(并购重组)零售企业业务流程重组及数据分极
公司并购与重组的关键工作流程
公司并购与重组的关键工作流程一、引言在当今全球化经济的大背景下，公司并购与重组成为了企业发展的重要战略选择。
无论是为了扩大市场份额、增强竞争力，还是为了实现资源整合和协同效应，公司并购与重组都是企业迈向更大成功的重要一步。
然而，公司并购与重组并非简单的事情，其中涉及到了许多复杂的工作流程。
本文将介绍公司并购与重组的关键工作流程，为读者提供参考。
二、尽职调查无论是公司并购还是重组，尽职调查是必不可少的一项工作。
这是确定潜在风险和机会的过程，有助于买方或重组方更好地了解目标公司的财务状况、法律合规性、商业模式等各个方面的情况。
尽职调查通常包括财务尽职调查、法律尽职调查和商业尽职调查等。
三、交易结构设计在进行公司并购或重组之前，对于交易结构的设计至关重要。
交易结构设计决定了并购或重组的方式、交易的具体内容以及权益的分配等。
通常，交易可以通过股权收购、资产转让、合资合作等不同方式进行。
交易结构的设计需要考虑双方的利益和期望，以及法律和税收等方面的限制。
四、协议起草与谈判公司并购与重组的过程中，协议起草和谈判是不可或缺的环节。
协议起草需要详细界定交易双方的权益和责任，明确交易的条款和条件，以及解决可能出现的争议和风险。
谈判的过程中，双方需要就交易的各个方面进行充分的沟通和协商，以达成双方都满意的结果。
五、监管审批在许多国家和地区，公司并购和重组需要获得相关监管机构的批准和许可。
这些机构通常会对交易的影响、市场竞争等方面进行评估，并在评估结果符合法规要求后给予批准。
监管审批的过程可能需要一定的时间，并可能对交易的进行产生一定的影响。
六、业务整合与重组公司并购与重组的最终目的是实现业务整合和重组，以实现协同效应和价值增长。
在交易完成后，双方需要进行相关的业务整合工作，包括人员安排、资源整合、业务流程优化等。
这一过程需要充分的计划和协调，以确保整合后的公司能够更好地运营。
七、风险管理与问题解决公司并购与重组过程中存在诸多风险和问题，如财务风险、法律合规风险、员工问题等。
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程企业并购重组是指两个或多个企业通过合并、收购等方式进行业务整合，形成新的独立法人实体或在原有实体内进行组织结构调整，以进一步扩大经营规模、优化资源配置、提升市场竞争力的一种战略动作。
下面将介绍企业并购重组的常见方式和基本流程。
一、企业并购重组方式：1.横向并购：指两个或多个同属于同一产业链或同一行业的企业通过收购、合并等方式进行业务整合。
横向并购的意义在于整合同行业内的资源，提高市场占有率，实现规模效应。
2.纵向并购：指两个或多个在同一产业链上处于不同环节的企业通过收购、合并等方式进行业务整合。
纵向并购的目的是为了整合上下游企业，优化资源配置，降低生产成本，提高市场竞争力。
3.跨行业并购：指两个或多个处于不同产业链或不同行业的企业通过收购、合并等方式进行业务整合。
跨行业并购能够实现产业链的延伸和资源的多元化，提高企业的竞争力和抗风险能力。
4.控股并购：指一家企业通过购买目标企业中大部分或全部股权，从而成为目标企业的控股股东。
控股并购可以实现对目标企业的全面管理和控制，实现资源整合和增值。
5.合资合作：指两个或多个企业通过合资、合作等方式，在一定范围内进行资源共享、风险分担和利益共享。
合资合作能够充分发挥各方优势，实现互补合作，降低经营风险。
6.资产重组：指企业通过出售、出租、转让等方式对自身的资产进行重组，以优化自身资产结构，提高经营效益。
资产重组可以实现资源的集中配置和优化，提高企业核心竞争力。
二、企业并购重组流程：1.策划阶段：确定并购重组的目标和方向，进行市场调研和分析，确定合适的合作伙伴或目标企业，进行初步的可行性研究。
2.谈判阶段：与目标企业或合作伙伴进行接触和洽谈，明确合作意愿，开展尽职调查，进行商务谈判，确定合作方式和条款。
3.合同签署阶段：制定并签订合并协议、收购协议或合资合作协议，明确双方的权利义务和合作范围，进行审批和注册登记。
4.监管审批阶段：根据相关法律法规的规定，进行并购重组的监管审批，包括经营许可证的转让、不良资产的处置、员工的安置等。
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程一、并购重组的方式并购重组有多种方式，主要包括以下几种：1.股权收购：即通过购买目标公司的股份来实现并购。
这种方式可以快速、高效地实现控制权的转移。
通常情况下，收购人会收购目标公司50%以上的股权，以实现对其的控制。
2.资产收购：即通过购买目标公司的资产来实现并购。
这种方式更适用于目标公司的业务和资产相对独立的情况。
收购人可以选购目标公司的一些业务或资产，而不必对整个公司进行收购。
3.兼并：即将两个或多个公司合并为一个新的公司。
这种方式可以实现资源整合，减少竞争，提高市场份额和利润。
4.收购重组：即通过资本市场进行收购和重组。
这种方式通常需要收购人通过发行股票或债券来筹集资金，并通过与目标公司的交易来实现收购和重组。
二、并购重组的流程并购重组的流程可以分为以下几个阶段：1.前期准备阶段：在确定并购重组的目标后，需要对目标公司进行尽职调查，包括财务状况、经营状况、法律风险等方面的调查，以确定目标公司的价值和风险。
同时，还需编制并购计划，包括资金筹集计划、交易结构等。
在此阶段，还需要进行与目标公司的谈判，以达成最终的并购协议。
2.审批阶段：在谈判达成共识后，需要向相关监管机构提交并购申请，并经过审查和审批程序。
这些审批程序可能包括金融监管、竞争审查、反垄断审查等。
在获得相关审批的许可后，才能正式进行并购。
3.实施阶段：在获得相关许可后，需要按照并购协议的条款进行交割。
这包括完成资金支付、股权转让、资产转让等程序。
同时，还需要进行管理层和员工的整合，以确保并购的顺利实施。
4.后期整合阶段：在并购完成后，还需要进行后期整合工作。
这包括实现业务整合、资源整合、人员整合等方面的工作。
同时，还需要进行后续监督和跟踪，确保并购实现预期效果。
总之，企业并购重组是一项复杂且精细的工作，需要经过详细的准备和审批程序。
通过了解并购重组的方式和流程，企业可以更好地规划和实施并购重组策略，实现企业的战略目标。
零售企业基本业务流程重组概述
零售企业基本业务流程重组概述引言近年来，随着市场竞争的日益激烈，零售企业面临着诸多挑战和机遇。
为了提高竞争力并适应消费者需求的不断变化，零售企业需要不断优化和重组自身的基本业务流程。
本文将概述零售企业基本业务流程的重组方向和目标，探讨如何通过流程重组来提高效率、降低成本、提升客户体验等方面的优势。
重组目标零售企业的业务流程重组的目标主要包括以下几个方面：1.提高效率：通过优化流程，消除重复工作和冗余环节，提高工作效率，降低人力资源成本和时间成本。
2.降低成本：通过流程重组，降低企业运营成本，包括人力成本、物流成本等，提高企业盈利能力。
3.提升客户体验：通过加强与消费者的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度，增加复购率。
4.加强竞争力：通过优化业务流程，提高企业对于市场变化的适应性，提升竞争力，保持市场份额。
重组方向针对以上目标，零售企业可以从以下几个方面进行基本业务流程的重组：1. 采购流程重组采购是零售企业的重要环节，直接关系到产品质量和库存控制。
通过优化采购流程，零售企业可以实现以下目标：•建立供应链合作伙伴关系：与供应商建立长期合作关系，通过谈判和协商降低采购成本，确保供应的稳定性和产品品质。
•精细化库存管理：通过改善库存管理系统，实现库存精细化管理，减少库存积压和缺货情况，提高资金回转率。
•数据驱动的采购决策：通过采购数据分析和预测，根据市场需求和销售数据进行精准采购，减少滞销和报废产品，提高采购效益。
2. 销售流程重组销售是零售企业的核心业务，通过优化销售流程，零售企业可以提高销售效率和客户满意度，实现以下目标：•多渠道销售整合：通过整合线上线下销售渠道，实现多渠道销售，提高销售额和市场覆盖面。
•客户关系管理：建立客户信息管理系统，通过数据分析和个性化推荐，提供个性化的购物体验，提高客户满意度和忠诚度。
•销售团队培训与激励：加强销售团队的培训和激励机制，提高销售人员的专业知识和销售技巧，提升销售团队绩效。
企业业务流程重组解析
• 企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineeringBPR (Business Process ReengineeringBPR (Business Process Reengineering 企业流程再造、业务流程重组: 就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）旳再思索和彻底性（Radical）旳再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面旳戏剧性（Dramatic）旳改善。
作为强化企业管理, 提高企业整体水平和竞争力旳一种新旳管理概念, BPR是1990年于美国提出旳。
其关键是面对剧烈旳市场竞争, 企业要加强过程控制, 要不停对原有旳业务流程进行主线性旳思索和彻底重组, 以适应市场竞争旳需求。
BPR也是企业实行管理信息系统, 尤其是ERP系统旳前提和基础。
业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实行旳一种新旳管理思想, 最初于1990年由美国旳Michael Hammer提出, 在上世纪90年代中期初次引入中国学术界, 而后伴随我国ERP应用热潮旳兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
根据哈默旳定义, “BPR就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）地再思索和彻底性（Radical）地再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩旳戏剧性地（Dramatic）改善”。
显然, BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户旳需求和满意度为目旳、对既有旳业务流程进行主线旳再思索和彻底旳再设计, 运用先进旳制造技术、信息技术以及现代化旳管理手段、最大程度地实现技术上旳功能集成和管理上旳职能集成, 以打破老式旳职能型组织构造(Function-Organization, 建立全新旳过程型组织构造（Process-Oriented Organization）, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面旳巨大改善。
公司并购重组的基本流程
公司并购重组的基本流程公司并购重组是指两个或多个公司通过一系列协商和交易步骤，合并成一个新的公司或使其中一个公司成为另一个公司的一部分。
这种组织结构调整通常旨在实现经济或战略目标，如扩大市场份额、提高竞争力、增加利润等。
以下是公司并购重组的基本流程。
1.策划与准备阶段：2.目标公司评估：一旦确定了目标公司，接下来需要对其进行评估。
这种评估包括对目标公司的财务状况、业务模式、市场地位、工作人员水平等进行全面分析，以确定其实际价值和潜在风险。
此评估旨在确保目标公司与企业的战略和财务目标相符，并评估并购交易的可行性。
3.谈判与协议：在目标公司评估完成后，双方开始进行谈判，以达成并购协议。
谈判的重点包括并购的交换比例、交易结构、交易款项的支付方式等。
此外，双方还需要就其他相关事项进行讨论和协商，如人力资源、法律合规等等。
一旦双方就所有关键问题达成一致，就会签署正式的协议。
4.尽职调查：在签署协议后，买方公司通常会进行尽职调查。
尽职调查是对卖方公司的进一步评估，以确认之前获得的信息的准确性，并发现可能存在的隐藏问题。
这种调查可以包括对财务文件、合同、法律诉讼、员工福利计划等方面的审核。
尽职调查的结果可能会影响最终的交易条件和价格。
5.融资安排：在确认目标公司的价值并且尽职调查通过后，买方公司需要制定资金筹集计划。
这可能包括通过债务融资、股权融资或其他形式的融资来支付收购款项。
此外，还需要将资金转移和安排到合适的账户。
6.反垄断审查：在一些国家，当并购交易涉及到规模较大的公司时，会在竞争法规下受到反垄断审查。
这意味着相关的监管机构会对并购交易的影响进行评估，以确保其不会导致市场垄断或限制竞争。
必要时，买方公司可能需要提供额外的文件和证据，以满足审查机构的要求。
7.股东批准和监管审批：一旦交易所有了最终的协议，买方公司需要向自身的股东征求批准。
对于受影响的公司，特别是上市公司，他们还需要获得监管机构的批准，以确保交易符合法律和规定，并保护投资者的利益。
企业业务流程重组
企业业务流程重组
一、开发业务流程
1.业务策划：企业管理者在系统化的分析、评估、规划的基础上，制
定具体的业务流程；
2.启动项目：根据所制定的业务流程，组织启动此项目，分析企业的
目标，形成实施方案；
3.任务分解：根据所实施方案，将想要达到的效果和目标进行讨论和
调整，然后将任务分解细化；
4.设计开发：根据业务流程的要求及分解出的小任务，进行系统设计，开发应用系统；
5.内测上线：采用内部测试的方式，定期检查系统的质量，并在满足
要求后，正式进行应用系统的上线；
6.技术支持：在系统上线后，组织技术人员对应用进行持续维护和技
术支持，保障系统的正常运行。
二、流程运作
1.业务下达：根据企业的目标和战略，经过评估后，由上级下达此业
务的具体实施要求；
2.执行过程：根据业务要求，按照所设定的流程，分解任务，明确责任，安排进度，以达到业务的期望结果；
3.执行跟踪：组织技术人员对每一道执行任务进行跟踪，定期检查执
行情况，并及时发现问题并进行处理；
4.绩效考核：定期对具体的任务执行情况进行考核。
(并购重组)零售企业业务流程重组及数据分极
企业流程重组之基本业务流程重组概述基本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是基本数据分析。
在第一部分，阐述了企业常用的一些基本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据使用的理念。
然而，企业流程重组的内涵远非如此。
因而，在这一部分主要讨论，将传统的基本业务流程进行初步的信息化改造的方案。
关于企业流程重组更深入的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进行。
如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。
因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流程重组的原则与意义。
另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。
现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：1．企业不能做出自己的整体重组方案。
2．在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。
3．重组方案总是不尽如人意等等。
实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。
下面就来看看有关企业重组的观念：1．企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。
实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。
可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由：a) 这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。
请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。
我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。
这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。
业务流程重组方案
业务流程重组方案一、概述随着企业的发展和市场竞争的加剧，不少企业必须进行业务流程的重组以适应变化的市场需求。
本文将介绍一个高效的业务流程重组方案，旨在提高企业运营效率、降低成本并增强竞争力。
二、分析现状在进行业务流程重组之前，首先需要对现有的业务流程进行全面的分析。
通过对现有流程的评估，可以发现存在的问题和瓶颈，进而确定重组方案的关键点。
1. 提取核心流程剥离出企业核心业务流程，明确企业的核心竞争力所在。
针对核心流程，重点优化，以确保高效和质量。
2. 瓶颈分析识别当前流程中的瓶颈环节，例如人力资源短缺、技术不足等。
通过有效的资源调动和培训提升，解决瓶颈问题。
3. 数据分析通过数据分析来了解流程中的痛点和瓶颈，并对流程的关键指标进行监控和评估，以便更好地制定重组方案。
三、制定业务流程重组方案基于对现状的分析和评估，制定适合企业的业务流程重组方案，以实现高效运营和更好的业绩。
1. 流程优化在确定核心业务流程的基础上，优化各个环节，确保流程的合理性、高效性和安全性。
注意在优化流程时，要充分考虑各项需求和资源的分配。
2. 信息化改造借助信息技术，促进业务流程的自动化和集成化。
通过引入先进的系统和软件，提高流程的可控性和响应速度。
3. 管理层面重组业务流程的重组还需要涉及到管理层面的改进。
管理层应建立科学的决策机制，加强内部协调和沟通，提高决策的效率和准确性。
4. 培训与激励重组后的新流程需要员工的积极配合和适应。
在流程重组实施过程中，应进行员工培训，增强员工的工作技能和流程认知，同时激励员工积极参与和执行。
四、实施与监控一旦制定好业务流程重组方案，需要进行实施并进行持续的监控，以确保方案的有效性和可持续性。
1. 逐步实施由于业务流程重组是一个复杂的过程，一次性实施可能会带来新的问题和风险。
因此，应采用逐步实施的方式，逐步推进重组方案。
2. 监控和评估对重组后的业务流程进行持续的监控和评估，及时发现问题并采取措施进行调整，以保持流程的高效性和有效性。
公司(集团)进销存业务管理业务流程重组方案
公司（集团）进销存业务管理业务流程重组方案背景随着公司（集团）业务的发展，进销存管理业务流程显得愈发重要。
为了提高运营效率和优化管理方式，必须进行业务流程重组方案的制定与实施。
本文将就公司（集团）进销存业务管理业务流程重组方案进行探讨，以期达到管理简化、效率提升的目的。
目标•提高库存周转率，降低库存成本；•加强对供应链的管控，缩短供应链反应时间；•实现进销存数据的实时更新与共享；•提升公司整体业务管理水平。
方案1. 业务流程优化•对进销存业务流程进行梳理，简化冗余环节，优化审批流程，减少报表填写的重复性。
•引入自动化工具，如ERP系统，实现业务信息实时录入、传递和共享，减少人工操作时间，提高工作效率。
2. 库存管理•优化库存管理策略，实行按需采购原则，减少滞销库存的产生。
•建立库存预警机制，根据历史销售数据和市场需求进行库存安全库存水平的设定，及时调整进货计划。
3. 供应链管理•与供应商建立长期稳定的合作关系，实行供应商绩效考核制度，保障供应链的稳定性。
•强化物流管理，提高配送效率，降低运输成本，缩短供应链反应时间。
4. 数据分析•建立数据分析团队，利用数据挖掘技术分析销售数据、库存数据等，为制定业务决策提供科学依据。
•建立数据报表和KPI指标体系，实现数据化管理，及时发现问题并调整业务策略。
实施步骤1. 制定规划方案由公司管理层牵头，成立进销存流程重组项目组，明确任务目标、时间节点和实施计划。
2. 系统建设与整合选择合适的ERP系统，进行系统的搭建与整合，确保各部门信息实时共享。
3. 人员培训针对新系统的使用和业务流程优化进行培训，提高员工对新流程的接受度和执行力。
4. 实施监督与评估设立监督机制，及时发现问题并解决，同时对方案的执行效果进行评估，及时调整优化。
结语公司（集团）进销存业务管理业务流程重组方案的制定与实施，不仅有助于提高公司整体的运营效率，降低企业的成本，还能加强与供应链各环节的协同，实现企业与市场的快速响应和发展。
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企业流程重组之基本业务流程重组概述基本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是基本数据分析。
在第一部分，阐述了企业常用的一些基本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据使用的理念。
然而，企业流程重组的内涵远非如此。
因而，在这一部分主要讨论，将传统的基本业务流程进行初步的信息化改造的方案。
关于企业流程重组更深入的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进行。
如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。
因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流程重组的原则与意义。
另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。
现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：1．企业不能做出自己的整体重组方案。
2．在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。
3．重组方案总是不尽如人意等等。
实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。
下面就来看看有关企业重组的观念：1．企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。
实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。
可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由：a) 这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。
请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。
我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。
这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。
b) 看国外企业信息化建设方案。
对于国外企业他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。
只不过他们企业的信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。
这时信息化工作就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理形式复制出去。
c) 再谈谈信息化是一把手工程。
所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企业的信息建设，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的原因，就是在第一点说到的，只有企业管理层的参入，信息化的服务才能有对象。
不然，很可能会是这样的局面，信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式，如果是这样的情景，其结果不想而知了。
2．企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。
对于现在的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。
企业的核心管理层中没有其地位，或者其地位形同虚设。
关于这种现状的形成其原因很多。
不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。
现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。
而根据国内企业的现状，现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。
3．企业流程重组要从管理形式的优化入手。
很多企业在做流程重组工作时，都是从所谓的标准管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某著名外企的等等。
在这些流程的实施过程中，常常会有很多问题，最后做不下去，这样企业得到的结果往往是：企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需要流程重组等等。
事实上，并不是这样一回事，而是由于现在很多企业的流程重组工作，并不是注重于现有企业工作流程的优化，而更多的是建立全新的工作流程。
优化企业的现有工作流程，更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。
而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。
4．在企业流程优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能的培训。
在进行流程重组工作中，将可能会对企业员工有新工作技能的要求，这时适当的培训，会使流程重组工作的成功机会大大增加。
5．在做流程优化设计时，要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。
如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用，那将能获得的效果是有限的。
在后面的基本流程方案中，可以明显的看到这些。
从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的工作，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进行的。
就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开始，关于优化的程度，企业可根据企业的具体情况进行调控把握。
企业流程重组之数据分析概述对于数据分析,我相信每个使用了信息系统的企业,都有自己的理解.他们有些来自书本,有些来自于工作经验,有些来自于软件供应货.但就我所了解的企业与信息系统,他们对于数据报表的定义;对数据分析的一些基本的理解不尽相同.有一部分是真正的理解差异,可是有部分是由于各自的名词不同而引起的.另外,我认为数据分析的真正理解,是企业流程设计的一个很关键环节.因而,我想在此对数据分析进行一个简单的介绍.在进行论说之前我想做几点说明.1.在这里,我所说的数据分析不是理论上的数据分析.主要是关于数据分析应用方面的问题.因而,对于数据分析的数学方法、数学理论,在此我不会做很专业的论说,对数据分析方法有兴趣的人,可以去找一些相关的专业书籍.2.对于不同企业,数据分析在应用上是不同的,在此我主要是就连锁超市类企业进行数据分析的应用讲解.因而,相关的例子在不进行说明的情况下都是与超市相关的.虽说如此,有关分析应用的基本理念,对于其它企业也是可以借签的.数据分析涵盖的范围:对于数据分析涵盖的范围,正确的理解是,对企业一切可量化数据的分析.在目前对于超市来说,因为其自身的销售形式,首先被量化和管理的是商品进销调存数据.这样就使一些企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在流程设计时,也是仅根据商品进销存数据来设计.这样其信息化管理效果就大打折扣.在对一些企业的调查中发现,有些超市生意在本地来说还可以,可是被一些小批发店,夫妻店打得喘不气来.在问他有关超市的人数时,不仅经营者说不清楚,就连专管人事的也是一下子说不上来.象这样的企业就没法谈人效分析与管理了.这种情况在一些中大型超市企业也是常见的.深究其原因时发现,这实际上是企业的信息发展不平衡.对于现代的连锁企业,一方面人员的流动比较频繁,另一方面企业的地域比较宽,这样在瘦门店强总部的连锁企业中,传统的人事管理手段就不可避免的滞后了.因而,清楚认识企业数据分析的范围是很必要的.对于实现企业全面的信息化管理,重组流程,提高核心竞争力来说,这是一个很基础的认识.前面说到数据分析的涵盖的范围是:对于企业一切可量化数据的分析.在这个理解上我们要注意以下几个方面的内容:1.对量化的过程的正确认识.对于量化的必要条件是:操作相对的标准化.请注意"相对",在信息应用中,常有这样的说法:企业管理乱七八糟没法进行信息化管理;或说,要做信息化你们先做好标准化吧.对于以上的两种观点都有些片面.在对一些企业的调查中发现这样一种情况(相信有很多人有些同样的感觉).有些人说:真是看不懂,很多在管理上合符管理原则,管理得很好的企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实际上,这是一个认识上的错误,对于标准化,量化,信息化管理来说,他们都是一个渐进的过程.他们有一个共同的目标:使企业的效益最大化.因而在调查中,对于那些所谓管理很乱的企业,实际上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,对于超市来说最先量化的是商品的进销存数据.对于这些企业来说,他们在利用已量化的数据方面做得很好.虽说他们在综合量化分析上还有一定的差距,可是效益却得到了提高.相反,对于那些所谓管理很好的企业,虽说他的量化数据多,但对数据的使用上没有很好的利用,因而在效益上就差了很多.说句通俗点的话:有些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者的成本可能还要高些,可作用一样.因而,正确认识量化与信息化管理的关系,信息化管理与企业效益的关系.是企业进行流程重组,实现信息化管理基本.2.分析已量化的数据,根据需要量化数据.对于分析已量化数据,它的好处在上面我已经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小的成本投入,获得最大最快的效益收入.根据需要量化数据,是企业在有计划的挖掘企业最大潜力.对于有很企业,流程重组也好,标准化也好,最后做得不理想.其有部分就是因没有把握好这个原则.就拿刚才说的企业人员管理来说,人力资源花了成本与精力,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这样反而会产生一些负面的影响.因而根据需要有计划的推进企业信息化管理,是企业顺利进行流程重组,实现信息化管理的关键.数据分析理解:在数据分析应用方面,我们应该把握以下几个方面:1.多方面的考察数据,切莫将数据穿凿使用.对于一个数据,它引起的原因是多方面的.因而也就注定数据它能反映企业多方面的情况.正因如此,我们对数据的使用也应该小心,不要急于下结论,片面的看数据. 例如:对于企业销售占比的分析.在信息化管理咨询中,有这样的一个企业,他将销售占比做为一个考核指标,对门店人员进行考核.开始,他这种做法对企业员工积极性有了很大的促进,对门店的销售也有一定的改观.可是一段时间后效果还是不明显,销售过了一段时间又回到了原来的水平.当他问我这种现象时,我看了他的几个门店的数据后,我建议他将销售占比看成是门店经营能力的标尺,然后进行人员调配处理,最后辅助人员考核试试.这个企业就将他销售好,占比合理门店的部分管理人员进行调配.不久,那个原来占比不好的门店的销售涨上来了.这个增长不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售都产生很大的增长.后来,在与这个经理谈感想时,他无比深切地说,在这个事情中,他有以下几点深切的感受:1).想不到销售占比还可以这样用.而且效果还这样的明显.2).对于数据分析的威力这次有了很深刻的认识.3).这次发现了一个人才,对于企业人力资源的合理利用,有了一个真切的认识.不久以后,这个企业又问了我一个问题,为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用?这次我给他做了些解释,对于这种情况,它产生的原因很多,对于外部环境相同的门店,有可能是因管理者的经营能力的差异产生这种情况,可是对于有些门店,可能是因其它因素,因而就效果不明显了.同时对于经营能力来说,对于不同的经营者也是各有特点的.有的在商品结构调整上是强项,有的在市场运作上是强项.因而,产生的效果就不同,对于现代的企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有的人才,也是一个很关键的问题.这也是为什么现代企业要实行信息化,加强数据分析,实行ERP计划的原因所在.2.用系统的方法处理数据,不要孤立的看数据.对于数据分析结果的处理,要系统处理.上次一个超市经营者对我谈到这样一个问题:在管理中,明明知道问题所在,而且也解决了很多次,可是问题总是没法解决,是什么原因?有关这一类的问题,基本上都是没有系统的处理数据的问题,也就是没有重建合适的流程.就用刚才那个企业的物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到他们学了有关品类管理的书,他们按品类管理的理念,进行了低价形象的试验.他们组织了一些人对数据进行了分析,做了些调价.可是几个月过去了,效果好象不理想.对于他的这种现象,实际有这样几个问题:1).首先是认识问题,物价形象的形成是要一段过程的.这个过程的时间,根据企业的操作不同,环境不同,长短也不同.2).对于物价形象的维护必须有一个完整的管理,不是不定期临时组织些人分析分析,调调价就能完成的.这个企业将物价管理简单化了.3).对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要根据本地的市场情况做调整,不然就容易陷入单纯价格竞争的泥塘,这是企业不想看到的.3.围绕管理主题,立体的进行数据研究.对于数据分析的研究,要围绕一定的管理主题.例如,如果企业要加强供应商的管理.那么,他可以对供货商在企业的销售情况进行分析,对其商品为企业产生的利润进行分析,对其进价与同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进行分析.只有这样,我们才能很好的完成一个管理主题.在调查的与进行咨询的企业中,对于大的企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在一些中型的企业中问题就比较突出.与供货商的谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供应货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况的形成原因很多,但我认为,其中一个根本的原因是:企业没有效的数据,这样对企业内部与供应商的管理失控了.企业流程重组之常用数据分析报表周晶在我写的《企业流程重组之数据分析概论》一文中，曾说过关于数据应用的一些观点。