XX集团管理人才梯队培养实施方案
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
集团公司人才梯队培养方案
人才梯队培养方案一、目的适应公司战略发展目的，强化公司人才观念，创新用人理念，拓宽公司选人用人视野，优化公司人力资源配置，做好人才储备工作，打造人才建设平台，规避人才流失风险，为公司快速发展提供强大的人才支撑。
二、职责集团人力资源管理部，负责制订集团总体人才梯队培养方案，并负责集团本部人才梯队建设工作，同时督导分公司人才梯队建设工作。
分公司，负责制订本单位人才梯队培养方案，报集团审批后，按计划实施。
三、人才梯队体系构成企业人才梯队体系分为三种1、关键岗位人才梯队指对企业成长发展起着重要作用，紧密相连，承担重要工作责任，掌握关键技能的核心人才队伍。
2、管理岗位人才梯队指为管理岗位甄选后选人，并对侯选人进行培养、选拔、任用的过程。
3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的还没有进入关键岗位、管理岗位的人才，制定的储备计划。
四、人才梯队库构建1、人才梯队库构建原则公司战略发展中急需、替代性小、高能、高专、高潜人员；具备支撑组织发展，推动业务提升，解决工作中重大和疑难问题等能力的人才。
2、人才梯队构成基本标准（1）关键岗位人才，入职三年以上，非管理岗位，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，高价值观、文化认同、高能力、高业绩人才，拟提拔为管理岗位的人才，人数不超过本类型总数20%。
（2）管理岗位人才，入职一年以上，已被任命为副科级以上干部；或入职半年以上，外招干部尚未任命但承担部门级管理职责的人才，拟职务升等的人才。
所属管理部门在上一年度内无重大安全、质量、经济损失事故。
（3）关键后备人才，入职三年以内的应届毕业生（校招为主），觉悟高、成长快，高价值观、文化认同，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，人数不超过本类型总数20%。
3、人才梯队评选（1）任职资格评定，姓名、学历、专业、持有证书、年龄、性别、入职时间、工作履历、过往成绩、家庭状况、健康状况等。
（2）业绩评定，通过上周期绩效考核成绩评定（3）胜任力评定，构建胜任力模型，通过360度评定（4）文化评定，通过360度考核评定（5）职业测评，职业个性测评，评定性格与岗位的匹配度；职业兴趣访谈，评定兴趣与岗位的匹配度。
某国有企业梯队人才培养实施计划
梯队人才培养实施计划制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：一、梯队人才分类：公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。
二、梯队人才之基本条件1、管理型梯队人才①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。
②、知识面广，业务技能较强。
③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。
④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。
2、技术型梯队人才：①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能③、年龄25-40岁之间，④、有较好的沟通能力和团队意识三、梯队人才设置管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。
四、梯队人才选拔公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。
被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。
五、梯队人才培育：（一）目标引导：1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。
2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。
（1）管理通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。
（2）技术通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。
完整版)人才梯队盘点与培养方案
完整版)人才梯队盘点与培养方案XX集团后备人才建设方案一、建设目的本方案的目的在于为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。
同时，本方案还旨在指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。
二、建设原则本方案的建设原则包括以下五点：1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。
3.选有所用，重点培养。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。
4.持续性原则。
后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。
5.共同培养人才共享的原则。
方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。
现所在公司/部门优先选用的原则。
现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，例如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。
具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责本方案的组织形式包括成立XX集团后备人才建设领导小组，其成员包括组长孙元武、葛怀伟、何海波、子集团总经理和子集团人力行政负责人。
领导小组的职责包括负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批，负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批，以及负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
各子集团的职责包括负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施，以及负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
五、后备人才来源与基本条件本方案的后备人才来源为组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。
人才梯队培养计划方案范文
人才梯队培养计划方案范文一、背景介绍随着社会经济的不断发展，人才的稀缺性成为制约企业发展的重要瓶颈。
在面对激烈的市场竞争中，企业想要在市场中立稳脚跟，促进可持续发展，就必须加强人才队伍的建设和培养，形成一支高素质、专业化的人才梯队。
然而，在现实中，许多企业人才梯队培养计划的实施效果并不理想，制约了企业在市场中的发展。
因此，制定一套科学、有效的人才梯队培养计划，对于企业培养和储备优秀人才，推动企业可持续发展至关重要。
二、培养目标1. 建立完善的人才梯队通过有针对性的学习、培训和锻炼，培养各层次、各领域的人才，形成能够适应企业发展需要的管理和技术人才梯队。
2. 提高人才岗位履职能力通过培训和实践，提高人才在各自岗位上的综合素质，增强独立思考和解决问题的能力，提高团队合作和沟通能力，增强执行力和危机应对能力。
3. 培育创新能力通过培养创新思维、独立思考和解决问题的能力，增强人才的创新意识和创新能力，培育人才在工作中主动创新、为企业发展作出贡献的能力。
4. 提升领导力与管理能力注重培养人才的领导力和管理能力，在工作中锤炼人才的领导才能，提供机会让人才能够参与项目管理和团队管理，培养人才的战略思维和决策能力。
三、培养方式1. 岗位轮换制度通过定期的岗位轮换，使优秀人才能够在不同的岗位上锻炼和积累经验，培养多领域、多层次的人才梯队。
岗位轮换也可以帮助人才了解企业各个部门的运作方式，促进不同部门间的协作和沟通。
2. 学历学位提升项目鼓励人才继续深造，通过提供学历学位提升项目，培养和储备高级人才。
企业可以与高校和专业机构合作，为优秀人才提供奖学金和学习资源，使其在工作中不断提升自己的知识和技能。
3. 内部培训和外部培训相结合通过举办内部培训和组织外部培训，提供多样化的培训方式和机会，满足不同人才的培养需求。
内部培训可以由企业内部的专家和高级管理人员主持，针对具体岗位和职能进行培训；外部培训则可以通过邀请行业专家、参加培训课程等方式，在更广阔的领域中学习拓展。
人才梯队培养计划方案范文
人才梯队培养计划方案范文一、总体目标人才是一个企业或组织的核心竞争力，培养和发展人才是组织持续发展的关键。
本计划的总体目标是建立和完善人才梯队培养体系，培养、选拔和使用一支高素质、高能力、高潜力的人才队伍，为企业的可持续发展提供有力支持。
二、计划内容1.人才需求分析：通过对企业战略规划和职位需求的分析，确定组织所需人才的特征和能力素质，包括专业知识和技能、领导力、创新能力、团队合作能力等。
2.招聘和选拔：建立科学的招聘和选拔机制，从外部引进和招聘高层次和高潜力人才，通过岗位竞争和内部推荐等方式选拔和培养内部优秀员工，为人才梯队建设提供稳定的人才补充源。
3.培训和发展：根据不同岗位的要求和员工的发展需求，制定个性化的培训和发展计划，包括内部岗位轮岗、外派工作、培训课程、长期培训项目等，提供全方位的培训和发展机会，不断提升员工的能力和素质。
5.绩效评估和激励机制：建立科学的绩效评估和激励机制，根据员工的工作绩效和能力提供相应的物质和非物质激励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、关键项目参与等，激励员工的积极性和创造力。
6.岗位衔接和后继人才培养：建立岗位衔接和后继人才培养机制，为高层次和关键职位的员工提供培训和发展机会，提前进行岗位衔接和继任人才的培养，确保组织的正常运转和发展。
三、实施步骤1.制定人才需求分析方案，明确人才培养目标和指标。
2.建立招聘和选拔机制，制定招聘标准和选拔程序，确保选拔到优秀人才。
3.根据员工的能力和发展需求，制定个性化的培训和发展计划，包括内部培训、外部培训和长期培养项目等。
4.鼓励员工进行职业生涯规划，提供相应的支持和职业发展机会。
5.定期进行员工绩效评估，根据绩效结果给予相应的激励和奖励。
6.建立岗位衔接和后继人才培养机制，确保组织的正常运转和发展。
四、评估和改进实施过程中，应定期对计划进行评估和改进，包括定期收集员工反馈意见、评估计划的实施效果，并根据评估结果对计划进行调整和改进，以确保计划的有效性和可持续性。
【培训开发】人才梯队培养计划执行方案
【培训开发】人才梯队培养计划执行方案一、背景随着社会经济的发展和企业的扩张，公司需要更多具有高素质和专业技能的人才。
目前，公司的人才梯队体系不够健全、井然有序，工作中存在着许多问题，如岗位衔接不紧密、培训体系不完善等。
为了解决这些问题，公司决定开展人才梯队培养计划。
二、目的本人才梯队培养计划的目的是完善公司的人才梯队体系，构建一个科学合理、符合公司发展战略的人才梯队体系，提高员工的综合素质和专业能力，为公司的长远发展打下坚实的人才基础。
三、培训内容在本培训计划中，将重点培养以下职位的人才：1.基层管理人员2.高级管理人员3.技术专家类对于这三类人才，我们将制定不同的培训计划。
对于基层管理人员，将注重他们的管理和领导能力的培养；对于高级管理人员，将注重他们的战略规划和营销能力的培养；对于技术专家类，将注重其专业技能的提升和创新意识的培养。
四、培训形式本培训计划的形式主要为内训、外训和合作培训。
内训：由公司内部的专业人士或管理人员进行培训，以使员工更好地理解公司的发展战略和文化。
外训：由培训机构提供的开放式课程，通过不同的主题和形式来帮助员工提高管理和技术能力。
合作培训：与其他公司、高校合作开展的培训形式，通过人才的交流和合作，提高公司的综合实力和核心竞争力。
五、培训计划与执行本培训计划将根据公司发展战略和业务情况，在每个季度开展。
培训计划的执行过程中，将充分考虑员工的实际需求和发展潜力，将他们分为不同层次的人才梯队进行培养。
在培训过程中，我们将采用“小班制”和“导师制”相结合的方式，通过开设小班授课、导师指导、项目实践等形式来帮助员工提高能力、解决问题。
同时，我们将制定评估指标和考核制度，对每个人才的学习、成长情况进行评估，最终形成一份人才梯队培养计划执行报告，为公司制定下一步的人才战略提供具体的基础资料。
六、预期成果通过本人才梯队培养计划，我们希望达到以下预期成果：1.升级完善公司的人才梯队体系；2.提高员工的综合素质和专业能力；3.能够针对企业的战略需求和市场竞争变化，适时预测和培养未来的核心人才。
梯队人才管理实施方案
梯队人才管理实施方案一、概述。
梯队人才管理是指通过对员工进行全面的培训、发展和管理，建立一支具有竞争力和战斗力的团队，以应对企业发展中的各种挑战和机遇。
梯队人才管理实施方案是企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工的综合素质、激发员工的工作潜力、增强企业的核心竞争力具有重要意义。
本文将围绕梯队人才管理的实施方案进行详细阐述。
二、目标。
1. 建立健全的人才梯队体系，实现人才的战略性布局和合理利用。
2. 提高员工的整体素质和能力水平，培养具有创新精神和团队合作精神的优秀人才。
3. 激发员工的工作潜力，提高员工的工作积极性和创造力。
4. 促进企业的可持续发展，增强企业的核心竞争力。
三、实施步骤。
1. 制定梯队人才管理规划。
针对企业的发展战略和人才需求，制定符合企业实际的梯队人才管理规划，明确人才培养的目标和方向。
2. 人才选拔与引进。
通过多种渠道，如校园招聘、社会招聘等，选拔具有潜力和能力的人才，引进外部优秀人才，为企业的发展注入新鲜血液。
3. 培训与发展。
为员工提供系统全面的培训，包括技能培训、岗位培训、管理培训等，帮助员工不断提升自身素质和能力。
4. 激励与考核。
建立激励机制，通过薪酬激励、晋升机会等方式激发员工的工作潜力，同时建立科学合理的考核体系，对员工进行全面评估。
5. 人才留存与流动。
为员工提供良好的发展平台和晋升机会，留住优秀人才，同时鼓励员工间的流动，实现人才的优化配置和合理流动。
四、保障措施。
1. 加强组织领导。
通过建立专门的人才管理部门，加强对人才管理工作的组织领导，确保梯队人才管理工作的顺利实施。
2. 完善管理制度。
建立健全的人才管理制度，明确人才管理的各项政策和流程，为人才的培养和发展提供制度保障。
3. 加强沟通与交流。
加强企业内部各部门之间的沟通与交流，形成共同合力，共同推动梯队人才管理的实施。
4. 加强监督与评估。
建立监督机制，对梯队人才管理工作进行定期评估和检查，及时发现问题和改进不足，确保梯队人才管理工作的有效实施。
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XX集团管理人才梯队培养方案
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XX管理人才梯队培训方案
一、XX管理人员梯队培养计划概要
（一）项目类别
1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”
2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”
（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）
1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）培养原则
1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。
（四）组织形式
1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序
（一）甄选流程
1、梯队人员选拔标准：
●认同XX企业文化及核心价值观
●德才、才德
●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、
2、入库程序
1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】
●基本资格条件筛选【人力资源部组织】
●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵
头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈
4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库
（二）梯队对照表
储备级别潜龙人才库腾龙人才库推选来源主管、骨干员工部长/副部长
名额（上限）由集团HR拟定由集团HR拟定资格条件由集团HR拟定由集团HR拟定
考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资
格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级公司部长级岗位空缺时优先替补权公司总监级岗位空缺时优先替补权
三、XX管理人才梯队建设培养实施
（一）实施方式
1、培养模型——TATC
TATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式
培养类别培养方式主管部门考核方式说明中
层
梯
队
高层
梯队
教育训练专项课程
培训
培训部
《培训总
结表》及质
量考核
运用内外部资源进行管理知识、
技能类相关课程的集中学习与
研修。
●●
学历提升课程研修培训部
提交毕业
证/结业证
由公司指定或个人申请参加公
司外的培训学习活动，包括各种
学历提升和课程研修班如
EMBA、MBA等，外部专业机构
组织的公开课、论坛、交流会等。
●
外部考察培训部
提交考察
报告、外训
次数及质
量考核
根据工作需要，被培养人被委托
到异地参加相关的考察、参观、
培训、交流等。
以此增强对标杆
企业的学习、增长职员见识，促
进各项创新实践在公司的落地。
●●
个人提高成长沙龙培训部
提交分享
总结
针对人才库梯队人员定期举行
成长沙龙分享，进行经验交流与
分享。
●●书籍阅读培训部
提交读书
心得
通过阅读各类对岗位有帮助的
优秀书籍，获取各方面知识、技
能及素养的提升。
●●资格认证培训部
提交资格
证书
通过参加各部门或协会举办的
职称/职业资格培训和考试，取
得相应资格认证
●●
导师辅导
一带一
导师辅导
人力资源
部
提交导师
辅导记录
“一带一”，即每名管理人员至
少带一名直接的下级人员，同
时，另一方面每一名员工确保有
一名上级作为其职业辅导人。
●●高层面谈
人力资源
部
提交面谈
表
与公司高层管理者接触，定期进
行职业规划面谈
●●
行动学习在岗历练
人力资源
部及育人
部门
提交报告、
心得、案例
或考核表
主要是让后备梯队人员主导相
关工作项目，通过实际工作历
练，促进理论与实践相互结合。
●●轮岗实践
人力资源
部及育人
部门
在公司允许的前提下，且本岗位
工作熟练的基础上，可以采取跨
部门跨专业工作实践锻炼。
●
（二）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（三）公司内部培训课程支持（不含外派课程）
2013年XX管理梯队培训规划(通用技能及阶梯培养)
序号项目培训课程课时分布培训对象考核
1
潜龙计划
（储备部长）
《有效沟通》4课时
潜质主管
至少完成该
系列的80%
的课程内容
（16课时）《管理者胜任力素质》4课时
《非职权影响力》4课时
《积极心态》4课时
《职业生涯规划》4课时
2
腾龙计划
（储备总监）
《管理者角色认知》4课时
潜质部长
至少完成该
系列的80%
的课程内容
（16课时）
《有效激励》4课时
《辅导他人》4课时
《压力管理》4课时
《领导的艺术》4课时
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品
质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提
升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其
后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：（集团HR拟定填写）。
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继
续培养，不合格者潜出梯队培养人才库；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程
进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养
效果，以便及时做出方案调整。
四、退出及处罚机制
1.梯队人员在培养期间岗位发生离职，可停止培养；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，取消其梯队人员资格；
五、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：各项费用已列入2013年集团培训费用预算中。
2、考虑集团公司为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。