丰田公司的成功营销策略

丰田公司的成功营销策略
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。

标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。

它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。

但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。

它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。

1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。

进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。

丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。

它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。

因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。

年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。

丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。

当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因：
1、品牌效应
品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。

树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。

品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。

品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。

所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。

当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。

品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。

品牌的背后就是一个在市场竞争中始终立于不败之地的成功企业。

在创牌和扩大品牌覆盖面的过程中，只有通过产品结构的优化、存量资产的盘活、技术含量的提高和科学化的管理才能使企业不断的发展壮大起来。

因此，丰田公司的三个椭圆的标志就代表着丰田公司。

它所传递出的是丰田公司立足于未来的信心和雄心，象征着丰田公司立足于顾客、对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

2、企业文化以及人力资源
首先，对于一个企业的企业文化以及人力资源措施方面，丰田汽车公司做的是可圈可点的。

它的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。

其中公司内部实施的两个人力资源措施是：公司内部的团体活动和个人接触运动。

“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成更小的团体。

团体小可以使参加者更加随意，亲近地接触，这对于培养员工的的团队意识是很有帮助的。

一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会，通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。

为了这种聚会，公司建造了体育馆，聚会大厅，会议室，小房间等设施，供自由使用，公司对聚会活动不插手，也不限制，职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选，并且采取轮换制。

所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。

这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦，自我启发，有效地利用业余时间与同职务的会员互相交流的场所。

丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。

这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。

3、多元化发展
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械等，一个名副其实的多元化发展企业。

但不可否认的是其涉及的各领域，都在不断积累着大量财富。

与此同时，国内许多企业成规模后就进行多元化扩张，不知疲倦，直至死亡。

反观世界知名企业，百年老字号的企业往往都选择单一化、专业化、本土化。

这就是说，多元化扩张看似遍地开花非常红火，其实暗藏杀机，一个企业专注于一个行业做到顶端已是不易，
要想多行业同时做到第一，几率几乎等于零。

企业，做流星容易，做常青树很难。

丰田的成功原因不由发人深思。

4、成功的经营理念
合理的经营模式也为丰田的发展赢得了机会。

丰田公司的link理论所谓零库存，周转快，属于消息树管理，也称非独立管理。

通用公司是预计产量，非零库存，管理稳定，属于统一管理模式，独立管理模式，大概就是上层和底层没有直接联系的可能，而丰田公司可以直接跟踪到操作工状态（递进）。

所以在经济危机的现在，通用公司的决策速度慢得多，而丰田公司显得好的多。

丰田的成功亦源自他的优质化管理模式TPS，即丰田生产方式。

TPS的特点总结起来有以下四个方面：
1）、拉动式准时化生产。

2）、全面质量管理。

3）、团队工作方法。

4）、并行工程。

5、丰田模式并非只是工具与方法
丰田模式的十四项原则:
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷平均（均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。

原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。

原则9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

原则11：重视公司的战略伙伴与供应商渠道，挑战它们，并帮助它们改善。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。

原则14：透过不断地省思“反省”与持续改善，以变成一个学习型组织。

其实，实行精益真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。

在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。

只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

6、日企精神
日本的产品质量一直是有口皆碑的。

品质成了很多消费者选择日本产品的主要原因。

作为日本的支柱型产业之一的日本汽车工业，战后发展迅速，不论是产量还是质量都居世界领先地位。

日本企业是本着坚持以质量为中心的经营理念来应对的，“质量经营”是一个实践证明了的成功经验。

所以，2008年汽车全球销量首位的桂冠让丰田摘走了，这也是丰田第一次打破被通用垄断了77年的记录。