丰田公司召回事件-下的全面质量成本管理思考
丰田召回事件分析及启示
丰田召回事件分析及启示提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。
从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。
丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。
在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。
我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。
关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张一、丰田召回事件原因分析全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。
自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。
同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。
2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。
2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。
随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。
召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。
（一）快速的扩张与成本削减不协调1、快速的全球扩张。
由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。
2、成本消减计划。
2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。
为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。
丰田召回事件分析及启示
丰田召回事件分析及启示作者：张倩倩来源：《合作经济与科技》2011年第11期提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。
从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。
丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。
在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。
我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。
关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张中图分类号：F27文献标识码：A一、丰田召回事件原因分析全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。
自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。
同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。
2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。
2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。
随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。
召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。
（一）快速的扩张与成本削减不协调1、快速的全球扩张。
由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。
2、成本消减计划。
2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。
对丰田汽车召回的思考
丰田汽车公司承认存在质量问题 ，并对这些问题表示了深深的歉 意和承诺采取措施加以改进。
02
丰田汽车召回对消费者的 影响
消费者权益的受损
车辆安全性能问题
由于车辆存在安全性能问题，消费者的生命安全和财产权益受到 潜在威胁。
维修成本增加
召回后的维修过程可能会导致消费者承担高昂的维修费用。
耽误使用和产生额外成本
占市场。
行业监管加强
丰田召回事件引起了社会各界 的广泛关注，可能会促使日本 政府加强对汽车行业的监管， 推动行业更加注重产品质量和
安全。
对全球汽车行业的影响
消费者信心受挫
丰田在全球范围内都有很多忠实用户，但召回事件可能使得消费 者对丰田甚至是整个汽车行业失去信心，进而影响其他品牌的销 售。
竞争对手借势发展
比较其他品牌
消费者可能会开始关注其他品牌的汽车，比较其性能、价格和安全性等方面 。
03
丰田汽车召回对行业的影 响
对日本汽车行业的影响
品牌形象受损
丰田作为日本最大的汽车制造 商，其品牌形象在消费者心中 有着重要地位。召回事件使得 消费者对丰田的信任度下降， 对品牌形象造成长期影响。
市场份额下降
由于召回事件，消费者可能会 转向其他品牌，导致丰田在日 本市场的份额下降。这也使得 其他竞争对手有了更多机会抢
一些汽车企业开始加强与供应商的合作，提高原材料的质量标准，加强生产过程中的质量 监控，以确保产品质量的稳定性。
一些汽车企业还加强了内部管理，优化了生产流程，提高了产品质量控制标准，以提升产 品品质和消费者满意度。
对企业质量管理体系的反思与改进
丰田汽车召回事件暴露出了一些企业在质量管理体系方面存在的问题， 这些问题不仅影响了产品质量，也影响了企业的声誉和消费者信任度。
基于丰田“召回门”汽车召回成本
基于丰田“召回门”的汽车召回成本浅析摘要：召回成本是汽车企业在召回缺陷汽车时必然要发生的相关成本，召回成本的发生会影响到企业的整体效益。
本文通过分析丰田汽车召回事件，对所发生的召回成本进行了详细的构成分析，进而对我国汽车企业控制召回成本的发生提出合理的建议。
关键词：丰田召回；召回成本；成本分析；成本控制一、丰田汽车”召回门”闹得沸沸扬扬的丰田汽车”召回门”事件已经离我们渐行渐远，但召回事件对丰田汽车的品牌和信誉产生了极大的影响，召回事件也给丰田带来了巨大的召回成本。
丰田汽车召回事件始于2009年上半年，一开始的小范围的召回并没有引起社会的太多关注，但是发生在加利福尼亚的一次严重的交通事故彻底把丰田汽车推向了风口浪尖。
而后丰田在美国召回了涉及雷克萨斯等品牌在内的380万辆汽车。
”脚垫门”尚未平息，油门踏板事件又接踵而至。
从北美市场到欧洲市场到亚洲市场，在短短的半年时间里，丰田在全球范围内召回有缺陷的汽车850万量之多，超过了丰田2009年在全球的销量。
数量之大实在是骇人听闻。
曾经一贯以质量著称的丰田公司着实给了消费者很大的震惊。
二、丰田汽车召回成本的构成分析对于汽车召回成本构成的研究有利于我们进一步对召回成本进行有效地控制。
从丰田汽车的召回事件来看，可以把召回成本分为以下五个部分：1、识别成本识别成本是汽车召回的前期准备阶段所发生的成本，主要包括信息收集调查成本和评估成本。
从丰田汽车召回的过程来看，从美国加利福尼亚发生交通事故开始，丰田通过媒体关注到这件事，然后通过企业内部信息系统、销售商、修理商、车主等各种渠道对存在问题汽车的信息进行收集。
这就需要投入人力和财力进行实施。
收集缺陷汽车的精确信息，评估缺陷汽车存在问题的程度，确认召回的范围和数量。
丰田召回的汽车种类比较多，数量也达到850多万辆，前期准备工作必须做到位，当然前期消耗的识别成本的投入虽无法量化，但是数量之大是可想而知的。
2、组织协调成本组织协调成本主要包括技术成本和协调成本。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。
而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。
已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。
为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。
但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。
另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。
他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。
他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。
他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。
他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。
从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题
一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。
频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。
日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。
还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。
当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。
凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。
丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。
这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。
若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。
丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。
正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。
这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。
举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。
这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。
丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。
对丰田召回门的观察、观点和建议
对丰田召回门的观察、观点和建议近来各种电视和平面媒体密集报道“丰田召回门”事件，舆论炮火之强度，一下子让我想起“众口铄金”这个词。
查了查百科辞典上“众口铄金”的条目，发现有两段引语：一则是《史记·卷七十·张仪列传·第十》：“臣闻之，积羽沉舟，群轻折轴，众口铄金，积毁销骨”，这说的是舆论积少成多的巨大影响力。
另一则是鲁迅《三闲集·述香港恭祝圣诞》：“群言淆乱，异说争鸣；众口铄金，积非成是”，这说的是舆论的各种观点甚至主流观点未必完全正确，需要冷静判别才是。
我谨做为咨询人士的代表，谈谈对这一正在发生的鲜活案例的思考，并能落脚到中国企业，谈谈从中应得到哪些启发和教益。
我整理主要观点和建议如下：观点一、“丰田召回门”不是一次单纯的产品质量事件，背后的经济政治背景复杂。
一提到丰田，咨询从业人员马上能想到百年现代管理学发展历史上很多闪光的字眼：精益生产、丰田模式、全面质量管理，等等。
我阅读过一些丰田的研究报告、书籍和视频，认为丰田是一家“把制造业做到极致”、在不少方面值得尊敬的企业。
再加上丰田在混合动力车方面的大量探索和实践，更让人对其在人类社会向新能源社会转型中的作用给予期待。
但这种人类社会经济模式大转型实在是一盘太复杂的棋局，汽车行业是美、日以及包括中国在内的很多国家的支柱产业或者叫战略型产业，“丰田”的声誉严重受损后将给哪些竞争对手带来更宽阔的抢占竞争优势地位的时间窗口，是一个耐人寻味的话题。
如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的“掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。
的确，我们从媒体看到了消费者对丰田的投诉、致死致伤的恶性事件、美国消费者在国会的血泪控诉，丰田的确是犯了错误、而且是不轻的错误。
但这不是一次单纯的产品质量事件，做为咨询人士，职业习惯让我们分析一个事件时，更多去了解“这个事件之所以会发生” 的背景和深层次动因，引用长江商学院院长项兵教授“站在月球看地球”的名言，我们也应该从更广阔的视角来看待丰田“召回门”事件，引美国商务部长骆家辉的话，“美国对亚洲出口增加一个百分点，就可以给美国人增加10 万个工作职位”（而奥巴马2010年的施政核心正是提高就业率），那么美国对日本出口的增加、以及美国人自己做为消费者弃日本车而选“国货”的这种“内需拉动力”，当然一样会给美国人带来丰厚的利益，在这个更广阔更严峻的“你削我长”的经济政治棋局中，丰田是一枚重要的棋子而不是全部。
丰田“召回门”案例分析
丰田“召回门”案例分析摘要：丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation) 是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，产品涵盖从微型轿车到大型卡车的整个范围。
丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件？关键词：召回质量成本一、案例回顾2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。
之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。
二、丰田召回事件的影响丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。
不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。
这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。
召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象，严重影响消费者对丰田的信心。
三、丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。
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"丰田公司召回事件"下的全面质量成本管理思考
作者：李飞， 姚颖
作者单位：李飞(大连广播电视大学)， 姚颖(大连重工·起重集团有限公司)
刊名：
商业会计
英文刊名：COMMERCIAL ACCOUNTING
年，卷(期)：2010(10)
1.葛寰中从质量成本管理探析企业扩张战略[期刊论文]-经济研究导刊2010(16)
2.张海霞战略拓展下的质量成本管理[期刊论文]-中国乡镇企业会计2009(12)
3.马国嵋企业推行质量成本管理浅谈[期刊论文]-现代商业2010(23)
4.王璇.梁工谦.Wang Xuan.Liang Gongqian基于瓶颈管理的成本否决法在质量成本管理中的应用[期刊论文]-机械制造2010,48(2)
5.张佳林企业质量成本管理实施模式探讨[期刊论文]-商场现代化2009(4)
6.高丽君"丰田召回"事件给我们的启示[期刊论文]-大众商务（下半月）2010(4)
7.赵华艳试析提高我国企业质量成本管理的对策[期刊论文]-魅力中国2010(34)
8.刘雷.刘乃友质量成本管理发展趋势研究[期刊论文]-科技信息2009(35)
9.唐伶丰田召回事件的背后[期刊论文]-企业管理2010(3)
10.王二翠浅谈高校后勤企业的质量成本管理[期刊论文]-管理观察2009(35)
本文链接：/Periodical_syhj201010019.aspx。