丰田汽车公司成功原因探析
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
丰田精益生产的成功之路
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
丰田汽车公司的核心团队
丰田汽车公司的核心团队作为全球顶级汽车制造商之一，丰田汽车公司一直以其出色的汽车技术和卓越的质量闻名于世。
然而，这一切的成功离不开丰田汽车公司的核心团队，他们是公司的中坚力量，为公司的发展和创新提供了强大的支持。
丰田汽车公司的核心团队由一群富有经验和才华的专业人士组成，他们在汽车工程、设计、市场营销等领域拥有丰富的知识和技能。
这些人才被认为是丰田汽车公司的宝贵财富，他们的辛勤工作和创造力为公司的产品和业务带来了巨大的成功。
首先，丰田汽车公司的核心团队在汽车工程方面拥有卓越的能力。
他们致力于研发和改进各种先进的汽车技术，以提高汽车的性能、安全性和燃油效率。
这些技术包括丰田的混合动力系统、智能驾驶辅助系统和先进的车身结构等。
核心团队的工程师们不断挑战自己，致力于创造更加环保和高效的汽车，为客户提供更好的驾驶体验。
其次，丰田汽车公司的核心团队在设计方面也有着出色的表现。
他们注重细节和创新，致力于打造独特而现代的汽车外观和内饰。
核心团队的设计师们通过对市场趋势和消费者需求的深入研究，为公司的产品注入了时尚和个性化的元素。
无论是豪华轿车还是紧凑型SUV，丰田汽车的设计都体现了品牌的独特风格和精湛工艺。
此外，丰田汽车公司的核心团队在市场营销方面也发挥着重要的作用。
他们通过市场调研和分析，了解消费者需求和竞争环境，制定有效的市场营销策略。
核心团队的市场营销专家们利用广告、促销和各种传媒渠道，成功地推广了丰田汽车的品牌形象和产品优势，吸引了大量的消费者。
除了以上几个方面，丰田汽车公司的核心团队还在供应链管理、质量控制和客户服务等方面发挥着重要的作用。
他们与供应商建立紧密的合作关系，确保汽车零部件的质量和交付及时可靠。
核心团队的质量控制专家们通过严格的检验和测试，确保每一辆丰田汽车都符合高标准的质量要求。
此外，核心团队的客户服务团队致力于提供卓越的售后服务，确保客户的满意度和忠诚度。
丰田汽车公司的核心团队不仅仅是一个团队，更是一个紧密合作的集体。
丰田汽车制造公司案例分析
丰田汽车制造公司案例分析首先，丰田汽车制造公司始于1937年，由丰田自动车公司和富士重工公司合并而成。
丰田汽车制造公司在创立初期就以其高品质的产品和创新的汽车技术而受到关注。
公司注重研发和创新，不断提升汽车的性能和安全性，赢得了消费者的高度评价。
其次，丰田汽车制造公司在生产过程中采用了精益生产和丰田生产方式，这是公司成功的关键之一、精益生产是一种以消除浪费为核心的生产模式，通过减少生产环节中的浪费和提高效率，将产品从设计到运输的整个过程中的时间和资源浪费降至最低。
公司采用精益生产使其生产成本和交付周期大大降低，提高了产品质量和客户满意度。
另外，丰田汽车制造公司注重员工的培训和发展，这也是其成功的关键之一、公司为员工提供广泛的培训和职业发展机会，使他们能够不断学习和成长。
此外，丰田汽车制造公司还注重团队合作和员工参与决策，鼓励员工分享意见和建议，以改进产品和生产过程。
这种积极的员工参与和团队合作文化有助于提高生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车制造公司在全球范围内建立了广泛的供应链网络，这也是其成功的关键之一、公司与供应商建立长期稳定的合作关系，确保及时供货和高质量的零部件。
丰田汽车制造公司还通过技术创新和研发合作，与供应商共同推动汽车技术的发展和升级。
这种供应链合作有助于提高产品质量和降低生产成本。
最后，丰田汽车制造公司注重对环境的保护和可持续发展，这也是其成功的关键之一、公司致力于减少碳排放和资源浪费，推动可再生能源的使用和环境友好型产品的开发。
丰田汽车制造公司还积极参与社会公益活动和社区发展，回馈社会。
总之，丰田汽车制造公司凭借其高品质的产品、精益生产和丰田生产方式、注重员工培训和发展、建立稳定的供应链网络以及注重环境保护和可持续发展等方面的优势，取得了长期成功。
丰田汽车制造公司的案例告诉我们，通过不断创新和提高生产效率，注重员工和客户的需求，以及积极回馈社会，可以实现持续发展和市场领导地位。
丰田成功案例
丰田成功案例丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。
案例分析—丰田公司
阶段挑 战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额关税
投资建厂合资
股比国产化率
政策变化增建
工厂国产化率 提升技术输入
政策变化节能
减排环保
市场
产品竞争产品
差异化
销售渠道建设 重视客户需求
销售渠道产品 新产品投入销
差异化
售网络建设
重视客户需求
市场战略转移 客户需求变化 及时应对销售
网络建设
r
丰田模式
产品成本降低
一般模式
产品成本的增加
劳务费降 低
间接制造 费降低
设备折旧费和间接劳务费等的增加
以作业的再 分配减少人 员
消除第三层、 第四层的浪 费
第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机
等待时间显 在化
消除制造过 剩浪费
丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现
年度 2005年
销量 同比(%) 销售额 同比(%) 营业利 同比(%) 在华销 同比(%)
（万辆）
润（亿
量（万
日元）
辆）
797.4 7.6
210,36 13.4 9
18,783 12.3
2006 852.4 6.9
239,48 13.8 22,386 19.2 30.8 0
• (2)从具体的生产操作层面来看，各个零部 件制造顺序以从它的前工序领取所必需的 零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就 没有必要同时向所有的工序下达生产计划
小结：
由以上分析可见，丰田生产方式是 一种主要着眼于消除浪费、降低成 本的生产方式，通过准时生产、零 库存管理和拉动式的计划安排，最 大化、全方位的控制不必要的浪费 （途径对比如下图所示）。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化引言概述：丰田汽车公司是世界知名的汽车制造商之一，其成功不仅得益于优质的产品，更源自于独特而强大的企业文化。
本文将从多个方面来探讨丰田的企业文化，以期深入了解这家企业成功的秘诀。
一、尊重与信任1.1 丰田建立了一种尊重每个员工的文化，认为每个员工都是公司成功的关键。
1.2 公司高层领导人与员工之间建立了信任关系，鼓励员工自由发言和提出建议。
1.3 基于尊重与信任的文化，员工更有动力和创造力，为公司带来更多创新和发展。
二、精益生产2.1 丰田倡导精益生产的理念，通过不断优化生产流程和减少浪费来提高效率。
2.2 公司鼓励员工积极参与生产过程，发现问题并提出改进建议。
2.3 精益生产不仅提高了生产效率，也使公司更具竞争力，为客户提供更优质的产品和服务。
三、持续改进3.1 丰田注重持续改进，认为没有最好只有更好。
3.2 公司鼓励员工不断学习和提升自己，以适应市场和技术的变化。
3.3 持续改进使丰田能够保持竞争优势，不断创新和进步。
四、团队合作4.1 丰田强调团队合作的重要性，认为团队合作是实现共同目标的关键。
4.2 公司鼓励员工之间相互合作，共同解决问题和实现目标。
4.3 团队合作使丰田的员工更具凝聚力和执行力，为公司的发展提供有力支持。
五、社会责任5.1 丰田秉承社会责任的理念，致力于环保和可持续发展。
5.2 公司通过研发环保技术和推广节能产品来履行社会责任。
5.3 社会责任使丰田在全球范围内树立了良好的企业形象，赢得了消费者的信赖和尊重。
结论：丰田的企业文化是其成功的重要因素之一，尊重与信任、精益生产、持续改进、团队合作和社会责任构成了丰田独特的企业文化。
这种文化不仅使公司在市场竞争中立于不败之地，也为员工提供了良好的工作环境和发展机会。
相信在未来的发展中，丰田将继续秉承这种文化，不断创新和进步。
丰田汽车公司成功原因探析
丰田汽车公司成功原因探析Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】广西科技大学鹿山学院汽车文化大作业丰田汽车公司成功原因探析系别：汽车工程系专业班级：汽营151学生姓名：张涛学号：指导教师：崔庭琼完成时间：目录摘要丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。
而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大股东。
丰田任命首位“女老大”主管全球公关业务。
2016年位居《财富》世界500强第8位。
10月，丰田汽车公司排2016年全球100大最有价值品牌第5名。
[关键词]丰田；排名第一；年产量千万；五百强第8；最有价值品牌第5名。
1丰田公司现状丰田汽车公司介绍公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期： 1937年8月28日员工人数： 68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月）(母子公司联合结算)●营业收入25兆6,919亿日元●营业收益2兆2,921亿日元●纯利润1兆8,231亿日元丰田汽车公司在中国发展情况在中国，丰田同样基于“通过汽车，创造富裕社会”这一企业理念，在努力为顾客提供高质量的汽车产品和优质服务的同时，广泛开展各项社会贡献活动，努力为中国社会的发展做出贡献。
在事业发展方面，丰田积极参与在中国的整车、发动机及汽车配套设施的相关事业。
在国家政策的支持下，丰田分别与第一汽车集团和广州汽车集团合作，截止目前，已在天津、广州、成都、长春合资建立了6个整车工厂和4个发动机工厂，推出了包括混合动力车Prius普锐斯、 Camry HEV凯美瑞·双擎在内的16款深受中国用户喜爱的车型。
此外，丰田在中国的进口车事业也顺利开展，截止到2014年11月，已经引进了7款丰田品牌进口车车型和包括7款混合动力车型在内的21款LEXUS雷克萨斯品牌车型。
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广西科技大学鹿山学院汽车文化大作业丰田汽车公司成功原因探析系别：汽车工程系专业班级：汽营151学生姓名：**学号： ********指导教师：***完成时间： 2016.12.12目录摘要 (3)1丰田公司现状 (3)1.1 丰田汽车公司介绍 (3)1.2 丰田汽车公司在中国发展情况 (3)2丰田汽车公司发展历程 (5)3 在矛盾中前进的丰田 (5)3.1 极端的丰田 (6)3.2 扩张力-改善套路 (6)3.3 整合力-指导套路 (7)3.4 丰田的资源基础 (7)3.5 永远与危机为伴 (8)4 营销之丰田，技术之本田 (8)4.1 高管的选择 (8)4.2 对于汽车产业的热诚和奉献， (9)5 丰田早期成功的原因 (9)5.1 丰田公司市场营销策略的成功 (9)5.2 丰田公司面临危机的化解 (10)6 丰田经久不衰的原因 (10)6.1 创新的推进 (10)6.2 品质的提高 (11)6.3 人才的培养 (11)结束语 (12)参考文献： (12)摘要丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。
而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大股东。
丰田任命首位“女老大”主管全球公关业务。
2016年位居《财富》世界500强第8位。
10月，丰田汽车公司排2016年全球100大最有价值品牌第5名。
[关键词]丰田；排名第一；年产量千万；五百强第8；最有价值品牌第5名。
1丰田公司现状1.1 丰田汽车公司介绍公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期：1937年8月28日员工人数：68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金：3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月）(母子公司联合结算)●营业收入25兆6,919亿日元●营业收益2兆2,921亿日元●纯利润1兆8,231亿日元1.2 丰田汽车公司在中国发展情况在中国，丰田同样基于“通过汽车，创造富裕社会”这一企业理念，在努力为顾客提供高质量的汽车产品和优质服务的同时，广泛开展各项社会贡献活动，努力为中国社会的发展做出贡献。
在事业发展方面，丰田积极参与在中国的整车、发动机及汽车配套设施的相关事业。
在国家政策的支持下，丰田分别与第一汽车集团和广州汽车集团合作，截止目前，已在天津、广州、成都、长春合资建立了6个整车工厂和4个发动机工厂，推出了包括混合动力车Prius普锐斯、Camry HEV凯美瑞·双擎在内的16款深受中国用户喜爱的车型。
此外，丰田在中国的进口车事业也顺利开展，截止到2014年11月，已经引进了7款丰田品牌进口车车型和包括7款混合动力车型在内的21款LEXUS雷克萨斯品牌车型。
至此，丰田已在中国的8个省和直辖市设立了9家独资公司、15家合资公司，有40,000余名中国员工在生产、销售和售后服务等各相关领域为中国的汽车工业和汽车市场的发展积极贡献着力量。
同时，丰田以“环境保护”、“交通安全”和“人才培养”为中心，积极开展扎根于中国的各项社会贡献活动，努力融入中国社会，为中国经济和社会的和谐发展做出贡献，力争成为受中国社会认可和信赖的优秀企业公民。
2 丰田汽车公司发展历程3 在矛盾中前进的丰田丰田吝啬地使用各种资源，却在对人和项目的投入中倾其所有。
尽管丰田的成功符合传统的衡量指标，然而丰田却缺少很多成功大型全球化公司的典型特征。
在丰田，与矛盾共舞俨然已成为一种生活方式。
丰田区别于其他公司的一个理念就是，工人不仅仅是流水线上的一个双手，每个工人都是知识工人，通过直接经验在与彼此的互动中积累着新知识。
丰田认为，一个新的管理体系更有赖于人以及组织的能动性。
这3种作用力驱动着丰田走向极端。
在这种不平衡的状态下，激烈的对立并存，迫使丰田从安乐状态抽身，创造出有益健康的紧张状态，使组织内部保持着不稳定性，来寻找新的解决方法实现对矛盾的超越。
这不是妥协不是求和，是更高水平的业绩表现3.1 极端的丰田矛盾驱动下的组织结构。
丰田的硬实力，是其著名的秘密武器，辉煌的不同于传统的制造系统。
强大而神秘的软实力，有关人力资源、经销商管理、企业文化的做法，这些实践与TPS同样重要，却鲜为人知，；同样重要的还有将员工、经销商和供应商凝聚在一起的丰田管理哲学。
增长率不仅有赖于运营效率，也取决于人和组织机构的能力。
由矛盾、对立、悖论组成的管理协奏曲：渐进发展又飞跃前进，鼓励节俭又挥霍支出（丰田素以节俭闻名，却在研发、生产设备、品牌价值、经销网点、人力资源发展方面的投资从未畏缩过），运营高效又大量过剩（丰田是汽车厂商中具备较高运营效率的典范，而软实力方面丰田看起来有点过剩），鼓励稳妥又主张妄想天开（“你必须要在生活中冒点风险，好让事情变好”，让你的触角保持敏锐），崇尚官僚等级又允许自由反对，沟通简单又复杂（与人交流时一定要简化自己的语言，以及A3简化陈述报告，目标境界是“所有人知晓所有事”）。
矛盾、对立、悖论正是公司内部的生活方式，丰田通过不懈地造就彼此对立的力量来实现不断的创新和永不停歇的推陈出新。
一贯保持极端，在这种失衡的状态中，尖锐的矛盾双方并存，推动丰田走出舒适的安乐窝。
3.2 扩张力-改善套路3.2.1 不可能实现的目标全球15（份额15%）实际上仅仅是梦想，主要用来鼓舞员工，而非对确切数字目标的承诺。
零库存是个真北以指引运营持续往这个目标努力，并在这个努力的过程中不断的发现问题改善问题，不断将运营提升到更优，同时更提高了过程中成长起来的运营能力和组织及人的软实力。
3.2.2 试验法渴望不断尝试已经成为一种驱动力，使丰田超越各种障碍实现其不可能实现的目标，丰田的目标是大胆超前的，但其进行的实践却是实证的、适度的，这些新的创想成为探索和学习的契机。
3.2.3 本地化定制不仅仅用于解决本地需求，将产品和运营方式本地化，满足各个地区的消费者不同层次的精细需求。
这三种扩张力共同作用，促进丰田不断发现新顾客，尝试新流程，研发并运用新技术。
3.3 整合力-指导套路3.3.1 创始人哲学丰田从创始人哪里继承了核心价值观（明天要比今天好，人人都能成功，顾客第一、经销商第二、生产商最次，现地现物原则），更以独特的方式传播自己的经营之道，在各种实践中检验并强化这些哲学在日常经营中的应用。
3.3.2 沟通网络丰田的内在结构鼓励了各种思想的自由交流，强调交换不同的想法能够改善经营、解决问题。
3.3.3 逐级提升的人力资源管理体系丰田致力于发掘每位员工的潜能，授予本地员工高度责任在现场解决问题，尊重他人。
这些作用力会强化现有的公司文化，丰田的信息共享与开放式对话文化能够实现知识共享和协同决策，从而使错综复杂的现实变得有据可依。
这三种作用力使丰田在追求无止境的扩张和变化中始终成为一个有机的整体。
3.4 丰田的资源基础3.4.1 运作TPS为改善效率投资以增长利润，运作一个高效盈利的生产系统，为提高制造能力和研发能力投资。
3.4.2 培养人才将利润再投资以培养公司发展所需的企业和人才的能力，建设更好的经销店，建设品牌。
3.4.3 与员工长期合作向人们允诺长期的合作关系，增强他们创造出效率收益的潜能，（全球及本地培训，丰田研究院，全球知识中心，全球生产中心，丰田学院）。
在当今由股东驱动的商业环境中，人们期望公司能够将资源集中在生产活动中，去除或关停增值缓慢的冒险事业。
在一个成熟的行业里，增速缓慢甚至停滞，依靠重新配置未充分利用的资金和人力资源进入具有更高增长潜能的领域，公司才能发展。
收益用于多样化投资能保证未来的增长，并向股东支付分红。
在丰田，相反，丰田将绝大部分收益重新拨给现有的运营。
丰田的目标是扩大公司的软实力，补充其已经非常高效的硬实力，保持恰当的均衡。
收入驱动型的方式重视能够带来快速结果的短期举措，在长远上看，在释放过剩资源后，行业知识丢失了，能力也下降了。
知识驱动型的方式是用长远眼光看待发展，丰田已经成为利用知识驱动型方式实现增长的典范。
3.5 永远与危机为伴丰田特有的问题：成长的烦恼，员工的自满情绪，企业文化教条刻板，员工多元化，资本市场里的孤岛政策，新竞争对手的崛起。
这些风险构成了重重危机，也就是成为了新的挑战，带来新的矛盾和悖论，如若欣然接纳，便成为促发进一步变革和发展的催化剂。
4 营销之丰田，技术之本田4.1 高管的选择4.1.1 以技术见长的本田从丰田和本田公司是如何选择高层管理人员这一点也可以一窥其区别。
尽管没有明确地写入公司章程，但是本田通常习惯于选择那些具有技术专才的人进入高级管理人员行列。
“本田是一个生产型企业，因此它未来的社长必须具有很强的工程背景并且曾经当过本田研发部门的负责人。
而那些来自于生产第一线的人才则能够给工程师出身的社长提供特别的支持和帮助。
”4.1.2 以精益取胜的丰田丰田在选择其领导人时的方式就体现了公司能够与时俱进的能力。
在所有十任社长中，只有三位是来自于丰田家族，他们是喜一郎、英二和章一郎，而且也只有他们三个是具有工程师背景的。
他们三人都可以称得上是极为优秀的工程师，但是他们同时也完全担得起杰出商业领袖的荣誉。
4.2 对于汽车产业的热诚和奉献，丰田和本田可以说是不相上下，但是它们的管理风格确实大相径庭。
从成立伊始，丰田就一直高举着丰田家族的旗帜，而本田对其创始人家族的名字则做法不同，这一点可以从本田的创始人宗一郎和藤泽的孩子们没有一个进入本田公司得知。
本田家族和本田公司之间的关系随着岁月的流逝逐渐消散，到现在基本上已经毫无踪迹。
宗一郎在1991年离开人世，目前他仍然可以称得上是本田的一个传奇人物，至于藤泽，人们似乎已经将他完全遗忘了。
从这一点看，丰田则在演变过程中逐渐形成了这样的一种状态，即丰田公司与丰田家族唇齿相依，不可分离。
奥田硕曾经这么描述过丰田创始家族在公司发展历史上担任的角色：“所有的国家和组织都需要一个统一的象征符号。
就像天皇是日本的象征符号那样，丰田家族就是丰田公司的象征符号，对此我们将矢志不移地坚持下去。
”换句话说，丰田家族就等同于丰田训诫。
只要丰田的管理不偏离丰田训诫，那么公司的运营就不会偏离其应该聚焦的核心。
推动丰田公司成为世界领先汽车制造商的一个重要原因在于，丰田总是能够找到最合适的、能力最强的人来成为领军人物。
5 丰田早期成功的原因5.1 丰田公司市场营销策略的成功.5.1.1 市场开拓战略.汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。
美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。