，代表公司对外提供质量保证。
⑵品管部a) 认真贯彻执行国家关于质量工作的方针政策、法律法规，做好企业管理及发展规划参谋，抓好企业的重量卫生管理工作，拟订工作计划，树立良好的企业形象，协助搞好卫生重量评审，明确各级人员的职责分工，负责组织协调、指导检查和考核各部门质量体系的运行，负责质量文件和质量记录的管理工作。
b)组织质量手册和质量体系文件的编写，并协调质量文件与各科室的接口工作。
c)协助经理按计划对各部门进行内部质量审核，督促有关部门对不合格项进行整改，并验证整改效果，及时向经理传递质量审核信息，为管理评审提供依据。
d)随时对各部门的质量体系各方面进行审核。
协助公司领导召开质量会议。
并协同各部门对出现的质量问题进行评审和处置。
e)搜集整理有关新行业、新产品等外部质量信息，并及时反馈内部质量信息，经汇总和分析，确定技术攻关课题。
在经理的领导下，负责新产品的设计开发和现有产品技术的不断改进。
针对产品现状和需要，进行质量策划，编制质量计划，做好产品技术攻关和技术革新项目鉴定，集中开发新行业新产品。
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统一指挥原则
去扫地
去擦桌子
责权一致原则 分工与协作原则：分工不分家
执行与监督分离原则：外部监督人员与 执行人员在组织上分开。
精简与效率原则：组织机构就精简，人 员精干，才能实现高效率。西方国家 流行一种： “百人律”即指任何一个 组织的总部，管理人员总数不得多于 一百人，否则就是低效率的组织。
（3）矩阵式结构
产品经 营经理
产品经理 A
产品经理 B
产品经理 C
产品经理 D
研发部 经理
CEO
生产部 经理
营销部 经理
财务部 经理
采购部 经理
（4）委员会组织。按时间可分为：临时委 员会，为某一特定的目的而组成；二是常设 委员会，它促进协调沟通与合作，行使制定 和执行重大决策的职能。
2.3组织沟通
设计的原则
任务目标原则：要充分了解企业业 务和管理工作内容；使组织内各部 分在公司整体经营目标上能充分发 挥能力和达成各自目标
目标阶梯：总目标，分公司目标， 部门目标，个人目标
目标管理MBO
目标具体性 参与决策 明确的时间规定 绩效反馈
困难的目标比容易的目标更能带来更高的个 体绩效，志当存高远！
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组织管理
（十二门系列课程之三，2003年11月）
本讲座分以下主要内容
组织及组织生命周期 组织结构设计 组织行为学 组织变革管理
1.组织及组织生命周期
1.1组织 我们在医院出生，在政府有关部门进行
出生登记，在中小学和大学受教育，在 饭店餐，从房地产商处购房，从银行贷 款，出现灾情时求助于警察，每天在一 个组织中即思念公司工作。 企业是组织的一种
具体的目标比没有目标或笼统的目标“尽你 最大努力”能带来更高的绩效
绩效反馈会带来更高的绩效
管理层次和跨度原则
管理层级是指组织中职位等级的数目， 管理跨度是指一个领导者直接指挥下 级的数目。
信息化使得管理跨度加大。
管理跨度和管理层次的关系
粗略地讲：高层管理跨度4-8人，下层815人。
参谋职权是用来支持、协助直线管理者的， 为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。 组织中的参谋关系属于顾问性质，参谋人员 的职能是进行调查研究并向直线管理人员提 出建议。
参谋的作用发挥不够或过分，都会影响直线 人员，从而影响公司整体的效率。要正确发 挥参谋的作用，应该明确直线和参谋的关系。 近年来，组织结构理论提出可以谨慎地授予 参谋一定的“职能权力”。
Measurement 测量 analysis 分析 improvement 改 进
Customer 顾客
Satisfaction
满意
Requirements
要求
Input 输入
Product
Realization 产品实现
Output 输出
Product 产品
3.组织行为
• 采用系统方法，研 究人在组织中所表现 的行为和态度，以建 立高绩效的组织 HPO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
2.4组织运作是由流程组成的
Input 输入
（Includes Resources）(包
括资源)
PROCESS过程
（“Set of interrelated or interacting activities”）
(“一组相互关联或相互作用的活动”)
Output 输出
PRODUCT 产品 （“Result of a
规范化阶段
内部系 统增加
危机：需 要委派代 表控制
成熟阶段 发展团队
成熟后 改革再发展 成熟、稳定
衰退
危机：需 要处理过 重的官僚
习气
危机： 需要更
新
2.组织结构设计
2.1设计的内容和原则 内容：工作划分（劳动分工）、建立
部门、建立命令链、决定管理跨度、 集权和分权、确定职权关系、通过组 织运行不断修改和完善组织结构
纵向沟通和横向沟通
纵向沟通
协调公司从上至 下或从下至上的 各种活动。
总经理
营销
生产
横向沟通
同一级相互之间的 沟通，横向沟通消 除了部门间障碍， 为员工合作提供机 会。
总经理
营销
生产
横向沟通：法约尔跳板
为解决“层层报告，事事请示”导致的 延误决策效率和信息传递，以便加强信 息沟通和及时处理问题，在公司的等级 系列中应注意采用“法约尔跳板” 。
弹性的原则
保持基本组织形态，又能适应环境的变化。 3C：客户、竞争、变化
2.2组织结构类型
直线职能结构 事业部结构 矩阵结构 委员会组织
（1）直线职能结构
CEO
研发
财务
生产
销售
人事
行政
直线和职能部门的关系
直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工 作的权力。正是这种上级——下级职权关系 贯穿着组织的最高层到最低层，从而形成所 谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有 直线职权的管理者均有指导下属人员的工作 并无须征得他人意见而做出某些决策。当然， 指挥链中的每个管理者也都要听从其上级主 管的指挥。
process”） (过程的结果)
MONITORING AND MEASUREMENT
OPPORTUNITIES 监视和测量时机
（在过程之前、之中和之后）
Process Model 过程模式
质量管理体系的持续改进
Customer 顾客
Management Responsibility 管理职责
Resource Management 资源管理
（2）事业部结构：分权
CEO
第一事业部
第二事业部
第三事业部
研 生 财 营 研 生 财营 研生 财营 发 产 务 销 发 产 务销 发产 务销
事业部结构，就是一个企业内对于独立的 产品和市场、独立的责任和利益的部门实 行分权管理的一种组织形式。
事业部具备3个条件：一是具有独立的产 品和市场；二是独立的利益，实行独立核 算，是一个利润中心；三是一个分权单位， 有足够的权力，能自主经营。
组织的定义
组织是为了达到某些特定目标，经由 分工与合作，以及不同层次的权力和 责任制度，而构成的人的组合。
一个简单的组织结构图：直线/职能部门
财务部
CEO
设备部
生产工厂
生产部
工厂一
Байду номын сангаас
工厂二
车间1
车间2
营销部
办公室
1.2组织生命周期：四阶段
大
规 模
小
创业阶段 聚合阶段
创造力
提供清晰 的方向
领导 危机