项目经理案头手册培训学习笔记
《项目经理案头手册》精华摘要
项目经理职业素质 一些技术人员强烈抱怨，他们憎恶自己所必须处理的人际问题。对于他们， 我建议他们重新考虑职业。他们不想做项目经理，或与此有关的其他职务。 人不可能擅长你所憎恶的事情，人生短暂，你不能用自己短暂的人生做憎恶 的事情，而且，你也做不好它。
有两种权力。 一种是，让人们做某事并希望他们做它。 第二种权力是做出决定的权利。
《项目经理案头手册》[美] 詹姆斯·P 刘易斯
《The Project Manager’s Desk Reference》-by James P·Lewis 在一个社会技术系统中，过程、输入、输出、反馈这四个要素都是人和技术 “事件” 。 社会技术系统的设计要点是：必须使社会要素和技术要素结合起来达到最优 化，以便使该系统在最优化的水平起作用。假如仅仅优化了技术部分，社会部分 可能受到损害。 任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。 有两种组织，一种是正在改进的，另一种是正在灭亡的。 ——爱德华·戴明 Edwards Deming 业务（或项目）的动机是创造利润，但它的使命必须是使客户满意。这并不 是要么这样/要么那样的选择，两个目的必须同时达到。
时间管理
在广泛的调查中项目组成员对项目经理的期望： 是好的聆听者 能提供支持 有组织性 扫清路障 相互尊敬 是团队建设者 知道自己的局限 有幽默感 有反馈 是好的决策者 提供后援 分享经验 产品的生命周期分析 相互所有 是稳定组织的缓冲器 有领导能力 有技术知识 公正 有灵活性 虚心 放权 诚实/可靠 理解他人 能调动项目组把工作做好 指导项目组成员的优点和缺点
势。
（3） 把 T b 移到 T 0 的左边，即你是市பைடு நூலகம்的领导者，而不是追随者，你的公司在市场机
会出现之前就已经开发你的产品。
项目经理岗位培训记录
项目沟通管理的课堂记录关于项目沟通的十七大问题：一、（1）二级建造师的资格注册及认定？答：只能在省内注册使用即在哪个省考取的只能在该省范围内使用，并且在六月份有一全国统一考试，参加六月份考试的可在全国范围内任职，而参加的是非六月份的考试,则只能在本省内任职.（2）项目经理当然需要建造师资格，但是项目副经理到底要不要建造师资格？答:对于这个问题，国家相关机构没有明确的态度，而且法律上没有明确的规定。
也就是说项目副经理可以没有建造师资格证，最好是具备这个资格。
（3）项目经理的印章和资格证是否可以由他人保管？答：不能，这些一定要有自己保管。
(4）项目经理在没有做完一项工程项目时，能否再转到其他的公司名下?答:可以，这种情况下,有两种处理办法，一是做完这项工程后再转；二是要写一份移交报告，才可以转移.二、索要工程款时，怎么去利用诉讼时效终止来要款?答:用一个例子说明：某项工程款的诉讼时效的期限是两年，比如说终止日期是3月8日，承包方可以在前一天去索要，这样诉讼时效再往后推延两年，千万不要过了3月8日，否则诉讼时效会终止。
（补充：承包方千万不要随便录音以及使用录音材料，倘若非要采取录音以达到索要工程款的目的，一定要注意时间与地点，必须在自己的安排的时间与地点，这样才不会侵犯他人的隐私权，不算违法.）三、承包方在未取得施工许可证就进行开工的后果？答：在这种情况下，会出现两种结果：a。
开工三个月后还未领到施工许可证，但是工程项目满足开工条件，则此时没有影响，可以继续施工；b.如果三个月后不但没有领到施工许可证，而且还不满足开工条件,则有两种结果：一是停工(时间不定）;二是可处以合同的1％～2％的罚款.四、关于垫资问题:①对于垫资，国家建设部和国家发改委严令禁止垫资,所以承包方做到“郑重”这两个字。
②全国人大、国务院并未表态，所以承包方要做到“会用”这两个字。
③最高法院则认为：第一对垫资和垫资利息有约定的，按约定返还,但是约定利息标准不得高于人民银行的规定；第二对垫资没有约定的，按工程的欠款处理；第三对垫资利率不予支持.④建议垫资条款不要出现在工程条款合同当中，建议发包方与承包方另外在签订一个协议。
2023年中级项目经理培训笔记
中级项目经理培训笔记1.项目管理综述1.1.项目干系人1.2.s takeholder, 有重大资源, 决定项目成败1.3.管理项目干系人1.3.1.辨认所有干系人1.3.2.拟定干系人的需求和盼望1.3.3.同干系人沟通1.3.4.管理干系人的影响1.4.组织结构1.4.1.常见组织结构有职能型、项目型、矩阵型1.5.项目管理知识领域1.6.以项目干系人为中心, 做好项目范围、项目时间、项目质量和项目成本的重要工作, 同时以项目采购、项目沟通、项目团队（HR）、项目风险管控为辅助, 对上述资源加以整合。
1.7.项目整体管理1.7.1.制定项目章程（重点）（1）正式批准项目（2）授权项目经理在项目活动中使用组织资源1.7.2.制定项目章程的依据（1）项目工作说明书（SOW, 由项目发起人撰写, 项目经理参与）包含:（2）战略计划（3）经营业务需要（4）产品范围规定1.7.3.项目收尾（重点）更新组织过程、资产产品移交2.项目范围管理2.1.项目范围定义: 《项目范围说明书》2.2.工作分解WBS2.3.范围确认2.4.范围控制2.5.工作分解结构2.5.1.控制账户: 按目的将WBS中的区块分派到人, 区块编号即为控制账户2.5.2.规划包: WBS的树枝（有子项）2.5.3.工作包: WBS的最末端, 树叶（无子项）活动：工作包进一步细分, 活动包不在WBS中！工作分解结构的范围基准: （范围说明书+WBS词典+WBS）WBS词典是对WBS树枝、树叶的解释3.WBS完毕后, 就拟定了项目基准。
4.项目进度管理4.1.活动工作包的细分（不属于WBS）4.1.1.里程碑4.2.里程碑可强制可选, 里程碑是一个点, 无连续时间4.3.前导图及关键途径节点表达活动, 箭线表达依赖关系4.4.有一道题答案是关键途径缩短3天。
（答案与上图无关）:4.5.关键途径：网络途中最长的途径, 代表项目可以完毕的最短时间。
工程公司项目经理的工作笔记：日志记录与成果展示
工程公司项目经理的工作笔记：日志记录与成果展示2023年，随着各行各业数字化转型的加速，工程公司的项目经理面临更加复杂多变的工作环境和任务，如何有效的记录工作笔记和展示项目成果成为了他们迫切需要解决的问题。
一、日志记录1.1. 日志的重要性日志作为项目管理中的一个重要工具，其作用不仅在于记录项目过程和进展情况，更是在于帮助项目经理及时发现问题并做出相应的决策。
在工程公司项目管理中，良好的日志记录不仅可以提高项目的管理效率和质量，还可以为未来的工作提供重要的参考和证据。
1.2. 日志记录的方式在实际的工作中，日志的记录方式多种多样，主要有手写日志、电子日志、语音记事和视频记录等。
不同的日志记录方式适用于不同的情况和个人习惯，但无论采用何种方式，都应该保证日志内容的可读性和完整性，同时要注意保护项目的机密信息和相关数据。
1.3. 日志记录的要素日志记录的要素主要包括时间、地点、人员、事件、进展等，其中时间和事件是最关键的内容。
在记录日志时，应该尽可能详细地描述事件的发生过程和相关细节，避免漏写或模糊表达。
此外，对于涉及到的人员和机构，也需要做出相应的记录，以方便后期的联系和查询。
二、成果展示2.1. 成果展示的目的工程公司项目管理中，成果展示是最重要的环节之一。
通过展示项目成果，不仅可以证明项目经理的工作能力和专业水准，更可以为公司树立良好的形象和信誉，增强客户和合作伙伴的信任和认同。
2.2. 成果展示的方式成果展示的方式多种多样，主要有演讲、汇报、图片展示、视频展示等。
在选择展示方式时，需要根据具体的情况和受众群体来进行选择，既要充分体现自己的专业性和实用性，也要考虑到受众的接受程度和意见反馈。
2.3. 成果展示的要素成果展示的要素主要包括项目背景、项目目标、实施方案、成果展示等。
其中，项目背景和项目目标是介绍项目的必要部分，而实施方案和成果展示则是重点内容。
在展示实施方案时，应该对具体的步骤和措施逐一阐述，展现自己的计划性和执行能力。
项目管理培训笔记
案例1小李是乙方的项目经理，在立项的讨论中，小李参加了立项的讨论，和用户进行了详细的沟通。
并做了详细的会议记录，他认为自己已经完全掌握了甲方的需求，根据客户需求，编辑了需求范围说明书。
小李审核了说明书，觉得不错并决定按照说明书进行。
严格按照计划书实行。
项目进行到1半，甲方领导变更，便要求乙方变更需求。
小李觉得代价过高，找到甲方拒绝了项目变更，结果引起了客户的不满。
1.项目经理在项目过程中可能存在的问题答 1.没有项目管理计划2.没有项目范围3.项目范围说明书未得到客户确认4.规划过程中，评审不规范5.范围变更没有遵循变更流程6.项目经理没有权利是否进行变更2.案例中引起项目变更的原因是什么甲方要求变更2.一般情况下，不考虑案例引起项目变更的原因是什么3.如果你是承建方项目经理，面对下面情况你应该采取什么措施。
把问题一的问题解决知识要点：1．产品范围是项目承认交付的产品（或服务结果）的特征项目范围是为了满足产品特征所交付的工作项目范围扩产品范围，和产品范围所不包括的2.WBS:按项目生命周期按项目交付物分解按项目管理细节分解3WBS 分解原则page 238页案例2：1.PV=200AC=80EV=100CV=EV-AC=100-80=20CPI=EV/AC=5/4SV=EV-PV=100-200=-100SPI=EV/PV=100/200=0.52 画出曲线图3找到原因纠正后EAC =BAC-CV=380ETC=3004 未找到原因EAC=BAC/CPI=400*4/5=320ETC=2405 面对当前情况可以采取哪些措施1.加资源2.必要是调整基准案例3公司承担了某个项目，由于时间迫切，经过领导层决议，觉得不进行质量管理。
等开发测试时，集中把关。
项目经理对这类项目很熟悉，直接套用以前的的文档，直接进行了编码阶段，最后用很短的时间完成测试。
希望在运行中发现问题。
1.分析该公司和项目经理在该项目中质量管理存在的问题1）有法不依：未按照公司自己的质量体系进行管理2）没有全程参与项目质量3）没有质量评审4）前期工作不充分2.在质量控制包括哪些活动page 298页3.质量管理的流程page 3004.如果你是项目经理可以采取哪些措施1）向高级领导调多时间人力资源2）必要时改变质量基准，并向客户沟通3）加强后期测试的质量监控4）与相关干系人加强沟通5）加强上线后的维护和服务知识点：1.验证和确认的分别测试既是验证也是确认活动案例41公司承担1个信息系统项目，这个项目质量要求非常高。
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
项目部培训学习记录见内容
项目部培训学习记录前言作为公司最重要的组成部分之一的项目部，经常需要进行培训和学习，以保证员工的能力和技术跟上时代的步伐。
在这次的项目部培训中，我们学习了很多关于项目管理和技术方面的知识，也得到了很多有价值的经验和教训。
在此文档中，我将分享一些我在培训中得到的重要收获和学习笔记，希望对大家有所帮助。
项目管理培训项目管理概述项目是一种临时性的工作，具有明确目标、特定时限和指定的资源等特征，需要用适当的方法和技术予以管理和控制。
项目管理的目标就是通过规划、组织、指挥和控制等手段，使项目在限定的时间内达到预期的成果，同时满足质量、成本、时间等方面的要求。
在项目管理中，我们要了解项目管理的知识领域，包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面。
此外，还要了解项目组织、团队构建和管理、项目生命周期和阶段等方面的知识。
项目计划与控制项目计划是项目管理的核心内容之一，它包括项目计划制定、项目进度计划、项目进度控制和项目变更控制等方面。
在制定项目计划时，我们需要了解项目的目标和要求、项目的工作分解结构、项目资源分配、进度计划和时间表等方面的内容。
在项目控制中，我们要关注项目执行情况、成本控制、进度控制、质量控制和风险管理等方面。
同时，还需要进行有效的沟通和协调，使得项目在有序的管理和监控下逐步实现目标，并及时处理和纠正可能存在的问题和风险。
项目管理工具作为项目管理者，我们需要掌握一些常用的项目管理工具和技术，以提高工作效率和管理质量。
其中，常用的项目管理工具包括Gantt图、PERT图、项目网络图、里程碑图、资源平衡图、风险分析图等。
这些工具不仅可以帮助我们进行项目计划和控制，也可以在项目交流和协作中起到重要的作用。
技术培训软件开发流程在技术方面的培训中，我们主要学习了软件开发流程和软件测试方面的内容。
在软件开发流程中，我们主要了解了软件开发的不同阶段和相关的开发模型，如瀑布模型、敏捷模型、迭代模型等。
项目经理高级研修班笔记第一讲
项目经理高级研修班笔记项目经理应具备的管理素质第一讲：项目经理应具备的基本管理素质项目经理的职业规划职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。
完整的职业规划由三业定位、目标设定和山道设计三个要素构成。
职业定位：发展方向了解自我，了解职业目标设定：最终目标，远期目标、近期目标通道设计：目标达成需要分几步完成，有哪些积累，职位的演变人们眼中的项目经理项目经理=懂技术+会管理+善沟通完美项目经理=会管理+善沟通顺手项目经理=懂技术吃力最不适合当项目经理3种人：1、技术劳模型（太专注于专业技术）2、冲锋战士型（只懂得执行）3、完美主义者（平衡进度质量成本平衡术）项目中的管理学：管理：管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好的达成组织目标的过程。
计划：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。
其是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
计划的重要意义：①计划是管理活动的依据，②是合理配置资源减少浪费提高效益的手段，③是降低风险掌握主动权的手段，④是管理者制定控制标准的依据常用的计划方法：滚动计划法，网络计划方法，运筹学方法，计量经济学方法，投入产出法长期、中期、短期计划总进度计划、月进度计划、周进度计划、日进度计划方案编制进度计划试验计划物资、材料设备采购计划资金计划成本控制计划组织：为了某种特定的目标，经由分工合作，具有不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合称为组织。
（项目管理团队）组织设计的目的：合理配置组织的人力和财力等资源，实施分工合作，建立相对稳定的工作秩序，提高组织效率，实现组织目标。
组织工作的原理：（对照一下我们的管理团队是不是合理）1.且标统一原理，是指组织工作中每个部门或个人的贡献越是有利于组织且标的实现，组织结构就越是合理有效。
《项目经理案头手册》%《IT项目管理》读书笔记
第5章 制定项目战略
❖ 战略：安排和指挥大规模军事活动和战役执行，是执行战术 的模式；
❖ 战术：在战斗中或近距离面对敌时安排力量的艺术。 ❖ 所有计划都是为了满足目标，战略是计划的粗略概要。制定
战略，必须明确：“将要做什么”和“将要怎么做” ❖ 战略所应包含的因素：全面施工、基于资金、政府、设计、
项目经理=项目管理知识（主）+一般管理知识（如营销、销售、人力资源、 财务等）+应用领域知识+信息技术知识
项目管理的定义
❖ 项目管理：
对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、 进度和控制
P（优良）----达到预期的绩效
C（便宜）----在费用（成本）和预算约束范围内
T（迅速）----按时
S（）----符合制定的工作范围大小
第4章 计划：制定项目使命、前景、 目标和目的
❖ 舒畅的沟通 ❖ 准确的定义 ❖ 统一的理解：问题、前景、任务
❖ 一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇 用人员等等奠定了基础。他回答“将要做什么”和“将要为 谁做”。
❖ 制定良好的目标，清晰定义目标需满足的条件 ❖ 做正确的事情比正确的作事情更重要 ❖ 优先级矩阵：n个目标则是n*n的矩阵，如果n1优先于n2，则
❖ PERT采用正态分布曲线来测量经验频率分布的期望时间估 计
❖ PERT公式：t=(a+4m+b)/6; t:期望时间，a:乐观时间估算， m:最可能时间，b:悲观时间。
第11章 项目控制和评审原理
❖ 项目检查的三种类型：状况（P、C、T、S没问题 吗？）、设计（设计可行吗？我们能作吗？）、工 作过程（目前我们做得好吗？将来那些需要改 进？）。
信息系统集成项目经理学习笔记
计算机信息系统集成项目经理学习笔记1. 背景2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。
在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。
2. 项目管理的理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。
经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。
现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。
2.1 项目管理的主思路项目->特征->策略->流程->工具技术项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…2.2 项目管理的知识体系所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。
应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。
PMBOK 20 00版的知识领域与过程组：过程组实施领域启动计划执行控制收尾项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动历时估计进度安排进度计划控制项目成本管理资源计划编制成本估计成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况报告管理收尾项目风险管理风险计划编制风险识别定性分析分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理2.3 项目管理的现在1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。
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项目经理案头手册培训资料学习笔记(五)
项目风险管理
墨菲定理：凡是能出问题的都会出问题。
在项目开发过程中，经常会遇到需求变更，开发人员在修改程序时，往往出去侥幸心理，修改的程序仅仅能满足当前的需求，而不考虑功能扩展，往往时，需求不断的变化，程序不断的修改，程序员疲惫不堪。
风险：一个项目中可能出现的问题，且会对项目目标产生影响的任何事情。
原则：我们都倾向于过高估自己的能力，而过低估计困难。
风险原则：避免风险总比管理风险好。
风险发生的概率：
风险对项目影响的严重性：
风险检测能力：在一个设计完成之前或一个系统上线之前，错误能否检测出来。
风险概率数：对于检测到的每一种风险，现在有三种度量方式：概率度（P）、严重程度(S)、检测能力指标（D）。
这个数越大，风险就越严重。
(RPN)这三个数据相乘就得到风险概率数．
处理高风险概率数的通常做法是寻求能否降低这三个独立成份中的任意一个，即能降低风险或严重程度，和\或能提高检测能力。
2、开发应急计划
仅仅识别和量化风险是不够的，应该去管理它们，可以通过以下三种方式：
1.风险避免
2.风险减轻：一种方式是缩小范围。
3.风险转移
项目成功的评估指标：
项目管理的各个方面：
为了项目成功，必须对项目任务有一个清晰并一致的认识。
项目团队内部的顺畅沟通也至关重要。
在技术风险高时，项目的成功受项目经理的授权、沟通、项目团队的支持和处理问题的影响。
．
在成本风险高时，项目的成功受项目目标的理解、项目经理的授权、项目团队的支持和沟通的影响。
在进度风险高时，项目经理的经验和检查进度的频率就是两个重要的因素。
结论：
项目的许多成功因素集中于人际管理。
不管项目有怎样的风险，项目经理都必须掌握处理人际关系的技巧。
如果在技术、成本和进度方面面临一方面或多方面的风险，按照以下指南是明智的：
1.强调团队支持
给予项目经理相应的权利2.
改进问题的处理和沟通 3.
避免使用纯项目式组织机构。
4.
增加项目检测频率。
5.使用6.WBS、PERT/CPM和C/SCSC。
为项目团队建立清晰的项目目标。
7.选择有经验的项目经理。
8.
社会技术系统和项目组织
1、传统的项目组织有两种结构：纯层式结构和矩阵式结构
2、社会技术系统的特征是有四个基本要素：输入、输出、一个将输入转换成输出的过程，和一个调节转换过程的反馈机制。
管理层的责任就是密切监控项目工作，预防可能给项目带来负面影响的事件发生。
任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。
世界级的项目管理组织概要
有效的项目经理必须具有其它所管理的项目系统特有的能力和技能。
同时，他们还要具备非项目系统特有的一些能力和技能，这些能力和技能包括在以下五类中：
商业?个人?人际关系?管理?项目管理?布隆分类法对技能的定义：
知识（我能定义它）?理解（我能解释它如何工作）?应用（我具有在简单情况下使用它的
有限经验）?分析（我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）?．
综合（我可以使他使用于其他情况）?评估（我被同级别的同事看做专家）?提高你的
沟通技巧
沟通不仅仅是说，而是说和听。
因此，只教人好的讲话技巧而不授其聆听的技能，仅仅触及沟通问题的一个方面。
有五个因素会影响一个人是好的沟通者还是差的沟通者，它们是：自我概念、聆听、清楚表达、对付发怒情绪和自我表露
1、自我概念
影响我们与别人沟通的一个最重要的因素是我们的自我概念。
自我概念就是我们如何看待自己。
自我概念包括很多部分：
我们是谁，我们的立场是什么，我们做什么和不做什么，我们的价值观如何，我们相信什么，等等。
2、有效聆听
我们的很对沟通问题都出在不好的聆听习惯上。
一位有效的听着不仅会听字词，而且会听字词的言外之意。
这包括理解讲话者的情绪是什么。
人们不能有效地听，主要有两个原因：一个是他们对讲话者所说的不关系；另一个是他们正考虑对讲话者所说的话做何反应，因此错过了讲话者正在讲的话。
3、清晰表达
要有效沟通，应遵循下列法则：
1.知道你想要的结果是什么。
你是在通知？获取信息？提出忠告？让某人做某事、改变其行为，
或者阻止他做某事？
2.决定你需要与谁沟通。
是整个小组？一个人？
3.确定沟通的最好模式。
是书面、口头，还是二者都用？
4.使用非口同线索确定你是否得到了想要的反应。
5.获得灵活性。
在能让其他人了解之前，你要愿意并能够改变你的沟通。
4、对付发怒情绪
如果我们想与其他人有健康的关系，就必须能够是当地表达感情。
宾威努关于处理情绪提出如下建议：
1.感知你的感受。
承认你有感受，特别是那些被认为是“坏的”或不愿有的感受。
2.接受由于你的情感带来的
责任。
3.
告诉人们你的感受如何。
4.
从理解你的情感中学习。
5.
5、自我表露
如果你想与其他人有真正好的关系和好的沟通，你必须愿意把有关自己的事情表露给他们，以便帮助他们了解你。
自我表露：我们彼此知道得越多，沟通就越有效。
6、内容与关系
每次沟通都带有两个部分：传递你的内容的讯息；与你正说话的人或团队的关系的定义。
7、元信息传递。
在沟通时我们不仅定义关系，也通过沟通时所使用的方式来传递我们说话的真正意思，这称为元信息传递，它是关于沟通的沟通。
8、沟通中断
9、有效沟通需要的条件
共同的文化背景
共同的期望
有沟通动机。
10、感官偏好和沟通
在我们的社会中，沟通的基本系统是视觉，其次是听觉，然后是动觉（触觉）的。