丰田汽车内部控制
丰田总部员工日常管理制度
一、概述为规范丰田总部员工日常行为，提高工作效率，营造良好的工作氛围，特制定本制度。
二、工作时间1. 员工应按照规定的时间上下班，不得迟到、早退、旷工。
2. 上下班时间严格按照公司规定，不得随意更改。
三、工作纪律1. 员工应遵守公司各项规章制度，服从领导安排，团结协作。
2. 工作期间，员工应保持良好的工作秩序，不得大声喧哗、嬉戏打闹。
3. 严禁在工作时间从事与工作无关的活动，如玩手机、聊天、打游戏等。
四、办公环境1. 员工应保持办公环境的整洁，定期清理办公桌、文件柜等。
2. 不得随意乱扔垃圾，保持办公区域卫生。
3. 不得在办公区域吸烟、饮酒。
五、会议纪律1. 员工应准时参加公司组织的各类会议，不得无故缺席。
2. 会议期间，员工应认真听讲，不得玩手机、睡觉等。
3. 会议结束后，员工应按要求提交会议纪要。
六、通讯设备使用1. 员工应合理使用公司通讯设备，不得私自外借。
2. 通讯设备使用过程中，应遵守国家相关法律法规，不得传播不良信息。
3. 工作时间不得拨打私人电话，影响工作效率。
七、请假制度1. 员工因故需请假，应提前向部门主管申请，经批准后方可休假。
2. 请假期间，员工应保持手机畅通，随时响应公司紧急工作需求。
八、着装要求1. 员工应按照公司规定着装，保持仪表整洁。
2. 不得穿着奇装异服、浓妆艳抹，影响公司形象。
九、离职手续1. 员工离职前，应提前一个月向公司提出书面申请。
2. 离职手续办理过程中，员工应积极配合相关部门完成相关工作。
3. 离职后，员工应将公司发放的物品、资料等归还公司。
十、奖惩制度1. 公司对表现优秀的员工给予奖励，对违反规章制度的员工进行处罚。
2. 奖惩措施包括但不限于：表彰、晋升、罚款、警告、辞退等。
十一、附则1. 本制度自发布之日起实施，如有未尽事宜，由公司另行规定。
2. 本制度解释权归公司所有。
丰田总部致力于为员工提供良好的工作环境和发展平台，希望全体员工严格遵守本制度，共同努力，共创辉煌。
丰田组织结构类型
丰田组织结构类型丰田是一家全球知名的汽车制造公司，其组织结构类型是典型的跨国公司组织结构。
跨国公司组织结构是指一个公司在多个国家设有分支机构和办事处，并由总部统一管理和控制的组织形式。
丰田的组织结构以总部为核心，通过分支机构和办事处在全球范围内开展业务。
丰田的组织结构可以分为以下几个层次：1.总部层级：丰田总部位于日本，是整个组织的核心。
总部负责制定公司的整体战略、目标和政策，并监督和管理全球的业务。
总部下设各部门，如研发部门、生产部门、市场部门等，以协调各个部门的工作和资源分配。
2.地区层级：丰田在全球范围内设有多个地区，每个地区设有地区总部，负责管理和协调该地区的业务。
地区总部根据总部的战略和目标，制定具体的地区发展计划，并监督和支持各个分支机构和办事处的运营。
3.分支机构和办事处层级：丰田在各个国家和地区设有分支机构和办事处，负责销售、生产、研发和售后服务等具体业务。
每个分支机构和办事处都有自己的管理团队和员工，根据总部和地区总部的要求，执行具体的业务计划和目标。
4.团队和部门层级：在每个分支机构和办事处内部，还设有不同的团队和部门，如销售团队、研发部门、生产部门等。
这些团队和部门负责具体的工作和业务，并通过协作和合作实现整体目标。
丰田的组织结构类型具有以下特点：1.全球一体化：丰田的组织结构将全球范围内的业务整合在一起，实现了全球一体化的管理和运营。
总部负责整体战略的制定和决策，各地区和分支机构根据总部的要求进行具体的执行和运营。
2.权力下放：丰田的组织结构给予地区总部和分支机构一定的决策权和自主权，使得组织更加灵活和适应不同市场的需求。
地区总部和分支机构可以根据当地的情况和需求进行相应的调整和决策。
3.信息共享：丰田的组织结构通过信息技术和沟通工具实现了全球范围内的信息共享和协作。
各个部门和分支机构可以及时地共享信息和数据，实现快速决策和反应。
4.资源整合：丰田的组织结构将全球范围内的资源进行整合和优化，实现了资源的最大化利用。
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系是一个以顾客需求为中心的组织，其核心理念是持续改进和尊重人。
丰田汽车的组织体系包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统
丰田生产系统是丰田汽车的核心竞争力，它强调以最小的浪费来生产品质卓越的汽车。
这个系统包括了许多工具和技术，如精益生产、单一流程和质量控制等。
2. 丰田的管理层
丰田汽车的管理层非常注重员工的培训和发展，以及组织内部的沟通和协作。
丰田的管理层也鼓励员工提出改进意见，并尝试着在组织内部进行实践。
3. 小组活动
小组活动是丰田汽车的一项重要实践，它鼓励员工之间的合作和团队精神，以改进组织内部的流程和生产效率。
4. 丰田的品质管理
丰田汽车非常注重品质管理，他们花费大量的时间和精力来确保每个汽车的品质都达到最高水平。
总的来说，丰田汽车的组织体系是一个高度协作和相互支持的系统，它的目标是为顾客提供高品质的汽车和服务，并不断改进以满足顾客的需求。
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丰田汽车财务管理制度
丰田汽车财务管理制度一、概述丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造公司，成立于1937年，总部位于日本爱知县丰田市。
作为全球汽车制造业的领头人之一，丰田汽车公司一直以财务管理制度的高效运作为支撑，确保企业经营活动的可持续性和稳健性，同时也把优秀的财务管理制度作为公司文化的重要组成部分。
二、组织结构丰田汽车公司的财务管理团队由总部财务部，以及各个分支机构的财务团队组成。
总部财务部负责公司整体财务规划、数据分析和管理决策等重要职责，同时对各个分支机构的财务管理进行统筹协调和指导。
三、财务管理制度1.资金管理制度资金管理制度是丰田汽车公司财务管理的核心，包括资金预算、资金筹措、资金调配、资金使用和资金监管等五个方面。
丰田汽车公司高度重视资金管理制度的实施和监管，确保企业经营活动的资金流动性和资本安全，同时优化资金运用效率。
2.会计制度丰田汽车公司建立了严格的会计制度并实施，包括会计政策、会计程序、会计记录和会计报告等四个方面。
会计制度的实施能确保企业的财务报告真实、准确、完整和可靠，同时对内对外的财务决策也更有力度和可视性。
3.税务管理制度税务管理制度是丰田汽车公司在国内外经营活动中必须遵守的重要法律法规。
丰田汽车公司建立了健全的税务管理制度，负责进行企业各项税务申报和缴纳，同时严格遵守税收法律法规，提高公司税务合规性和风险控制能力。
4.风险管理制度丰田汽车公司建立了专业的风险管理团队，负责开展企业的风险识别、评估、控制和预警工作。
风险管理制度涉及市场风险、信用风险、操作风险等多个方面，对企业的发展和经营活动具有重要的保障作用。
5.审计制度审计制度是丰田汽车公司建立的一项重要的内部控制制度，在公司的内部审计、外部审计和其他审计活动中起重要作用。
丰田汽车公司强调审计制度的实施和监管，确保公司经营活动的合规性、数据真实性和业务流程的合理性。
四、总结丰田汽车公司一直以财务管理制度的高效运作为支撑，并通过不断创新和完善，提高了企业的财务管理水平和经营效率，取得了良好的市场声誉和社会影响。
丰田管理与设备的合理布置
丰田管理与设备的合理布置丰田作为全球知名的汽车制造商，一直秉持着高效管理和合理设备布置的原则，在其生产线上注重每一个细节，以确保生产效率和质量的提升。
以下是关于丰田管理与设备合理布置的一些重要方面。
首先，丰田在管理方面注重实施“精益生产”的原则，也被称为“丰田生产方式”。
这种方式强调减少浪费和提高效率，通过精确计划和流程优化来最大程度地减少时间和资源的浪费。
丰田生产方式包括标准化生产、零库存、及时生产等概念，通过流程优化、员工培训和管理创新等手段实现。
其次，丰田注重设备的合理布置。
在生产线中，设备安置的合理布局能够提高生产效率，并减少不必要的运输和等待时间。
丰田采用的“物理流程朝一方向流动”的理论，即将工作从一台机器或工作站传递到另一台机器或工作站，以减少生产线上的混乱和拥堵。
通过设备的紧凑和合理布置，可以减少员工在操作上的浪费时间，提高整体生产效率。
此外，丰田还注重人和设备的协同作业。
丰田非常重视员工的作用，并鼓励员工参与到生产线的优化中。
员工可以通过从设备的操作中获得反馈和提出改进建议来改善生产效率。
同时，丰田也鼓励设备的智能化和自动化，以降低人为因素导致的错误和浪费。
通过人员和设备的紧密协作，丰田能够提高生产效率和质量，降低生产成本，并能够更好地应对市场需求的变化。
总而言之，丰田在管理和设备布置方面一直以合理性为原则，努力提高生产效率和质量。
通过实施“精益生产”的原则，合理布置设备，并促进人和机器的协同作业，丰田能够不断提高其制造过程的效率，并为消费者提供高品质的汽车产品。
丰田以其高效的管理与合理的设备布置而闻名，这不仅得益于其良好的企业文化和管理机制，还体现了其对每一个细节的精心考量和持续改进的精神。
首先，丰田秉承着"以问题为中心的思维方式"，通过建立一个相互信任、积极沟通的工作环境，鼓励员工主动提出问题，并找出根本原因。
在丰田的生产线上，每个工作岗位都会经过反复的观察和实践，找出问题并寻求改进的方法。
丰田公司的规章制度范本
丰田公司的规章制度范本第一章：总则第一条本规章制度旨在规范丰田公司（以下简称“公司”）员工的行为，维护公司正常的工作秩序，保障公司合法权益，促进公司持续发展。
第二条本规章制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、生产人员和其他相关岗位人员。
第三条公司全体员工应严格遵守国家法律法规、社会公德和公司规章制度，积极履行岗位职责，为公司的发展做出贡献。
第二章：考勤管理第四条员工应按照公司规定的时间到岗，不得迟到、早退。
如有特殊原因需提前向上级主管请假。
第五条员工请假期满应按时返岗，如有特殊情况需续假，应提前向上级主管申请。
第六条员工请假、旷工、迟到、早退等考勤情况，公司将予以记录并作为绩效考核的依据。
第三章：岗位职责第七条员工应认真履行岗位职责，为公司的发展贡献自己的力量。
第八条员工应积极参与公司的各项培训活动，提高自身综合素质。
第九条员工在工作中遇到问题，应及时与上级主管沟通，寻求解决方案。
第四章：保密制度第十条员工应严格遵守公司保密制度，不得泄露公司商业秘密、技术秘密等敏感信息。
第十一条员工在与公司签订保密协议时，应认真阅读协议内容，并在协议上签字确认。
第十二条员工在离职时，应将所有涉及公司秘密的资料、工具等归还公司，并在离职后继续履行保密义务。
第五章：奖惩制度第十三条员工在工作中表现突出，为公司创造显著经济效益或社会效益的，公司将给予奖励。
第十四条员工有以下行为之一的，公司将给予处罚：1.违反国家法律法规、公司规章制度，给公司造成经济损失或声誉损害的；2.工作责任心不强，造成工作失误或质量问题的；3.泄露公司秘密，给公司造成经济损失或声誉损害的；4.其他严重违反公司规章制度的行为。
第六章：福利待遇第十五条员工享有国家法定节假日、年假、病假等休假待遇。
第十六条员工在公司工作满一定年限，将享有相应的工龄补贴。
第十七条公司为员工提供社会保险、住房公积金等福利待遇。
第十八条员工在公司工作期间，公司提供相应的培训、晋升机会。
丰田管理模式的内涵及应用
丰田管理模式的内涵及应用丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。
它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。
丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。
2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。
丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。
3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。
4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。
它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。
精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。
5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。
丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。
6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。
丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。
丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：1. 生产制造：丰田通过TPS的原则和工具，如精益生产、质量管理、流程优化等，实现了高效的生产制造，提高产品质量和交货速度。
2. 产品开发：丰田重视客户需求和市场反馈，在产品开发过程中采用了快速原型、模块化设计和敏捷开发等方法，提高产品的竞争力和新品上市速度。
3. 质量管理：丰田坚持"一次做对，不出差错"的原则，通过严格的品质监控、检查和持续改进，保证产品和服务的高质量。
公司治理与内部控制案例
公司治理与内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理和内部控制是确保公司长期发展和可持续成功的关键。
公司治理涉及公司管理结构、监督机制和决策流程，以确保公司的利益与利益相关方的利益一致。
内部控制则是为了保护公司的资产、确保财务信息的准确性和保障公司的合规性。
一个成功的公司治理和内部控制案例是日本汽车制造商丰田公司。
丰田公司以其卓越的公司治理和内部控制机制而闻名，这让公司在汽车行业取得了长期的成功和领先地位。
丰田公司的公司治理结构非常清晰，包括董事会、监事会和高级管理团队。
公司的董事会由独立的董事和高级管理人员组成，以确保公司的决策是客观和透明的。
此外，丰田公司的内部控制系统也非常严格和有效。
公司制定了详细的财务和风险管理政策，确保公司的资产和财务信息受到充分保护。
公司内部控制制度还包括内部审计部门和风险管理部门，他们定期审查公司的运营和财务状况，以确保公司的运营符合法律法规和公司政策。
另一个成功的公司治理和内部控制案例是苹果公司。
苹果公司的公司治理结构非常注重创新和透明度，公司的董事会由杰出的独立董事和高管组成，确保公司的战略决策和治理机制是客观和公正的。
公司的内部控制系统也非常强大，包括严格的财务管理政策和风险管理措施，确保公司的资产和财务信息受到充分的保护。
在公司治理和内部控制方面出现问题的案例是美国的恩隆公司。
恩隆公司在公司治理和内部控制方面存在严重的缺陷，公司的董事会和高级管理团队之间的合作和信息共享不足，导致公司的决策和治理机制不够有效和透明。
公司的内部控制系统也存在漏洞，公司的财务信息和资产保护不够完善，导致公司的财务和声誉受到严重的损害。
综上所述，公司治理和内部控制是公司长期成功和可持续发展的关键。
成功的公司治理和内部控制案例如丰田和苹果公司展示了公司治理和内部控制的重要性，而出现问题的公司治理和内部控制案例如恩隆公司则警示我们公司治理和内部控制的重要性。
公司应该建立健全的公司治理和内部控制机制，确保公司的利益和利益相关方的利益一致，保护公司的资产和财务信息，实现公司的长期成功和可持续发展。
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平顶山学院2014～2015学年第一学期《审计》课程论文题目:企业内部控制—以丰田汽车为例院（系）:经济与管理学院专业年级:姓名:学号:完成时间：企业内部控制—以丰田汽车为例摘要:内部控制在当今社会经济生活中起着不可缺少的作用，适应社会企业经营管理而产生的，这几年很多国内外大企业由于内部资金管理不当以及内部控制不严导致接二连三的破产，这增加了企业对内部控制的重视。
在目前越来越严重的企业竞争环境下，企业要有效的减少自身风险，提高企业自身竞争力，这都要求企业要建立合理的内部控制制度，促进企业健康可持续发展。
本文首先阐述了内部控制的概述以及意义，通过分析丰田公司内部控制规范实施现状及存在的问题，针对存在的问题提出合理化解决建议，有助于完善丰田公司内部控制规范体系建设，同时为国内其他企业提供借鉴意义。
关键字：内部控制，丰田公司，解决建议一、企业内部控制的概述内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
（一）基本要素1.内部环境。
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。
2.风险评估。
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
3.控制活动。
控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
4.信息与沟通。
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
5.内部监督。
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。
（二）基本结构1.控制环境。
即指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。
2.控制程序。
即指管理者所制定的方针和程序，用以它保证达到一定程度的目的。
3.会计系统。
即指单位为了汇总、分析、分类、记录、报告单位的业务活动，并保持对相关资产与负债的受托责任而建立的方法和程序。
二、企业内部控制的重要意义（一）有利于提高会计信息的质量会计信息的来源是否准确是企业各方面进行科学决策的有效依据，但是投资者的利益还是被会计信息的失真和混乱损害，影响了相关管理者的正确决策，甚至影响了国家对宏观经济的判断和指导。
这个问题的出现时有多个因素造成的，但缺乏科学、规范的内部控制体系是企业控制失控的重要原因。
在建立了合理、完善的内部控制体系后，可以很好的防止公司财产的损坏，能够真实的反映企业生产经营的现况，确保会计信息的完整和可靠。
（二）有利于企业的科学管理在企业内部控制基础太弱时，类似浪费贪污、盗窃挪用等不合理的情况便时常发生，这就是由于单位内部会计监督不健全，管理和控制弱化造成的。
因此，尽早建立合理的内部控制制度是必须的。
加强单位内部控制建设，以达到对单位各项经济业务及不同岗位之间的有效控制，确保合理划分权责，做到不相容职务的相互制约和监督，从而保证企业的财产和安全，促进企业经营活动的顺利进行，促使市场经济的良性发展。
（三）有利于提高企业竞争力。
随着经济全球化的不断加剧，国际分工的不断细化，全球市场的不断扩大，经济合作的更加深入，许多跨国公司大力的推动全球化战略，推动着资本在全球的进一步流动。
在这样的经济环境下，企业生存压力加大，而国内的企业却普遍存在着会计信息失真等内部控制问题，在这种情况下，走出去和走进来都需要建立完善的内部控制机制。
三、企业内部控制案例分析（一）公司背景丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回RAV4、Matrix、Avalon等8款车型，全球召回总量接近1000万辆；2010年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为27万辆。
大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。
“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。
召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。
据统计，2010年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降 4.1个百分点至14.1%。
据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。
此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。
（二）丰田公司内部控制分析1.控制环境——疯狂扩展的管理文化一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。
传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。
正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。
但从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。
在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。
在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。
2005—2009年，是丰田扩张最快5年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。
盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。
据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。
但到2008年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。
丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。
然而丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“CCC21”(21世纪成本竞争力建设)控制成本来保持利润,另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。
于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这无疑大大降低了企业的运营效率,而更为致命的是,由于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。
2.风险评估——零部件通用的成本控制模式丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。
在市场竞争与追逐利润的双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本,措施之一便是直接在当地采购零部件,并形成整车生产与零部件供应商专业化协作的关系,逐步搭建起零部件的通用平台, 即在不同级别的车型上采用相同零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。
企业与供货商的这种专业化协作, 利于他们共同面对市场, 降低成本。
在过去的5年里为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。
也正是在他的这种成本控制模式之下,丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。
但是辉煌的背后,却隐藏着相当大的风险。
为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的供货商,因此产品质量难以保证。
一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。
据外电报道,这次大范围召回的部分车型,如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零件生产商CTS 公司独家供应的,足以说明该零部件通用平台的先天不足。
3.信息沟通——突发事件应急处理机制不足此次由召回演变为危机的另一个重要原因,是丰田高层处理危机的态度。
丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。
2009年8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸,丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。
即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现身,这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。
丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回,危机已经愈演愈烈。
直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后,丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。
对丰田公司来讲,事情发展到现在这个结果是出乎意料的,而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。
面对一系列汽车质量和安全问题,他们没有主动、积极面对,而是一拖再拖,“质量第一”、“顾客至上”成了空话。
危机发生后,消费者首先关心的是企业的态度。
如果企业能够站在受害者的立场上表示同情和安慰,勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任。
丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚,导致其陷入70多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。
（三）“召回门”事件启示案例为我国企业所有者和管理者一个难忘的教训，要建立完善的企业内部控制制度结合案例分析如下：1.树立“循序渐进”的控制文化企业的长远发展要有正确的理念。
丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩张的背后，却丢掉了精益生产的实质。
丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能承受的限度。
在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立和跟进。
再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润的。
企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念。
2.突出“重视质量”的风险意识丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。
当产品质量遭受广泛的质疑，召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话。
磨刀不误砍柴功。
目前，中国汽车市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。
希望国内车企以丰田召回事件为戒，切实确保产品质量，生产出真正质优价廉的汽车。
一向以质量稳定著称的丰田汽车却遭遇了质量瓶颈，令人深思。
我们在学习经验的同时，更要善于总结教训，以便警示我们的企业在源头上把好质量关，把隐患消除在产品出厂之前。
现在，国内企业正在进行积极的国际扩张，正处在从“中国制造”向“中国创造”进行转变的关键时刻，更应该在产品质量上下功夫。
忽视质量的“中国制造”，不仅难以立足国内，更谈不上走向世界，完成“中国创造”的转变。
丰田汽车的“召回门”，应该成为我国产品走向世界的前车之鉴。
3.采取符合国情的质量控制活动学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记我国的国情，否则很容易“水土不服”。