ERP上线实施的建议
《ERP项目实施验收报告》
《ERP项目实施验收报告》ERP项目实施验收报告一、项目背景本次ERP项目是为了满足公司日益增长的业务需求，提升企业的管理水平和效率，通过引进先进的ERP系统来集成企业各个部门的信息资源，实现业务流程的优化和协同。
本项目于2024年1月启动，历时10个月，现已经顺利完成实施，特此提交本次ERP项目实施验收报告。
二、项目目标本次ERP项目的目标是实现企业信息化管理，包括以下方面：1.完善企业的信息系统架构，增强企业的信息化管理能力；2.优化企业各个部门的业务流程，提升企业的运营效率和管理水平；3.实现各个部门之间的信息共享与协同；4.提高决策的科学性和准确性，为企业的发展提供有效的支持。
三、项目实施过程1.项目启动阶段本阶段主要确定项目目标、项目范围、项目计划和项目团队，建立项目管理机构和项目沟通机制。
2.需求分析阶段本阶段通过与企业各部门的沟通和调研，明确企业的业务需求和业务流程，对现有的信息系统进行分析和评估，确定ERP系统的具体功能和模块。
3.系统设计阶段本阶段主要设计ERP系统的整体框架和各个模块的详细设计，包括数据结构设计、界面设计、业务逻辑设计等。
4.系统开发阶段本阶段根据系统设计，进行系统的编码和开发，包括数据库建设、功能开发、界面开发等。
5.系统集成和测试阶段本阶段对系统进行整体集成和测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统的稳定性和安全性。
6.系统上线阶段本阶段将系统部署到生产环境中，并进行培训和运维支持，确保系统正常运行。
四、项目实施结果经过10个月的努力，本次ERP项目已经顺利完成实施，实现了预期的目标。
具体实施结果如下：1.系统功能完善：ERP系统已经按照设计要求完成了各个模块的功能开发，能够满足企业各部门的管理需求。
2.业务流程优化：通过对企业各个部门的业务流程进行分析和优化，提升了企业的运营效率和管理水平。
3.信息共享与协同：ERP系统实现了各部门之间的信息共享和协同，提高了部门之间的协作效率。
erp 项目实施方案
erp 项目实施方案
ERP项目实施方案是指在实施企业资源计划（ERP）系统时，根据企业的实际情况和需求，制定出详细的项目实施计划和步骤。
以下是一个典型的ERP项目实施方案：
1. 项目启动阶段：在这个阶段，需要明确项目的目标、范围、预算和时间表，并组建项目团队。
同时，还需要进行需求分析和系统选择。
2. 数据准备阶段：在这个阶段，需要对企业现有的数据进行清理、整理和转换，以便能够与新的ERP系统集成。
3. 系统配置阶段：在这个阶段，需要根据企业的需求和业务流程，对ERP系统进行定制和配置。
4. 测试阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，以确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训阶段：在这个阶段，需要对企业内部的员工进行ERP系统的培训，使他们能够熟练地使用系统。
6. 上线阶段：在这个阶段，需要将ERP系统正式上线，并进行一段时间的试运行，以收集反馈并进行调整。
7. 后期维护阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行持续的维护和优化，以确保其长期稳定运行。
优依ERP实施过程中要注意问题
优依ERP实施过程中要注意的问题一、试运行总流程在输入完基本资料后，开始试运行时要按下面流程开始二、系统控制１．公司资料建档：如果只有一个公司，则公司类型必须设置为“总公司”；公司名称和简称一旦注册后就不能修改，如果修改了公司名称和简称则会造成不能登录系统。
２．系统参数设置后必须重新启动ERP系统才能生效。
３．结帐日期设置：一年只需要设置一次，必须在下一年度开始前设置好下一年度的月结区间，在中间如果需要修改月结期间，则不能修改已经月结过的月份。
４．单据编码规则：一种单据类型在一个公司里至少要有一种“公司默认规则”，单据前缀+单据规则+流水码不能超过12位；MPS和MRP的单据规则一旦确定不要再修改，否则生产计划会出问题；在后面的单据运行过程中，如果出现了“健值重复”则一般是由于单据规则定义的流水码位数过少，单据超过了流水码的宽度而造成的，解决方式是增加流水码的宽度即可，如本来定义流水码宽度是3位，当单据到达999后，又没有开始一个新的月份，则在增加新单据，系统又从000开始单据号，这样就会产生重复单号而不能保存。
三、销售管理１．选择料品代码时查不到需要的代码，可能原因是物料基本资料中该物料已经停用或没有选择“是否可售”２．核准时，如果提示“'该订单中料品XXX是非外购品没有建立BOM或没有核准BOM,不能核准”，则表示，该料品代码的BOM没有建立或没有核准生效，没有BOM的非外购件是不能下达订单的。
３．核准时，如果提示“'该订单中有特规品没有建立指定BOM”，则表示该订单中有些产品指定了是“特规品”，但是没有进行下一步的“订单特规品维护”作业。
４．当订单审核后还没有排入生产计划时可以取消核准，如果进入计划后还需要修改订单，当需要增加订单产品和数量时，请再开一张新的销售订单；当需要减少订单上下达的数量时，请使用下面的“销售订单变更单”，同时计划中数量也需要修改，如果计划已经审核并产生了生产制令及采购单，则相关单据都需要修改或变更。
ERP的财务管理现状分析及其对策建议
他 模 块 的 接 口 ， 生 产 活 动 ， 购 活 动 和 销 售 活 动 输 人 的 将 采
过去 ， 在集 团企业 的财 务管理 中 ， 分公 司的财务数据 一
段 时 间 上 报 １ 通 常 ３ ｄ 报 １ ）管 理 人 员 不 能 及 时 了 次（ ０上 次 ，
财务 管理 的功能 主要 是基 于会计 核算 的数 据 ， 再加 以
分析 ， 而进行 相应 的预测 、 理 和控制 活动 。 务管理侧 从 管 财 重于财务计划 、 制 、 析和预测 。 控 分 在 企 业 的 业 务 流 程 中 ， 务 流 程 和 管 理 流 程 并 非 独 立 财 存 在 的 ， 是 相 互 联 系 、 互 依 存 、 互 作 用 。 业 在 经 营 而 相 相 企
了保证 。
解 各个 分 子公 司 的财务 状况 并加 以分 析从 而做 出有 效 决 策， 因此 ， 以往公 司 的财 务管理 一直处 于事后 控制 的状 况 。 Ｅ Ｐ系统 可 以实现 总部 与分支 机构 以及 分支 机构 之间 的 Ｒ
实 时 、 态 的信 息交 换， 集 团内财 务 、 动 使 销售 、 库存 信息 得
转 变
过 去 ， 论 是 在 手 工 条 件 还 是 电算 化 环 境 下 从 事 财 务 无 工 作 ， 务人 员的工 作特点 都是事 后算账 ， 演着“ 房先 财 扮 账 生 ” 角色 ， 务人员 只能在经 济业 务发生后 ， 照会计语 的 财 按 言 进行凭 证的编 制与 录入 、 账 、 账 等 。 流 、 金 流 、 记 报 物 资 信 息 流 并 没 有 有 效 的 集 成 和 共 享 ， 务 部 门无 法 及 时 准 确 地 财
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案-二、如何有效从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。
比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。
另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。
他们系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。
而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。
由此看来我们企业实施ER尸前首先要有正确的需求认识。
这包括以下几个方面:1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。
2 并不意味着大规模的管理变革。
3 国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。
建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理.可以建立ERP实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。
实际上国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。
有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。
但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从而成功实施E日尸并收到实际的成效。
然后. 确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。
ERP 整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。
这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与.也有业务部门的主要领导参与。
因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。
中小企业ERP实施与应用研究
中小企业ERP实施与应用研究【摘要】中小企业在当前经济环境下，面临着激烈的市场竞争和不断变化的管理需求。
引入ERP系统成为中小企业提高管理效率、降低成本、增强竞争力的重要举措。
本文从中小企业ERP的定义及特点、实施难点、应用意义、关键因素和成功案例分析等方面展开研究，旨在为中小企业的ERP实施与应用提供参考。
通过对相关文献和案例的分析，发现中小企业ERP的发展前景广阔，但也存在一些挑战和问题，如需加强对人员培训和管理、强化数据安全保障等方面。
建议中小企业在ERP实施过程中要注重项目管理、需求分析和系统定制，以确保ERP系统的顺利上线和有效应用。
未来，随着技术的不断发展和市场的变化，中小企业ERP的应用将会更加普及和深入，提升企业的管理水平和竞争力。
【关键词】中小企业ERP、实施、应用、研究、定义、特点、难点、意义、关键因素、成功案例分析、发展前景、建议、未来趋势1. 引言1.1 绪论随着时代发展，中小企业追求高效、精细化管理的需求日益增强，ERP系统逐渐受到中小企业的关注和认可。
由于中小企业的规模较小、资源有限、管理水平参差不齐等特点，中小企业在实施和应用ERP系统时面临着诸多困难和挑战。
深入研究中小企业ERP的实施与应用现状，探讨其中存在的问题和挑战，并寻求有效的解决方案，具有重要的理论和实践意义。
本文将从中小企业ERP的定义及特点、实施难点、应用意义、关键因素和成功案例等方面展开研究，以期为中小企业的ERP实施和应用提供一定的参考和借鉴。
也将对中小企业ERP的发展前景、建议和未来趋势进行展望，为中小企业ERP的可持续发展提供思路和建议。
2. 正文2.1 中小企业ERP的定义及特点中小企业ERP是指针对中小型企业特点而研发的企业资源计划软件系统。
相较于大型企业ERP系统，中小企业ERP具有以下特点：1. 精简简单：中小企业ERP系统通常会去除大型企业不必要的功能，保留核心功能，使系统更为精简简单。
企业成功实施ERP的几点建议
Ｅ Ｐ软 件 Ｅ Ｒ ＲＰ项 目 ；Ｅ Ｐ实 施 Ｒ
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指挥部 是 能够理解 外接受这 些决 定。 管理 小组 町以 例会 的形式 ，勉助 项
日 经 理 ，或 者 也 可 以 花 更 多 的 时 】 解 了
个有效 的 管理 小组 ，更荚 键的 足这 个 小 组 要有 一 高级行政 人员进行积极有效地 位 领 导 。从 业务 角度 来看 ，这位 高级 管理 人 员通 常会 是 首席 财 务订 ，也 可以是 首 席 行 政 官 ，尤 其 是 邯 些 涉 及 关 键 的 、 务
为 客 厂 白股 刁 难 而 愿 提 供 订 的 咨 意 ‘
２ 抓好 ＥＰ实施 的关键 过程 Ｒ
２ １ 数据有 关的各项 作要提｝ 启 ． ｊ ｊ ｆ 『
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业决策层及 员工提供决 策运行手段 的管理 平 台。企业 伏施 ＥＲＰ实际 【 就是 仟引进 平］ 受 ＿ 种 新 的 企 管 思 想 ｌ］ 案 。 ｆ 接 一 ｆ 平方 Ｊ 企 业 市场竞 争 中 ，争取 优 良 １绩 的 同 Ｉ 时 ，不 断关注 和 引进帝 的技术 方 案和 厅 先 进的 行业管 理方 案 ，米 保证 企 业整体 断 向 上 发 展 的 生 命 。
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企业 实 施 Ｅ Ｐ实 际上 就 是在 引进 和 接 受一 种 新 Ｒ
的企 业 管理 思想 和 方 案 。 企 业 在市 场 竞 争 中， 争取优 良业绩 的 同时 ，不断 关注和 引进
实现ERP系统与固定资产管理有效结合的几点建议
二、 Ｒ Ｅ Ｐ系统固定资产管理功能的局限性
（ 未实现无纸化 办公 ， 三） 网上审批 功能尚待开
发
［ 收稿 日 】０ １１－ １ 期 ２０— １１ ９ ０／ Ｃ Ｉ Ａ ＭＡ Ａ ＭＥ 丁 Ｈ Ｎ Ｎ ＧＥ Ｎ ＯＲ －了Ｏ 乙 了０Ｎ Ｍ １ Ｎ￡Ａ １ Ａ
无纸化办公是指某些固定资产业务数据 的网络传递
何管理、业务流程应当如何优化等问题的一套以生产 、 计 划、 物流为核心的集成性的管理信息系统 ． 是企业核心的 经营管理系统 ， 是企业主要经营业务集成 的信息平 台。在 这个平台下， 固定资产管理只是其中一个分支模块 。通过 实施 Ｅ Ｐ系统， Ｒ 借助 Ｅ Ｐ Ｒ 强大的系统工具． 可以实现以下 固定资产管理功能 ： 一是外部和内部的凭证和主要报表能 够 自动生成 ， 实现办公 自动化 ； 二是优化业务流程， 简化 固
块． 它在 Ｅ Ｐ系统 中的定位如 图 １ 示 。 Ｒ 所
企业固定资产管理权与使用权分离的现状表 明， 企业 总部拥有固定资产 的管理功能 ． 而使用固定资产的是企业
对 固定资产管理是价值管理和实物管理的有机结合 。 其 的基层单位。因而， 固定资产 固定信息 录入的终端应该 是基层单位的使用者 ， 只有这样才能使得基础信息的录入 中． 价值管理主要是指固定资产的价值核算 ， 而实物管理 更加精确 ． 更新更加及时。 然而，Ｒ 系统在企业的实施仅 Ｅ Ｐ 则主要是指归 口管理与现场管理。基于以上原因，Ｒ Ｅ Ｐ系 仅是企业总部 的资产管理部门以及计划部门、 生产管理部 统仅仅实现 了固定资产的核算功能 ， 而管理功能并未得到 门等归 口管理部门。 在基层单位的固定资产管理部 门并没 实现 。其局 限性 主要 表现 在 ： 有实现 。 这就造成了固定 资产基础数据线上管理、 线下采 （ Ｅ Ｐ系统 实现 的业务 流程 功能 并不 完备 一） Ｒ＿ 集的现状 ， 数据的精确性、 更新的及时性受到限制 ， 给企业 现 行 的 Ｅ Ｐ系统 已经 实现 的业务 流程 包括 购入 或 建 Ｒ 固定资产的核算和管理工作造成 了困难。 造完成 资产增加 、 资产置换 、 资产捐赠 、 资产报废 、 资产调
erp常见问题及解决方法
erp常见问题及解决方法摘要：一、引言二、ERP系统实施过程中常见问题1.项目管理不善2.用户培训不足3.数据迁移问题4.抵触心理和沟通不畅5.系统集成问题6.选择不合适的ERP供应商三、解决方案及建议1.制定详细的项目计划2.全面培训计划3.评估现有数据质量，清理不准确或重复数据4.积极沟通项目目标和预期成果5.聘请经验丰富的技术团队，确保充足的时间测试系统集成6.综合考虑供应商的行业经验、产品特点和客户评价四、结论正文：一、引言随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始寻求信息化管理手段，以提高运营效率。
企业资源规划（ERP）系统作为一种集成化的管理软件，受到越来越多企业的青睐。
然而，在ERP系统实施过程中，企业可能会遇到各种问题。
本文将探讨这些问题，并提供一些建议性的解决方案。
二、ERP系统实施过程中常见问题1.项目管理不善在ERP系统实施过程中，项目管理至关重要。
缺乏明确的计划和合理的时间安排，可能导致项目超出预算和延期完成。
为解决此问题，企业应制定详细的项目计划，并确保项目经理具备足够的经验和能力来执行计划。
2.用户培训不足用户培训在ERP系统实施中至关重要。
如果员工不了解如何正确使用系统，操作错误和低效率将无法避免。
建议企业制定全面的培训计划，确保员工在系统上线前接受充分的培训。
3.数据迁移问题在ERP系统实施过程中，数据迁移可能会成为一大难题。
为确保数据迁移顺利进行，企业应评估现有数据的质量，清理不准确或重复的数据，并测试新系统中的数据完整性。
4.抵触心理和沟通不畅员工可能会对ERP系统实施产生抵触心理，尤其是当新系统导致原有工作流程发生改变时。
为了减轻员工的顾虑，企业应积极沟通项目目标和预期成果，以及系统所带来的好处。
5.系统集成问题ERP系统需要与其他现有系统进行集成，如财务、供应链等。
而集成过程可能会遇到技术障碍，导致信息不同步或数据丢失。
要解决这个问题，企业应聘请经验丰富的技术团队并确保充足的时间来测试系统集成。
ERP项目推进方法及项目简报
建议改善措施
推进部门 责任部门 财务、采购、 营销、研发、 仓库
1
管理模式和数据 核算口径不一致
项目组
2
报表体系不全
管理方向不明确 无报表需求
项目组
公司及各部门
3
参与度不够
①中高层参与度 ②ERP认知有限 ③ERP权责不明
管理提升有限 应用范围受限
项目组
各级管理者
4
制度建设
信息滞后 流程薄弱 人员异动 熟练度不足
改善措施
2
生产管理
① 收料错误 ② 停工待料 ③ 工单成本异常
制定ERP管理制度 统一ERP基础数据 专人负责制 修订岗位职责表 设定数据录入时间 数据稽核管理办法
项目实施的核心：知理、知己、知彼、知用
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中高层参与计划----模板
项目名称 实施方法 预计完成时间
1. 明确各模块负责人 2. 定期数据稽核 中高层参与计划 ERP培训考核管理制度
项目实施的核心：知理、知己、知彼、知用
Page 12
存在问题及改善措施---模板
项目实施的核心：知理、知己、知彼、知用
Page 5
ERP问题归集及建议改善措施
项目 项次 内容 问题 财务数据有差异 采购数据有差异 生产数据差异 ①财务科目未统一 ②结算口径不一致 ③基础数据不规范 ④管理流程未固化 ①管理者参与度有限 ②报表格式未定。 ③信息化程度薄弱 ①系统熟练度 ②数据质量不高 ③项目组工作不到位 ④ERP未纳入岗位职责 ①岗位职责不清 ②管理内容混乱 ③无考核机制 ④流程表单不熟练 报表差异 成本异常 良率不准 库存异常 量化指标不准 改进方向不明确 主要原因 不良结果
数量要求 1. 3-5 2. 3.
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ERP上线实施的建议
从事财务工作多年，接触过几种ERP系统，也主推过公司的ERP实施，对推行系统上线有过深刻体会。
信息化时代，对于一家公司而言，推行ERP系统是一件战略性决策，绝不是拍脑袋的事情。
要做好全方位的规划，千万不可抱着走一步算一步的想法，等遇到问题了再去思考怎么解决它。
以下是我在工作过程中总结的出来的几点建议，给欲上系统的公司一点参考。
当然，不是很全面，也可能不全正确，但个人认为是大多数公司上系统都会遇到的。
1、制定周全可行的上线计划：上ERP是全局性工作，合理规划是必不可少的重要环节，一般公司都会制定一套实施计划，包括一期、二期等。
而且非常详细。
但不得不说的是，很多公司在执行过程中往往会偏离计划，甚至到最后直接抛弃最初制定的计划。
为什么呢？原因很可能如下：计划太理论化、理想化；制定计划者没有考虑系统本身的性能及公司业务的实际情况，全是一些不太了解实际操作业务的所谓的高层在一起根据想当然制定的，不具有实际操作行；每期计划都很详细，而且关联度非常高，在实施一期计划过程中，因为情况的变化，导致计划改变，造成后续计划没办法实施；实施时间过长，中途换帅，前后主导者观点不一致，另起炉灶，导致原计划被废弃，等等。
因此，必须结合系统性能和实际业务状况、在有各层面业务骨干、IT技术人员、外部实施顾问共同参与下制定实际可行
的系统上线实施计划，最好中途不要更换主导着。
另外，要像制定滚动预算一样，一期计划可以详细制定，后续计划尽量是方向性的，概括性的，以便于后续实施；
2、选择软件和实施顾问要慎重：不选最贵的，要选最适合自己的。
在选软件的过程中，要对软件供应商进行全面深入地了解，对软件供应商提供的软件产品进行仔细的研究、了解。
结合自己公司的情况对软件进行深入的评估。
最好有对该软件比较熟悉的内部专业人士进行评估，这样可以结合公司的业务情况对备选软件进行甄选。
有的软件公司广告做得非常好，但真正合同签下来之后，或者开始实施后发现，情况并非当初讲的那样，软件有很多缺陷，造成继续实施也不是，放弃也不是，而且会影响士气。
同时，对软件实施顾问的选择也很重要，其专业水平、职业道德和沟通能力的高低直接决定着系统上线的质量；
3、确保公司制度健全：特别是一些和系统运行关系密切的流程，制度必须健全，而且能够在公司范围内不折不扣的贯彻执行。
只有有强大而合理的制度作保障，才能保障系统上线得以顺利推进。
而且制度流程的制定必须权责分明，不能含糊不清，造成执行过程中的相互推诿，“踢皮球现象”。
举一个最简单的例子，公司规定了车间物料报废的流程，大家在没有系统控制的情况下，知道怎么流转单据，审批要到哪个环节有效，最后由哪个部门处理报废的物料。
在这种情
况下，公司上系统业务处理起来就非常方便，只是把原来的业务流程通过系统来处理就可以了，但是如果没有这项规定，那么系统就没办法处理，到底谁说了算，系统在什么情况要处理车间的报废物料，等等问题都回出来。
如果要等上系统了，外部顾问驻厂了才开始考虑制定这些流程，那么上一套系统估计要经过一个五年规划时间也未必能成功。
外部顾问是按时间收费的！耗时耗财的事情会让公司付出沉重代价的。
所以，上系统前各项管理制度一定要配套，公司不要指望通过ERP系统来创造规范，有这种思想，必然导致上线失败；
4、拥有一个强大的内部上线主导团队：说强大不是说人多，而是要业务过硬，覆盖面全面，在这个基础上人越少越好，这样思想就容易统一，效率会更高。
由于上系统是一个巨大的工程，需要这个团队对整个系统运转和公司的管理模式及业务运作能全面了解，这样才能相互配合，把系统做好。
要注意，不要指望一两个人来实现系统上线。
但是必须有一两个专业能力非常强的领导者，其中，技术层面和业务层面都要有领导者。
重点强调：IT、生产、物流和财务方面必须有过硬的专业人员参与，最好是既懂专业又懂系统还要懂管理的人员主导。
但同时具备上述三条的人员可谓少之又少，所以，要强调组建主导团队；
5、做好系统上线的思想宣传工作：强调员工的参与意识。
特别是高层领导重视，中层人员的推动作用。
在这个层面受到阻碍将是很
危险的。
让员工明白上系统的目的：提升管理。
去掉一些错误的想法，如上系统可以提高工作效率，减少工作量。
上系统可能会到导致某些部门的工作量增加，效率降低。
但是，对整个公司来说，整体效率提高了，报表出具的时间缩短了，管理层能够在最快的时间内看到公司业务的最新情况。
所以，要给大家贯彻这样的思想：摒弃部门本位思想，站在公司的层面来看待系统上线。
这点要以宣传为主，在宣传无效的情况下，有必要采取强制命令的形式要求大家执行！
6、不折不扣的执行：一旦方案定下来将坚决贯彻执行，切忌半途而废或者打折扣的执行，如果一个环节执行过程中打折扣，会导致其他环节的效仿，最后会导致最后系统上线的失败；
7、切忌中途换将：很多公司上系统，因为种种原因换将，由于每个人的思路不同，导致换将之后，原来的思路也随之更换，造成后续步调不协调，造成上线失败；
8、制定配套的考核制度：这点的重要性不言而喻，没有考核制度做后盾上面几点都会出现。
不过强调一点，考核不是惩罚，要赏罚分明。
只罚不奖，会影响士气，没有人愿意配合，这样的考核制度不如不要，会起到反作用。
所以要奖惩并用，而且重点在于鼓励，才能做到激励与鼓舞士气的作用。
要明白一点：考核只是手段，不是目的。
目的是把系统实施成功！。