人力资源管理师HR知识国企高管薪酬如何设计精编
高管薪酬模式设计方案
高管薪酬模式设计方案一、背景介绍在现代企业管理中，高管薪酬模式设计是一个重要的问题。
高管薪酬既需要激励高管积极工作，又需要与企业发展和投资者利益保持一致。
本文将提出一个设计方案，以平衡激励和利益保护之间的关系。
二、目标和原则1.激励高管积极工作和创造价值。
2.确保高管薪酬与企业绩效和长期目标紧密相连。
3.消除不道德行为的激励，如短期盈利为代价的道德风险。
4.公平合理，避免高管薪酬不当增长和溢价问题。
三、设计方案1.长期激励计划长期激励计划是激励高管为公司长期利益而工作的重要手段。
可以设立股权激励计划，将部分高管薪酬以股票形式支付，使高管共享公司的收益和成长。
此外，可以引入期权激励计划，高管可以在未来以固定价格购买公司股票，从而使高管与公司业绩和股东利益对齐。
2.薪酬与绩效关联高管薪酬需要与企业的绩效紧密相关。
可以设定一套绩效评估体系，以量化和定量方式评估高管的工作表现，包括公司盈利能力、市场份额增长、员工满意度等指标。
根据绩效评估结果，确定相应的薪酬水平和调整幅度，以激励高管积极工作和为公司做出贡献。
3.风险管理高管薪酬设计需要遵循风险管理原则，以避免不道德行为或追求短期盈利而导致的道德风险。
可以设立风险调整措施，将薪酬的一部分支付延迟实施，以确保高管所支付的利益与长期绩效保持一致。
此外，也可以设立风险权重机制，将高风险行业的薪酬水平相应调整，以平衡激励和风险。
4.透明公开高管薪酬设计方案需要公开透明，以增加投资者和公众的信任。
可以将高管薪酬的支付情况纳入企业年度报告中并向公众披露。
此外，也可以邀请独立第三方对高管薪酬进行评估和监督，以确保薪酬方案的公平和合理性。
四、实施步骤1.制定薪酬制度方案，包括长期激励计划、绩效评估体系、风险管理措施等。
2.向员工和投资者进行薪酬方案的宣传和解释，以确保他们对薪酬制度的理解和认同。
3.设立专门的薪酬委员会或薪酬团队，负责制定和调整薪酬方案，并监督其实施和效果。
国企高管薪酬设计
国企高管薪酬设计
随着中国国有企业的发展和，国企高管薪酬设计也逐渐成为一个备受
关注的话题。
国企高管薪酬设计的合理性和公正性不仅关系到国企的治理
机制，还直接关系到国有资产的保值增值。
因此，务必要对国企高管薪酬
设计进行深入的研究和探讨。
1.业绩导向：国企高管薪酬设计应该与企业的业绩挂钩，既对个人业
绩进行考核，也对团队和整个企业的业绩进行考核。
可以通过设立业绩目
标和绩效评估体系，将高管薪酬的一定比例与企业业绩紧密关联，以激励
高管积极努力、推动企业发展。
2.风险责任：国企高管薪酬设计应该考虑到高管的风险责任和业绩之
间的平衡。
高管薪酬中的一部分可以设立为与公司的风险表现和风险管理
能力有关的组成部分，以激励高管更积极地履行监督和控制职责，有效防
范和管理公司的各种风险。
4.公开透明：国企高管薪酬设计应该公开透明，充分向投资者和员工
披露。
通过公开薪酬结构和薪酬水平，可以增加对高管薪酬的监督，提高
企业的治理水平。
同时，透明的薪酬设计也能够提高员工的参与感和信任度，激励员工做出更好的业绩。
总结起来，国企高管薪酬设计应该在业绩导向、风险责任、竞争性和
市场导向以及公开透明等方面加以考虑。
通过合理的薪酬设计，可以激励
高管积极履行职责、提高企业的经营业绩，进而实现国有资产的保值增值。
然而，国企高管薪酬设计也需要注意制定合理的薪酬上限，避免出现过高
的薪酬水平和不当的激励机制，从而避免高管的过度奢靡和不道德行为。
只有在薪酬设计的合理性和公正性上做到充分考量和把控，国企才能真正走向可持续发展的道路。
人力资源高管年度薪酬方案
人力资源高管年度薪酬方案
作为一名高管，人力资源(HR)负责制定员工薪酬方案，以吸引、留住和激励员工。
以下是一份可能的年度薪酬方案：
1. 基本工资：基于员工的职位、经验和市场水平，制定一个合理且具有竞争力的基本工资。
这是员工薪酬的重要组成部分，也是公司维持员工稳定和快速发展的关键。
2. 年终奖金：年终奖金是HR为员工提供激励和回报的另一种重要方式。
奖金金额应当与公司和员工的业绩成果相匹配，同时也要考虑公司财务和员工期望值的平衡。
3. 股权计划：为员工提供股权计划是很多公司吸引优秀人才的利器，可以激励员工一起为公司成长贡献力量。
应该制定股权计划的投放规则和时间，保持公正和透明。
4. 福利待遇：公司应该为员工提供全面而丰富的福利待遇，如医疗保险、意外保险、健康体检等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，进一步增强公司的竞争力。
5. 其他奖励：根据员工的表现和贡献，公司可以提供诸如培训、旅游、礼品等其他形式的奖励，以表彰和激励员工。
对于制定年度薪酬方案，公司需要考虑到员工个人的职业规划、市场环境、公司策略等因素，不断优化方案，提高员工满意度，实现公司的快速发展。
高管薪资设定方案
高管薪资设定方案
1、前言
高管薪资设定是企业中的一大难题，一方面需要合理考虑员工的
贡献、经验、市场薪资水平等多方面因素；另一方面又要考虑实际可
承受能力和效益，因此需要制定适合企业的具体方案。
2、薪资设定原则
我们公司根据员工贡献和市场薪资水平制定薪资设定方案，具体
原则如下：
•基础工资部分应与市场水平保持一致，以留住人才、增强市场竞争力；
•经验和能力是重要的衡量标准，应设置绩效考核奖金及其他相关激励措施；
•鼓励员工自我提升能力，通过教育和培训等方式提升工资待遇水平；
•公平竞争：同一岗位及相同工作内容的员工，不同年龄、经历和性别应享有同等的薪酬待遇。
3、薪资设定流程
公司薪资设定流程如下：
1.收集员工资料以及市场薪资调查数据。
2.根据员工能力、职位、经验、工作表现制定基本薪资等级。
3.支付激励计划，包括奖金、股票等激励计划，根据绩效表现和目标达成情况进行分配。
4.将考核结果与经理讨论，商议晋升、培训等事宜。
5.定期调整薪资水平，以保证符合市场经济需求和公司实际情况。
4、公司标准
公司设定的薪资标准应该以同级别员工和其他企业相比较。
公司薪资水平应该处于同级别或相同市场水平的前列，以吸引和留住优秀的员工并提高企业的影响力。
5、结论
对于每个企业，薪资设定方案应根据具体情况制定，包括公司实际情况、员工的能力、工作经验和市场薪资水平等因素进行制定。
制定适合企业的薪资方案，不仅可以留住优秀员工，还可以提高企业的竞争力和市场价值，创造更多经济价值。
人力资源管理培训课件高管的薪酬设计
确定基本工资要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时应考
虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工平均工资增
考核指标
长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩，如果资本市场是有效
的，有关企业市场价值的指标更能反映业绩。
适用对象 一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长、领导班子其他成员的工资可用
考核指标
确定基本工资要依据企业的资产规模，销售收入，职工人数等指标 ; 确定风险收入时 应考虑净资产增长率，实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工平 均工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象 一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长、领导班子其他成员的工资
系 数折算，折算系数小于 1 ，也可以通过给予不同数量的股权或股票期权来公司，这种方案适应规范化的现代企业制度要求。
这是一种有效的激励方案，多种形式的，具有不同激励约束作用的报酬组合保证了经营者
激励作用 行为的规范化和长期化，目前在上海、武汉、北京等很多城市开始选择部分企业进行试点 。
团队协作，个人奋斗
谢谢观看
据自己 的总体薪酬或其他公司 CEO 的薪酬来决定公司“高级管理人员” 的薪酬
第一原则：激励
短期激励 中期激励 长期激励
固定薪酬 变动薪酬
《绩效管理与薪酬福利实战经理人》
额度控制
比重分配
激励工具
额度控制
《绩效管理与薪酬福利实战经理人》
扩张型战略
分配
价值型战略
《绩效管理与薪酬福利实战经理人》
风险 利润 规模
参与方
角色与作用
高管薪酬方案
-个人绩效评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应绩效奖金系数分别为1.5、1.2、1.0、0。
3.长期激励
长期激励旨在促进高级管理人员关注公司长期发展，提升公司核心竞争力。具体措施包括：
-股权激励：设立股权激励基金，对符合条件的高级管理人员实施股权激励；
五、其他事项
1.本方案未尽事宜，按照国家法律法规和公司相关规定执行；
2.本方案经公司董事会批准后实施，如有变更，须报公司董事会审批；
3.本方案的解释权归公司董事会。
六、附则
本方案自发布之日起实施，原有相关规定与本方案不一致的，以本方案为准。公司各级管理人员应严格遵守本方案，切实履行职责，为公司的发展贡献ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量。
四、薪酬支付与调整
1.薪酬支付
-基本年薪按月支付；
-绩效奖金在年度考核结束后一次性支付；
-长期激励按照相关方案执行；
-福利待遇按公司规定的时间和方式发放。
2.薪酬调整
-基本年薪调整：每年根据公司经营状况、行业水平、地区差异等因素进行调整；
-绩效奖金调整：每年根据公司年度经营目标完成情况和个人绩效评价结果进行调整；
（4）福利补贴按公司规定的时间和方式发放。
2.薪酬调整
（1）基本年薪调整：根据公司经营状况、行业水平、地区差异等因素，每年进行一次调整；
（2）绩效年薪调整：根据公司年度经营业绩和个人绩效评价结果，每年进行一次调整；
（3）长期激励调整：根据公司实际情况和相关规定，适时进行调整；
（4）福利补贴调整：根据公司规定和实际情况，适时进行调整。
三、薪酬结构
高管薪酬结构分为基本年薪、绩效年薪、长期激励和福利补贴四部分。
国企高管薪酬设计
国企高管薪酬设计集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]我们在国企高管薪酬设计和优化的实践中，对基本薪酬采取分层分类管理原则来进行优化，提出固定薪酬根据企业规模来划分薪酬等级，绩效薪酬根据企业经营环境难度系数来划分提成或绩效奖励等级的原则。
在分类设计上，企业负责人所在企业的规模越大，其基本薪酬等级越高，管理3000亿资产的企业负责人与管理 200亿资产的企业负责人应拿不同等级的固定薪酬。
同时，垄断性或垄断竞争性行业的企业负责人对每一分钱的贡献程度低于竞争性行业的企业负责人的贡献程度，因此，后者的提成比例或奖励比例要高于前者。
在分层设计上，董事长的固定薪酬占总薪酬的比例要高于总经理及经营班子成员，董事长和总经理的年度绩效薪酬占总薪酬的比例要低于其任期绩效薪酬占总薪酬的比例，经营班子成员的年度绩效薪酬占总薪酬的比例与任期绩效薪酬占总薪酬的比例大致相当或略高，以此激励董事长和总经理行为的长期化。
国企高管中长期激励是目前国企高管薪酬变革管理的焦点问题之一，我们认为应做如下变革：第一，国企高管薪酬将逐步交给董事会来管，政府部门可以发挥引导和监督作用。
要以董事会为主体，以董事会办公室为操作机构来建立国企高管的中长期激励机制，将董事会奖励金（类似于境外上市公司的董事会袍金）纳入预算管理，与企业工资总额预算管理并行；第二，将中长期明确为国企高管的2～3个任期。
由于目前高管任期一般为3年，因此，国企高管的中长期激励为 6～9年的激励问题，而非终身的问题。
将中长期确定为6～9年的主要依据为：5年为中期规划，10年为长期规划，20 年为远景规划，以及总统或国家主席任期多为两个任期等；第三，国企高管年度考核后兑现年度绩效薪酬，任期考核后兑现任期绩效薪酬。
将国企高管年度考核后扣留的风险抵押金进行收益管理，使之与企业的关键经济指标挂钩，形成上下浮动的风险变动机制。
同时，在任期考核中，将任期内每一年的收益进行风险管理，使国企高管可以在任期结束时对任期第一年和第二年的投资回报拥有剩余索取权。
高级人力资源管理师之薪酬福利设计
高级人力资源管理师之薪酬福利设计高级人力资源管理师之薪酬福利设计一、引言作为企业的重要组成部分，人力资源管理在现代企业中的重要性日益凸显。
薪酬福利设计是人力资源管理的关键领域之一，直接关系到员工的积极性、满意度和留任率等关键指标。
本文将以高级人力资源管理师的视角，结合企业实际情况，对薪酬福利设计进行彻底分析和优化。
二、薪酬设计1. 岗位薪资体系岗位薪资体系应与企业的组织结构、职位分类和岗位层级相匹配。
首先，需要对企业内各个职位进行分类和定级，以建立合理的薪资层级体系。
其次，根据市场调研数据和员工绩效评估结果确定相应的薪资水平，以激励员工的工作表现和职业发展。
最后，制定薪资晋升规则和梯度，确保员工有明确的晋升渠道和机会。
2. 绩效考核和奖金制度绩效考核和奖金制度是激励员工的重要手段之一。
应制定明确的绩效考核标准，并将其与薪资晋升和奖金激励挂钩。
通过定期的绩效评估和个人目标设定，激发员工的工作动力和积极性。
此外，奖金制度还可以设立特别奖励，如年度最佳员工奖、优秀团队奖等，以鼓励员工的协作和创新精神。
3. 薪酬福利筹划与管理薪酬福利筹划和管理应综合考虑企业的经济实力、行业竞争力和员工需求。
首先，应提供基本的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、年度假期等，以满足员工的基本需求，并符合法律法规要求。
其次，可以根据员工的不同需求和价值观，设计个性化的福利计划，如弹性工作时间、员工旅游等，以提高员工的幸福感和忠诚度。
三、薪酬福利设计的目标和原则1. 目标：薪酬福利设计的主要目标是激励员工的工作积极性、提高工作满意度和员工留任率。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人才，为企业的发展提供持续动力。
2. 原则：（1）公平公正原则：薪酬福利设计应遵循公平公正的原则，确保不同岗位、不同员工之间的薪酬差异合理、公正，并提供公开透明的薪酬信息和政策。
（2）激励导向原则：薪酬福利设计应激励员工通过绩效提高薪资和福利待遇，激发员工的工作动力和积极性。
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人力资源管理师H R知识国企高管薪酬如何设
计精编
Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
人力资源管理师HR知识：国企高管薪酬如何设计
2003年国资委开始以出资人角色对国有及国有控股企业进行考核，第一个三年任期以提高经济效益为导向，第二个三年任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。
2008年，国资委在央企试行经济增加值考核，93家央企自愿参加。
2010年起，国资委在央企全面推行经济增加值考核，以利润和价值并重为导向。
在这个过程中，国有企业高管薪酬，尤其是央企负责人薪酬长期受到社会各界的普遍关注，且对央企高管薪酬水平的批评不时见诸报端。
2009年9月，人保部等六部委联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，提出央企高管薪酬设计的五原则。
2010年1月，国务院国资委公布经修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，进一步将国企高管薪酬问题推向舆论焦点。
国企高管薪酬到底如何设计
管理成本高昂
目前，央企高管薪酬设计有五项原则：一是坚持市场调节与政府监管相结合；二是坚持激励与约束相统一；三是坚持短期激励与长期激励兼顾；四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调；五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套。
2008年，国资委对冶金、电力、石油石化和航空等4个行业的工资总额进行预算管理，超工资预算时需经国资委审定。
在企业内部薪酬分配上则明确：中高层薪资增长要低于净利润增长；总部员工工资增长应低于本企业职工平均工资的增长；低于社会平均工资的企业职工工资可略高于企业效益增长等。
这些薪酬设计原则理论上无疑符合中国目前实际发展要求，但在实际操作中却难以做到有效结合。
例如，理论上坚持市场调节与政府监管相结合，但实际中存在政府监管强于市场调节，政府和国资委在国企高管薪酬管理中缺乏薪酬总水平的增长机制，往往存在多年不变的现象；理论上坚持激励与约束相统一，但实际中却存在约束强于激励的现象；理论上坚持短期激励与长期激励相兼顾，但实践中短期激励解决得较好，长期激励长期不能得到有效解决。
同样地，国企高管保险、职务消费等问题也难以得到规范和解决。
总之，目前中国国企高管薪酬管理的基本面不是激励，而是监管，似乎管住国企高管的薪酬总水平就解决了关键问题，但国企高管被管住的仅仅是显性薪酬水平，国企高管则转向提高其隐性薪酬水平上，如职务消费、时间自由度、资产和规模扩张上带给个人的尊重欲望的满足等等，由此导致管理成本高昂，以及企业投资效益和高管个人时间效率上的损失。
但是，这方面企业的高昂损失往往被忽视了。
4项定价原则
实际上，国企高管薪酬设计和优化，可以采取4项定价原则，即以激励为目标，以市场为基础，以平衡为约束，以组织为手段。
国企高管薪酬设计应以激励为目标，以奖励为主，惩罚和监管约束是刺激其努力工作的底线，而不是目标和手段，因为对国企高管经营损失的惩罚远远抵不上他给国企利益造成的损失。
国企薪酬水平以市场水平为参考系，既考虑全国同行、同规模、同岗位的市场薪酬分位值，也考虑企业所在地国民经济和社会发展程度、当地人均收入、当地基尼系数等市场分位值。
以综合平衡为约束条件，包括各企业类别、规模、行业之间的平衡，企业之间的层级平衡，金融企业与非金融企业之间的平衡，经济效益、企业发展与社会责任之间的平衡，企业负责人个人利益与企业利益之间的平衡，个人收益与贡献之间的平衡，不同地区与全国发达地区之间的平衡，等等。
以组织为手段意味着国企负责人的人力资本定价由其委托人决定，即董事长的薪酬由董事会决定。
由于国资委在国企董事会中作为关键出资人或惟一出资人，因此，董事长的薪酬实质上由国资委决定，而非其他部门。
在国企高管人力资本总水平定价4原则基础上，国企高管固定薪酬与浮动薪酬之间的结构，可以根据具体情况按4：6、3：7或5：5等比例安排，没有所谓正确的统一标准。
在实践中，将国企高
管固定薪酬定价的关键影响因素概括为：市场分位值、本地生活1人工作可供养7人、地区生活水平差异、企业经营效益或规模行业排名、国资委全国绩效值比较等。
将国企高管浮动薪酬定价的主要原则概括为：先贡献后兑现、个人收益与国有资产收益激励相容、短期收益与中长期收益互补，以及定性与定量考核结果相结合。