【流程】人才梯队建设培养方案流程图
人才培养方案制定（修订）工作流程图
各系向教务处报送《毕业设计（论文）选题及成绩统计表》，推荐校级优秀毕 业论文，填写《优秀毕业论文（设计）推荐汇总表》
时间：第六学期第 11-12 周
各系汇编系级优秀论文摘要，教务处组织汇编校级《优秀毕业设计(论文)选 编》。
时间：第六学期第 12-13 周
各系总结毕业论文（设计）工作，写出书面总结报告，今后工作建议等报教 务处。
如有教材变更，需由教师填写《广东工商职业学院教材变更申请表》，报系 （部）、教材建设委员会审议同意后才允许变更，并报送教材供应部
学生办理休学手续工作流程图
学生登陆教务处网页“下载专区”下载《广东工商职业学院学生休学申请表》， 填写后凭申请表办理以下手续
学生所在系（部）领导提出意见并签章 学生处领导提出意见并签章
学籍管理科做好学籍异动及文件存档工作
广东工商职业学院 教学差错与教学事故认定及处理流程图
由督导办向当事人单位发出《广东工商职业学院教学差错与教学事故信息知照及反 馈报告表》需 3 天内反馈回督导办
经确认为教学差错或教学事故后由教务处给当事人单位发出《广东工商职业学院教 学差错、教学事故调查处理表》进行调查，需在 3 天之内结果报教务处
时间：第六学期第 14 周前
教务处组织对论文质量、管理工作质量评估，展示结果。 时间：学期结束前
时间：第五学期第 8 周之前
各系按毕业论文（设计）工作要求组织总表》，系主任审核后向学生公布“选题”结果，实 施双向选择，完成备题、选题。
时间：第五学期第 10-11 周
各系落实学生选题，指导教师下达《毕业论文（设计）任务书》、学生完成 《毕业论文（设计）开题报告》，完成开题。
补办手续
紧急情况需要 停课的教师，须先 向系（部）主管领 导说明情况，经领 导批准后及时通知 教务员和学生。
人才梯队建设方案
⼈才梯队建设⽅案⼈才梯队培养建设⽅案⼀总则⼀、进⾏⼈才梯队培养建设的⽬的建⽴和完善公司⼈才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备⼈才甄选计划，合理地挖掘、培养后备⼈才队伍，建⽴公司的⼈才梯队，为公司可持续发展提供⼈⼒⽀持。
⼆、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅；⼈⼈是⽼师，岗岗有储备”的培养原则。
三、⼈才培养流程图：四、才培养⽬标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进⾏。
专业型⼈才指在专业领域内掌握较⾼技术⽔平的⼈才，综合型管理⼈才指在本部门或本部门⼯作领域具备全⾯知识，有较⾼管理⽔平的⼈才。
五、⼈才培养组织机构及主要职能（⼀）公司成⽴⼈才发展管理委员会，由董事长、各中⼼副总、及各部门经理/部长、⼈⼒资源部培训主管组成，负责指导和领导整个公司⼈才梯队建设。
委员会主任由董事长担任，各中⼼副总及⼈⼒资源部经理为副主任，⼈⼒资源部培训主管为执⾏委员，其他为委员。
（⼆）各部门成⽴⼈才发展领导⼩组，由各部门经理/部长、主管、关键岗位⼈员组成，负责指导本部门⼈才梯队建设。
组长由部门经理/部长担任。
（三）各职能部门作为⼈才培养的基地，负责⼈才培养对象的初步甄选和⼈才培养计划的制定与实施，⼈⼒资源部作为公司⼈才培养的组织协调部门，负责⼈才培养规划、⼈才甄选标准和程序的制定。
六、适⽤范围本⽅案适⽤于公司总部及各⼦公司、分公司，各⼦公司、分公司的⼈才梯队建设对应公司总部降⼀级组织进⾏。
⼆后备⼈才的甄选与培养六、⼈才梯队与后备⼈才定义（⼀）⼀级梯队：公司各中⼼/部门副总（含）及以上职位，总⼯、各⼦/分公司总经理（含）及以上岗位的在职⼈员均为⼀级梯队⼈才。
凡是有潜⼒在1-3年内发展为⼀级梯队的⼈才称为A库⼈才。
（⼆）⼆级梯队：各级中层管理⼲部（部门经理/部长，各⼦/分公司副总、总⼯）、各专业的⾼级技术⼈员均为⼆级梯队。
凡是有潜⼒在1-3年内发展为⼆级梯队的⼈才称为B库⼈才。
（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的⾻⼲⼈员为三级梯队⼈才。
流程-人才梯队建设培养方案流程图
●沟 达 通表 能力；
●际 人 敏感；
●灵 活性。
实 测评
施：
●测评
项说
之前的注意事 明；
● 计 实 测评
按照 划 施 ；
●测评结
果密封或者保密；
● 测评
完成 ，撤离公司；
质 基本素 ：
●风险 识 意；
●断 果 性；
●逻辑 维 思 能力；
●开 拓能力；
●EQ ；
● 压 AQ 承受 力（ ）。
●
讲
公告演 通知；
●
讲计
制定演 划；
●
题 员单
明确主 和人 名 ，
等等。
（2）建立评判标准：
●评
标
建立 判制度和 准；
●评
明确 委；
●
项
明确其他需回避的事 ，
等等。
（3）开展述职演讲：
●组织 职 讲 述演；
●评 问 委提 与回答；
●现场 打分；
●统计结 果；
●维护现场纪 律，等等。
（4）决定胜出者：
队设养 人才梯 建 培 方案
背景
● 团处 飞 发 阶 区
集 在 速 展的 段，
扩张
层
域 ，需要一批高 人才；
●
稳
外部招聘成本非常高，而且
风险难 预
定性和其他 以 料。
●
级 决 拟从
根据上 研究 定， 公司
内选
养
部 拔与培 。
标
目的
目
●
团发
选
根据某集 展的需要， 拔和
养
国
总
培 一批中 本土化的副 人才；
●评 结 估 果合格者
层岗
企业人才梯队建设全流程详解
企业人才梯队建设全流程详解一家企业若想长治久安，稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。
那么，企业人才梯队应如何建设呢？一、构建人才梯队资源库为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。
（一）制订人才继任计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。
人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
企业的人才梯队体系一般可以分为三种：1、关键岗位人才梯队指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。
关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。
2、管理岗位人才梯队旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。
管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。
3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。
【人才发展】从0到1搭建人才梯队全流程
由中心总监 （含副）提 名
中心总监 （含副）初 审
试用评价
绩效跟踪
人才梯队资源池——人才梯队建库标准及类型
类别
对应岗位序列
梯队来源
高层管理
XX、XX岗位
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才
中层管理
XX、XX岗位
高层退出人才
人
外部成熟人才
才
内部潜力人才
梯
基层管理
XX、XX岗位
中层退出人才
队
外部成熟人才
体
大学生
系
内部潜力人才
工艺技术
XX、XX岗位
内部退出人才
人才区分机制
人才培养机制 日常 喂鱼
人才梯队资源池
鱼塘
从鱼塘 中捞鱼
人才选拔机制
人才发展激励机制
内部人 才来源
外部人 才来源
人才梯队资源池——人才来源
人才来源
内部潜力人才
内部退出人才
来源 渠道
主管推荐 员工自荐 资料库筛选
考核结果 主管推荐 员工自荐
外部成熟人才
竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 行业协会
猎头
高校人才资源
重点高校应届大学生 高校研究机构
方法 策略
通过简历材料分析基本条件。
内
通过调查、访谈分析关键资质。
部
通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。
人 才
资
通过考核结果分析差距。
源
通过调查、访谈分析关键资质。
盘
通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。
点
分析竞争企业人才特点及获取的可能性， 对口找人才。
人才区分机制——继任候选人甄选标准
企业人才梯队建设全流程详解
企业人才梯队建设全流程详解一家企业若想长治久安，稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。
那么，企业人才梯队应如何建设呢？一、构建人才梯队资源库为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。
（一）制订人才继任计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。
人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
企业的人才梯队体系一般可以分为三种：1、关键岗位人才梯队指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。
关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。
2、管理岗位人才梯队旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。
管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。
3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。
人才梯队建设与人才培养(61P PPT)
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
18人才梯队建设流程
部门
人力资源部
总裁
使用表单
执行标准
•/确定关键、I核心岗位,
1、人力资源中心对公司根据公司战略及发展预测.现有岗位进行评价,确定关健岗位：
2、集团主办级及以上、各投资企业部门经理级及以上及专业技术人才列入关键核心岗位.
1、人力资源中心对现有员工进行综合素质盘点，初拟关健岗位的储荒人选：
2,部门主管，中心总经理或分管领导评选出本部门或本公司关健岗位的储番人选.
每个岗位可选厂3名储番者.
3、对于无储得人选的同位，报至人力资源中心，人力资源中心可通过外部招聘的方式进行人员储备.
1、人力资源中心对各部门/中心或各子公司上报的储备人选进行评估.拟定关健向位储备幺单.报总裁审批：
1、总裁审批后，人力资源中心将接替名单上员I：记入人才行人力资源盘点
无可储
需人选
内部储备
（外部储备）
人力资源者对储备人才进行评估
T
拟定人才储备名单
中
f
金入人才培於I档案）
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阶段六：实习
（完成不同的专题作业）
实习要求：
●有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习；
●在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术；
●每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告；
●专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见；
●专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载；
●专题报告应妥善保存备案。
决定胜出者：
●公告合格人员名单； ●组织合格人员座谈会； ●通知合格人员参与公司培
训。
阶段四：系统培训
（实施系统培训）
（1）培训需求分析：
●战略层面； ●部门层面； ●个人层面，等等。
（2）制定培训计划：
●培训目的； ●培训目标； ●培训课程设置； ●培训师资； ●培训时间； ●培训费用预算。
（3）开展培训：
●培训学积分制度； ●出勤管理； ●出勤和纪律要考核。
（4）效果评估：
●所有课程学完之后笔试； ●心得报告； ●专项课题研习； ●向部属转授； ●综合成绩＝课堂表现＋学积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ●按成绩高低选出前10名，进 入下一阶段培训。
阶段五：述职演讲
（实施个人述职演讲）
（1）演讲公告：
●公告演讲通知； ●制定演讲计划； ●明确主题和人员名单，
目标
●目标选拔总人数：5人。方式： ●第一轮：50人参与测评：保留 20人，淘汰30人，淘汰率60％； ●第二轮：20人参加培训，淘汰 10人，淘汰率50％； ●第三轮：10人述职演讲，淘汰5 人，淘汰率50％。剩余5人为优胜 者
策略
●原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ●方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的5人即为胜
●选拔费用：？元 ●培训费用：？元 ●实习费用：？元
总计费用：？元
表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、
出人选； ●方式：第一轮：50人参与测评：保留 20人，淘汰30人，淘汰率60％；
第二轮：20人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后10人，保留 前10名；
第三轮：10人参与述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人即为胜出人 选；
●时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ●手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等
实施测评：
●测评之前的注意事项说明； ●按照计划实施测评； ●测评结果密封或者保密； ●完成测评，撤离公司；
实施筛选：
●依照测评结果选出合格人 选；
●统计淘汰人选； ●领导讨论决议； ●上报高层审批； ●完成第一轮筛选；
●公告合格人员名单。
提交测评报告：
●测评数据电脑自动统计分析； ●形成专业的测评报告； ●给出专家意见； ●提交给公司领导参考。
七阶段。
预期功效
●通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ●通过系统培训（含课堂MBA案例分析和回答表现）与 综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平 的高低。 ●通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、 果断、人际敏感性。 ●通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。
阶段一：确定素质模型
(副总岗位的胜任能力）
学历（以制造副总为例）
●学历为MBA及以上，具有电气 制造专业或机电一体化；
年龄：
●38－48岁；
经：
●10年以上管理经验。
胜任能力：
●成就导向； ●影响力（领导能力）； ●决策能力； ●沟通表达能力； ●人际敏感； ●灵活性。
基本素质：
●风险意识； ●果断性； ●逻辑思维能力； ●开拓能力； ●EQ； ●承受压力（AQ）。
阶段七：全面测评
（综合测评及验收）
验收与就职：
●经过3个月的培养和3个月的 实习，必须进行全面验收； ●评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ●上岗副总的KPI考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制定。
费用预算
费用预算如下：
人才梯队建设培养方案
背景
目的
●集团处在飞速发展的阶段， 区域扩张，需要一批高层人 才； ●外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ●根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。
●根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ●通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。
等等。
（2）建立评判标准：
●建立评判制度和标准； ●明确评委； ●明确其他需回避的事项，
等等。
（3）开展述职演讲：
●组织述职演讲； ●评委提问与回答； ●现场打分； ●统计结果； ●维护现场纪律，等等。
（4）决定胜出者：
●统计成绩，按照成绩高低排 名；
●录取成绩在前5名的人员； ●公示录取的5名人员名单； ●准备进入下一阶段的实习。
阶段二：实施测评
（进行初选）
引进外部机构：
●外部机构选定； ●测评机构到公司调研； ●了解实情与交流意见； ●测评试题与系统调整； ●双方签订合约； ●制定详细测评计划。
阶段三：选定人才
（选出测评合格对象）
确定选拔原则：
●客观与公正； ●符合学历、年龄、经验要
求； ●符合胜任能力； ●符合基本素质； ●绩效和工作表现优秀。