五大工具培训三篇
不可不知的五大沟通工具
掌控沟通的工具引言：常言道：“巧妇难为无米之炊”，“磨刀不误砍柴工”，这里，米和刀都是工具，没有工具或者工具不好，依然会影响结果。
沟通也是如此，没有沟通工具依然会沟而不通。
工具是快速达到目标的手段，比如，我们从重庆到北京，如果没有汽车、火车、飞机等交通工具，走路就需要几个月才能达到。
孔子云：“工欲善其事，必先利其器。
”荀子云：“君子生非异也，善假于物也。
”两大圣人都在强调工具的重要性。
为了实现职场的高效沟通，没有工具，没有好工具只会是一厢情愿，运用之妙，先存乎于心，希望大家掌控如下工具。
一、如何打造沟通第一工具口才被人们公认为沟通第一工具。
因为沟通什么都离得开，就是离不开口才。
口才被人们视为天下第一才，因为人之伟大贵在会说，说之关键贵在有口，口之功能贵在有才，有口无才惘为人也。
然而现实的悲哀在于两个层面：从个人角度，我们都认为口才非常重要，但是却很少有人接受过系统的专业化的学习。
很多人都认为口才是天赋，不需要学习，是命中注定的事情。
从教育角度来看，没有把口才纳入到国家一级学科建设中，我们从小学到大学，都没有口才教材来指导，国家更没有行业协会来规范和指导，因此，口才几乎成了教育的盲区。
人类在文明中觉醒，于是，我们开始认识到，被我们遗忘的口才是最最重要的才能。
于是，当我们埋下头来研究古今中外、各行各业的圣贤、领袖和精英阶层后，一个伟大的共性出来了：数英风流人物都有口才，数职场英雄都有口才。
人要成就自己没有才能是不行的。
一般来说，人需要的才能大致有：口才、专业才能、艺术才能、体育才能、情商能力、智商能力、胆商能力、主持才能、学习才能、德育才能等若干才能。
不用质疑，所有才能都重要，如果需要排序，什么排在第一呢？人们的研究结论是：因为口才的重要性、大众性、实用性、普及性、必要性，因为人的才能基本上都是通过口才来沟通和彰显的！所以排在第一！为什么口才如此重要，却被人们遗忘被人们边缘化，被我们视为小儿科。
因此，我们有必要来研究这个奇怪现象。
质量管理五大工具培训
质量管理五大工具培训全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：质量管理对于企业的发展非常重要，它可以有效地提高产品和服务的质量，增强企业的竞争力。
在质量管理中，使用正确的工具是关键，而质量管理五大工具就是帮助企业提高质量、降低成本、提高效率的重要工具之一。
今天我们就来学习一下质量管理五大工具。
第一，流程图。
流程图是一种描述事物运行逻辑的图表，可以清晰地展示出一个流程的各个环节和流程之间的关系。
通过绘制流程图，我们可以清晰地了解整个流程，并找出其中存在的问题和改进的空间，在实际运用中，流程图可以帮助企业优化流程、减少浪费、提高效率。
第二，直方图。
直方图是一种用柱状图表示数据分布情况的图表，它可以直观地展示数据的分布情况，帮助我们了解数据的特点和规律。
通过绘制直方图，我们可以看到数据的分布是否均匀、是否存在异常值等信息，从而为我们做出决策提供参考依据。
控制图。
控制图是一种用来监控过程稳定性和控制过程质量的工具，通过绘制控制图，我们可以及时发现过程中的异常情况和变化趋势。
控制图可以帮助我们预测可能发生的问题，及时采取措施，避免质量问题的发生，确保产品和服务的稳定性和一致性。
第四，散点图。
散点图是一种用点表示数据分布情况的图表，通过绘制散点图，我们可以研究两个变量之间的相关性和趋势。
散点图可以帮助我们找出两个变量之间的关系，从而确定是否存在因果关系，进而指导我们的决策和行动。
第五，因果图。
因果图是一种用来分析问题根本原因的工具，通过绘制因果图，我们可以清晰地了解问题的发生原因和影响，找出问题背后的根本原因。
因果图可以帮助我们系统地分析问题，寻找解决问题的有效途径，从而持续改进和提升质量管理水平。
以上就是质量管理五大工具的介绍，这些工具在质量管理中发挥着重要作用，帮助企业提升质量、降低成本、提高效率。
希望大家能够学习并运用这些工具，不断改进和提升企业的质量管理水平，实现持续改进和可持续发展。
【共646字】接下来，我们针对这些工具进行一个详细的讲解。
【精编范文】spc培训总结-范文模板 (9页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==spc培训总结篇一：SPC培训心得SPC培训心得SPC好多年前就开始说这个名词了，但说使用除了外审的时候向审核老师提供检查外，目前公司还没有真的运用起来。
外审提供给审核老师的资料就是一两个人做的，大家平时接触SPC的机会确实不多。
但并不是说SPC就真的没用，作为TS16949的五大工具之一，世界上各国家的各种企业都在使用。
只能说目前公司可能还没达到这样的管理水平。
公司组织SPC的学习为我们将来工作中使用SPC做了前期的铺垫。
SPC统计过程控制，利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异，是对过程进行控制和持续改进的工具。
通过对统计数据的分析、维护、改进，按PDCA的过程计划、实施、研究、措施的方式不断改善产品质量达到产品质量受控的目的。
通过对SPC的运用可以降低品质变异，及时发现问题，在问题发生前提前预知的目的。
SPC需要大量的统计数据，数据可分为计量型数据“可以连续取值，也称连续型数据。
如：零件的尺寸、强度、重量、时间、温度等；和计数型数据：不可以连续取值，也称离散型数据（计数型）。
如：废品的件数、缺陷数。
SPC统计后主要以控制图的形式体现，按数据类型的不同，如果是计量型数据就采用了-R图，如果收集的数据为计数型数据侧采用P图来表示。
不管采用-R图或是P图，其中的计算过程较复杂，在设计给出的上规格界限：USL；下规格界限：LSL后作为生产控制还需要计算出上控制界限(UCL) 、下控制界限(LCL) ，最终计算出CPK值。
如CPK>1.33我们认为过程稳定，可转入控制用图。
除了看数据外图型的直观性也充分体现，如果数据是连续7点上升或下降，也需要及时找出发生的原因及时纠正。
分析用控制图是根据样本数据计算出控制图的中心线和上、下控制界限，画出控制图，以便分析和判断过程是否处于稳定状态。
精益生产及精益工具大纲
【培训大纲】精益生产第一单元精益生产基础篇⇨企业自评表●企业的运营目的与获得利润的两手法：①降低成本②提高生产效率●精益生产起源①丰田生产方式起源②精益生产系统起源③丰田生产方式与精益生产系统●精益思想①成本每降低10％,等于经营规模扩大一倍②成本可以无限下降（改善无止境）③成本取决于制造的方法④工人动作到处都存在浪费现象●丰田生产方式的特征——消除浪费①工厂中的七大浪费制造过剩的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费库存的浪费动作的浪费生产不良品的浪费②浪费的源头制造过剩的浪费人员过多的浪费●精益生产方式两大支柱——自働化和准时化①自働化②准时化③丰田屋⇨案例研究⇨模拟游戏1:推动－流动－拉动（观察小结）第二单元精益生产工具篇●工具一：5S——现场改善基础①5S真经②5S应用③工作场地有序安排(录像）●工具二：目视化管理（Visual Management)①周期性信息展示②3M的实时监控③基于“三现主义”的异常管理④目视化管理(录像）●工具三：问题解决①5Why ② PDCA循环③快速响应异常管理六要素●工具四：全员生产维护(TPM）①TPM的概念和目的②五大对策和八大策略③自主维护保养的七个层次④TPM实施的十大步骤●工具五:标准化作业①准作业条件②标准作业三要素(TT,WS,SWIP）●工具六：现场改善－Kaizen①改善步骤②改善ECRS手法③改善突破法-现场改善的利器（录像）●工具七：防错（Pokayoke）①追求零缺陷②品质三不政策③自働化三原则●工具八：看板（Kanban)①看板的种类与工作原理②看板的实施前提③看板六原则●工具九:快速换模（SMED原理）①明确划分内外部因素②将内部因素转化成外部因素③理顺留下的内部因素④理顺所有外部因素⑤使用工件更换器（快速夹紧装置或完全去除夹紧装置）⑥进行平行作业⑦去除调整/校准过程●工具十：价值流图析（Value Stream Mapping)①确定产品系列②现状图绘制③未来状态图绘制④计划与实施⇨案例研究⇨模拟游戏2：推动－流动－拉动(观察小结)第三单元精益生产总结篇●精益改善失败原因●精益改善－终身之旅①精益改善路线图②精益改善的顺序③精益改善的合理化建议④精益改善实施绩效指标⑤精益企业4项基本标准⑥精益企业5项基本特征⇨案例研究⇨模拟游戏3：推动－流动－拉动（观察小结）精益工具一：5S－工作场地有序安排第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行二、现场管理与市场意识三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区五、生产经理心智修炼六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升八、5S管理技巧分享第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻二、倡导提领法则三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点五、目视化定置管理六、动作经济原则七、彻底杜绝污染源八、点检与点检通道优化九、清洁的最有效推进十、制度与标准化模型建立十一、修养的推进重点十二、标杆推进十三、团队作战十四、责任重于泰山十五、常见不安全现状与行为分析第三部分 5S方法篇一、现场可视化管理要点二、3级标准管理方法三、可视化的合理分类四、颜色管理与视觉原理五、企业文化与基础设施六、看板管理三大要素七、识别管理大全八、识别与形迹管理第四部分 5S督导篇一、建立5S推行组织二、拟定推进方针和目标三、拟定计划和实施方法四、5S推行过程五、样板区的选择与总结推广六、5S绩效考核七、确定评比方法八、5S纠正与预防第五部分持续改进篇一、5S推进中易存在问题二、问题意识与五现手法三、PDCA与SDCA递进四、改善与创新五、日常管理与改善六、激发创新思维七、标准化八、防错法九、提案改善活动第六部分 5S延伸篇一、5S与制造业精益生产LP模式二、5S与设备维护管理TPM的推行三、办公室5S四、文件5S五、会议5S六、5S问与答精益工具二:目视化管理第一部分目视化管理1.什么是目视控制2.目视化管理的定义和作用3.目视化Vs。
msa培训心得
msa培训心得五大工具培训心得AIAG五大核心工具培训心得1.APQP：作为几大工具中具有策划性质的统领型工具，之前在对其的认知停留在其作为一个简单的策划小组的概念上，对其在实际工作中发挥的作认识有限，通过此次培训老师的讲解及个人对教材资料的理解，认识到，APQP不仅能优化对公司资源的使用方案保证最终产品的低成本高品质，也能使得产品在开发阶段就保证高效的运作，避免后期产品缺陷给公司带来的经济损失，这些作用对于我们产品开发人员来讲是至关重要的也是对我们提高产品开发策划能力的一种良好工具。
另外通过APQP的培训，也认识到在产品策划开发过程中，如果仅仅突出设计或其他某一部门的作用而没有很好的与其他职能部门联系沟通，那我们在开发过程中会走很多不必要的弯路，在浪费时间的同时也给公司带来经济损失，这些如果通过运作良好的APQP小组，就能使得小组的各个参与部门群策群力以更加优化的方案来防止开发过程中走弯路从而达到公司资源的最佳利用（尤其是时间资源）并得到最优化的结果。
2.FMEA：作为技术人员，对于FMEA的应用相对其他几个工具来讲要深刻一些，但是通过培训老师的讲解还是得到了很大的提高。
之前认为，FMEA是技术人员根据个人以及其部门内的以往经验得出的一个经验综合，仅仅是作为技术人员的一种经验资料库来发挥作用，通过老师的讲解，认识到一个好的FMEA不仅仅是技术部门一个部门的经验，APQP小组中的其他职能部门的参与人员也会将其工作中与开发工作相对应的教训和经验提供进来，尤其是作为技术部门和制造等部门相衔接的DFMEA，制造生管等相关部门的参与能有效的保证其可执行性和完整性，另外，作为产品开发的技术资料的源头，保证DFMEA的分析的完整性也离不开通过其他小组成员对其的反馈。
3.MSA：在接触此次培训之前，对于MSA的概念是模糊的，甚至是肤浅的，虽然在实际的工作中对于公司内部的测量检验系统有很大的依赖性，但是没有想过怎么来保证其可靠性。
质量管理五大核心工具
具体是指《ISO/TS16949:2002汽车行业生产件及相关服务业质量管理体系》的五大工具。
分别是：分别是：APQP APQP————质量先期策划质量先期策划PPAP PPAP————生产件批准程序生产件批准程序SPC SPC————统计制程控制统计制程控制MSA MSA————测量系统分析测量系统分析FMEA FMEA————潜在失效模式分析潜在失效模式分析这其中以APQP 为纽带贯穿始终，其它四大工具分别在总流程的某个重要环节起作用。
为纽带贯穿始终，其它四大工具分别在总流程的某个重要环节起作用。
产品质量先期策划Advanced Product Quality Planning 产品质量先期策划的基本原则产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
APQP 之益处引导资源，使顾客满意促进对所需更改的识别 避免晚期更改 以最低的成本及时提供优质产品 本手册中所述的实际工作、工具和分析技术都按逻辑顺序安排，使其容易理解 每一个产品质量计划是独立的实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要和期望／或其它的实际情况而定 定义范围组织小组产品质量策划中供方的第一步是确定横向职能小组职责，有效的产品质量策划不仅仅需要质量部门的参与。
适当时，初始小组可包括技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、分承包方和顾客方面的代表。
确定范围在产品项目的最早阶段，对产品质量策划小组而言，重要的是识别顾客需求、期望和要求，小组必须召开会议，至少 ：选出项目小组负责人监督策划过程有时，在策划循环中小组负责人轮流担任可能更为有利 确定每一代表方的角色和职责 确定顾客─内部和外部 确定顾客的要求可利用附录B 中所述的QFD 确定小组职能及小组成员，哪些个人或分包方应被列入到小组，哪些可以不需要。
培训经历简述50字(3篇)
第1篇在过去的一年里，我参加了为期三个月的职场技能培训。
课程涵盖了沟通技巧、团队协作、项目管理等多个方面，通过实际案例分析、小组讨论和实践操作，我的专业素养和团队协作能力得到了显著提升。
以下是我在培训过程中的具体经历。
一、培训背景随着我国经济的快速发展，企业对员工的综合素质要求越来越高。
为了适应这一趋势，我决定参加职场技能培训，以提升自己的竞争力。
此次培训由某知名培训机构举办，课程内容丰富，师资力量雄厚。
二、培训课程及内容1. 沟通技巧培训初期，我们学习了沟通技巧这一重要课程。
通过老师的讲解和案例分析，我了解到沟通在职场中的重要性。
课程内容包括：有效倾听、表达技巧、非语言沟通等。
在实际操作中，我学会了如何与同事、客户进行有效沟通，提高了工作效率。
2. 团队协作团队协作能力是企业成功的关键因素之一。
在培训过程中，我们进行了团队协作训练。
通过角色扮演、团队游戏等形式，我学会了如何与团队成员有效沟通、分配任务、解决冲突。
这使我深刻认识到团队协作的重要性，并在实际工作中得以应用。
3. 项目管理项目管理是培训课程的重点内容。
通过学习，我掌握了项目管理的五大过程组：启动、计划、执行、监控和收尾。
此外，我还了解了项目管理工具和方法，如甘特图、项目管理软件等。
这些知识使我能够在工作中更好地规划、执行和监控项目。
4. 个人发展培训课程还涉及个人发展方面，如时间管理、自我激励等。
通过学习，我明白了如何合理规划时间、提高工作效率，以及如何保持积极的心态，以应对工作中的压力。
三、培训过程1. 理论学习培训初期，我们以理论学习为主。
老师们通过生动形象的讲解，使我掌握了课程内容。
在学习过程中，我还积极参与课堂讨论，与同学们共同探讨问题。
2. 实践操作为了检验学习成果，培训过程中安排了实践操作环节。
我参加了团队项目，通过实际操作，巩固了所学知识。
在项目中，我充分发挥了自己的优势，与团队成员紧密合作，共同完成任务。
3. 案例分析案例分析是培训过程中的重要环节。
叉车培训心得6篇
叉车培训心得6篇叉车培训心得篇1叉车是在物流活动最常用的一种工具，随着物流时代的兴起，叉车的装卸运输的功能在企业的生存制造环节中起着越来越重要的作用，叉车的使用量也越来越多，但叉车的安全事故也发生的越来越多。
由于我国物流市场才刚刚起步，大多数的物流人员没有经过专业的培训，对于叉车操作安全的危害性并不是那么了解。
这对我们敲响了警钟，对于将要从事物流效劳行业的我们来说，了解叉车操作安全的危害性尤为重要。
在讲到关于叉车这一内容时，教师着重讲了关于叉车的操作安全及其危害性。
在还未了解这一方面之前，我从未想过一个小小的叉车还存在这么大危机。
在课堂上教师给我们播放了几个关于叉车危害性的视频，里面所播放的几乎都是由于在驾驶叉车时的马虎，不遵守叉车驾驶的行为尊则造成的。
其实要避开这些事情的发生是很简洁的，并不难做到。
虽然视频中播放的内容有些夸大，有些血腥，但是它所反映出来的却是事实，是我们应当留意的，这给我留下了深刻的印象。
在叉车的货叉上是不允许站人的，更不用说在还叉着托盘的状况下。
有人为了图便利拿高处的货物，站在货叉上，结果由于重心不稳，从高处摔了下来，造成了不行挽回的后果。
当有人在修理叉车时，那个叉车司机就想试一下叉车怎么样了，接着就翻开电源启动叉车，结果将叉车的修理人员的手给卷了进去。
在视频中的一小段，叉车在货叉上没有货物的状况下行驶，没有将货叉放下，升得很高，在转弯时，撞到从旁边经过的行人，货叉刚好穿过那个行人的胸，然后发生一连串的事故。
虽然这些有些夸大，但是这值得我们深思的。
有些人技术不娴熟，但对自己过于自信，有时为显示自己的力量，没有确保安全的状况下，就开头操作，结果损害了自己也损害了他人。
人的生命安康是最重要的，人的生命只有一次，不能拿自己的生命安康作为玩笑来开，这关乎自己和他人的生命安康安全。
其实要学会操作叉车很简洁，但是要操作好叉车却是比拟难的，要有过硬的技术水平。
还要自觉遵守叉车操作时的行为准则。
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五大工具培训三篇篇一：五大工具培训方案一、课程背景ISO/TS16949是由IATF(国际汽车行业工作组)成员共同开发的一个全球汽车标准。
由一系列汽车生产商(通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒、宝马、标致雪铁龙、大众、雷诺、菲亚特)及其各自用来向全球汽车客户提供高质量产品的贸易协会组成。
汽配零配件企业正在进行ISO/TS16949体系的认证准备或者已经通过了TS16949的认证，培养一支在体系建设及后续的持续改进过程中能积极主动工作的TS16949内审员团队，关乎企业TS16949体系的成败。
如何培养该团队，培训师的专业水平、教练式的培训、意识引导是至关重要的。
二、课程目标理解并掌握五大工具的使用；学会五大工具的审核，并持续改进；三、课程时间3天四、课程特色◆采用教练式授课方法，不只是现场培训，包括前期的调研和后期的辅导：1、培训前企业基本情况调查：到现场发了解企业的生产特点、关注点、对课程的需求，有针对性备课；2、课前知识测试：授课当天，和参加人员沟通，使讲师更了解学员情况，从而把握课程深度，提升课程的针对性；3、课程现场讲授特点：讲解标准，侧重于提供满足标准要求的方法；学员组成小组，通过小组练习，掌握分析客户要求、定义过程和文件化质量管理体系的方法；在了解标准要求的基础上，对照标准，评估本公司现有质量管理体系的符合性；培训过程中形成了满足标准要求的实施计划；4、课堂知识测试：了解学员掌握程度，检验学习效果；5、课后改善实践：倡导学员将知识应用到工作岗位中，后期培训效果跟踪和辅导；五、课程对象质量经理、主管、车间主任、新产品开发、一线管理人员、ISO/TS16949专员六、课程大纲（一） APQP&CP产品质量先期策划及控制计划如何管理产品和过程开发以满足顾客要求，达到顾客满意。
APQP&CP通过采用顾客要求识别、风险分析、同步工程、防错等质量技术，及时完成关键任务，按时通过顾客生产件批准并持续地满足顾客的规范要求的质量技术。
1、运用APQP的益处：2、APQP理论基础3、APQP阶段划分及阶段管理4、计划和确定项目阶段4、产品开发和验证5、过程开发和验证6、产品和过程确认7、批量生产8、控制计划方法论9、案例分析（二）FMEA失效模式及后果分析要在竞争中立于不败之地，组织必须持续改进和提高。
FMEA是一种实现流程改善的质量技术。
组织可以利用FMEA在产品设计或过程设计的早期找出并消除隐患，不仅可以降低开发成本，增加公司的利润，还可以提高内／外部顾客的满意度。
1、正确运用FMEA有以下益处：1、FMEA发展简介2、FMEA益处3、FMEA分类及差异4、FMEA开发时机5、SFMEA、DFMEA及PFMEA5.1系统/产品/过程分析5.2功能分析5.3风险评估5.4量化风险5.5优化措施5.6更新6、案例分析7、风险管理原则（三）SPC统计过程控制人们在解释他们所观察到的现象时所犯的一个错误是，他们认为任何一个事件（缺陷、错误、事故）的原因都可以追溯到某个人或与哪个特殊事件有关，这种错误十分普遍。
而事实却是大多数在服务和生产上出现的问题实际上都是系统本身造成的。
这就是过程变差产生的两种原因：普通原因和特殊原因。
通过有效的诊断，可以快速地发现和消除这些可确定的特殊原因，而普通原因则必须对过程进行根本的改变才能够消除。
控制图正是用来区分系统原因和特殊原因的工具，通过对原因的区分便于管理者采取适当的措施。
而过程能力/工序表现的研究能够帮助管理者评估过程在一定规范标准条件下的表现水平。
课程大纲：1、质量检验发展简介2、统计技术基本概念3、过程变差及其产生原因4、过程控制与过程能力5、统计过程控制建立流程5.1、抽样设计和子组划分5.2、控制图解释6、计量型控制图6.1Xbar-R图6.2Xbar-S图6.3XmR图7、计数型控制图7.1p图7.2np图7.3c图7.4u图8、过程能力8.1过程能力指数分类8.2Cp、Pp8.3Cpk、Ppk9、案例分析（四）MSA测量系统分析当测量人员不能始终如一地测量某种零件时，合格零件会被拒收或者不合格零件会被接收，同时不满足要求的测量系统可能会使一个符合要求的过程能力变得看来不符合要求。
这会使管理者试图解决过程中的变差，从而增加不必要的开支并导致利润降低。
测量系统分析通过统计研究评估测量变差对测量结果的影响程度，从而确定测量系统是否能够满足产品检测以及过程监控的需要。
课程大纲：1、测量变差对产品及过程监控的影响2、MSA基本术语3、测量系统的策划4、MSA评估流程5、试验程序开发5.1MSA评定的阶段5.2MSA分析计划制定5.3MSA取样方法5.4误差类型及接受准则6、MSA统计评估6.1偏倚6.2稳定性6.3线形6.4GRR或R&R（重复性和再现性）6.5计数型测量系统研究（Kappa研究）6.6不可重复的测量系统分析研究7、案例分析（五）PPAP生产件批准程序只有在正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，在实际生产过程中，具有持续满足顾客要求的生产能力和过程能力是获得顾客批量供货的前提。
PPAP 是APQP的输出，也是顾客对组织的认可过程。
1、PPAP基本概念2、PPAP提交分类3、PPAP提交等级4、PPAP提交内容详解5、零件提交状态6、记录保存7、案例分析七、企业内训价格3000元/人天，合计9000元，企业参加人数不限，培训考试合格，发TS16949内审员证书。
篇二：五大核心工具培训一、SPC（统计过程控制）百分比很低、仍不满足需要水平时，导入PPM。
并非针对整个过程都研究SPC，而只是针对特殊特性。
这里的“过程”是指很小很小的过程（工位或者单一工件），其指标就是Cpk（而对大的“过程”，则用PPM即可）Cpk≥1.67≥Ppk：可接受； Cpk≤1.33：不可接受； PPM：120“过程的呼声”：现场信息反馈（数量不够、缺陷存在等）。
变差的来源：就是“5M”（人、机、料、法、环）。
变差存在是不可避免的，是客观存在的，不可怕。
可怕的是超过工艺技术要求（如公差等）。
我们都知道，针对某产品而言：“质量越好，代价越高”（即在完全满足要求下生产即可）。
全检并不能保证百分之百合格,一般在100PPM。
若一段时间内均在动态分布范围内，则可减少检验量或检验人员；若某天突然分布在其外或较之前面有突变，则必须全检，增强过程检验。
标准差（δ）：决定了正态分布的宽度、高度，也就决定了其面积。
丰田的PFMEA很简单：总5分，而本田则复杂的多。
通用与五大工具书上的要求和做法基本一致，而其他公司区别较大。
其他公司都引用SPC的知识及要求，而SPC相对独立。
会产生变差的原因：普通原因和特殊原因。
普通原因：5M的持续影响（如连接盘的轻微偏芯、从齿扭曲变形、主齿外形渐大等）。
特殊原因：偶然的、非正常原因引起（在很短时间内发生，如忘记加油等）但特殊原因也并不仅发生一次（尽管他并不会永远、持续存在）。
⊿我们要把特因消灭掉，仅关注普因！方法：1、不经常变动岗位；2、持续人员稳定而不流动；3、不随意变换客户及产品……T（公差）：≥1.67可接受；可控范围为1.33～1.67；≤1.33不可接受。
δ6X—R图：取25组以上数据进行更客观（常用5个左右数据一组）。
通过X—R图： 1.能反应特殊原因及其出现的时间；2.做反应其分布分布宽度（6δ）；3.能反应过程能力指数（T）。
δ6常用控制图类型：1.计量型数据。
2.计数型数据。
分组中的样本（如5件产品）未受特因影响或全受特因影响。
R值越小越好（R=0是最好的结果）。
找出坏的原因是必须的！找出好的原因也很必要，后续加以利用（持续改进嘛）。
R值超上限，质量在恶化！X值超上限，生产在恶化！越往中间集中是件好事情；越往两边走，越不理想或必须马上整改在取值测算Cpk时，应在一台设备上某一特定点，如冲床加工工件A（如图），取样时则必须在1号位取连续样，而不可将1、2、3、4、5各取一件分组评判。
Cp：不考虑偏心而得的指标；Cpk:考虑偏心等因素的指标（特因全去掉而得的指标）；Ppk：当不清楚造成不好的原因，将可能是普因和特因所造成的结果值全放一起进行计算的指数（而不像计算Cpk时，去掉特因而以常规情况下的数据得到的计算值）。
优先算Cpk；若用Ppk；则意味着过程有不稳定的因素存在，即有风险性，压根就没考虑过程稳定不稳定。
而Cpk值一经得出，正常情况下是固定的，而Ppk则不然。
计算Cpk，Ppk的原因：正常与否的状况不能在平常生产下客观的反应出来；当Cpk很高时，检测成本可大大降低。
有了控制图，就可找出特因（超出控制线的、规定不正常的分布点），结合生产时间点、过程记录依据分析原因来找出结症所在，确保正常生产和质量稳定，并为什持续改进提供依据。
若：找出了特因又没有办法解决，则算Ppk。
若客户认可则也可进入正常生产。
使用控制图的原因：生产实际中不能简单的通过合格率、报废率来反映整体生产趋势及产品质量变化的整体情况。
则通过控制图来发现和找出原因所在。
还有，抽检、全检均有不能完全反应所有产品的真实状况（抽检不到不合格品，全检的漏检等）的情况。
在生产合格（如合格率高，甚至达100%）时，仍可通过Cpk来判定未来产品合格情况。
在对生产过程能力进行研究时，是假定5M恒定下进行。
1、选择特殊特性；2、选择最佳检验方法；3、时间点够短且连续取样；4、组样足够多，初次取样用30组以上（与第3条相反，是把时间拉得足够长，数组具有可代表性，且反应出特因）；5、5M在分析数组中有否变化绘制控制图的目的：不是绘制出来并算出Cpk交操作工或挂机床上就算完成任务，而是通过其找出特因（或有利因素），并加以纠正、消除，在后续生产中加以利用。
抑制不了的特因，只能100%检验。
计算Cpk的目的：1、获得生产上的信心和顾客信心；2、对检验及辅助人员定员定岗（判定是否需要全检）；3、为高层对“是否新增设备”进行决策时提供依据；4、利用之，并不断改善。
在X-R图上出现异常点，必须找出原因，并消除后（用余下的数组）计算Cpk；在X-R图上无异常点，直接利用这些数据算Cpk；在X-R图上有异常点，结合生产时间及各记录进行分析仍然找不到特殊原因，则以之进行Kpk计算（所有组数全用）。
Ppk =普因+特因；Cpk =普因——特因需找出原因去除后。
Cp与Cpk差值越大越不好（通过调整中心来达到一致）。
Cpk＜ 1.33：A、全检；B、整改、改进、改善来提高Cpk。
审核时，不要求Cpk必须做，只会重点专注过程控制（如合格率、废品率等数据）。
从Cpk =T来看，若Cpk值不足，通过放宽公差即可。
6为方便观察控制图，可在控制图上做如下工作：1、注明生产中的异常；2、将图上异常点说明在控制图旁边。