格兰仕微波炉战略分析
格兰仕SWOT分析
Swot分析优势：1、格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额2、格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济3、中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展4低成本优势，劳动力工资水平低，劳动生产率高。
4、倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化5、拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平6、“薄利多销”的营销战略7价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。
劣势：1、产品宣传投入较少2、仍处于OEM向ODM转变过程3分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。
4产品线窄，没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。
5频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。
6关键技术仍掌握在他人手中，产品和功能创新能力不足。
7相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。
8资本支撑。
国际化经营，特别是品牌并购和海外投资设厂等途径均需要大量资本作为支撑。
格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于贷款与企业自留资金，资本规模受到限制。
格兰仕近期发表了3~5年销售业绩翻3倍的计划，海外扩张势在必行，而资本规模已成为企业进一步扩张发展的一大制约因素。
9成本战略带来的供应链关系紧张。
格兰仕的成本领先战略使格兰仕挤压供应商的价格以及代理商的利润，没有从供应链的整体利益出发，造成了供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。
机会：1、巴在政治、经贸、科技、文化等领域的友好合作关系全面发展，两国已互为对方在各自地区最大的贸易伙伴，1993年两国建立战略伙伴关系；2、国土面积、人口等方面，都是当之无愧的南美洲乃至南半球第一大国，且矿产、土地、水力资源丰富；3、巴西拥有拉美最为完善的产业体系，经济结构接近发达国家水平，服务业、工业、农牧业为国民经济的支柱产业，其中服务业的产值和就业人口长期占50%以上；4、巴西的科技水平与研发能力位居发展中国家前列，技术研发水平比较高，为格兰仕进军巴西提供技术支持；5、为鼓励外国企业到巴西进行投资，给予外国投资者国民待遇：巴西《宪法》规定，所有在巴西境内的外国独资企业或合资企业均被视为“巴西民族工业”；为保障外国投资者的利益，巴西与20多个国家签订了避免双重征税的协定，其中包括中国；6、巴西政府对外贸政策作了重大调整,实行开放的贸易政策，降低关税壁垒，减少行政干预7、金融海啸、经济危机给格兰仕带来新的机遇：原材料价格下降，降低成本；格兰仕在全球收购同行的价格会更低廉；威胁：1、家电行业集中度进一步提升，区域型垄断企业不断增多，如惠而浦、LG、格力等家电品牌较早进去巴西家电领域，拥有相当大的市场占有率，售后服务也已形成体系，得到了巴西普通民众的信任，成为格兰仕进入巴西市场的障碍；2、公众关注生活品质的同时，对环保、节能与社会责任意识不断提升，禁氟、回收、节能、物质无害化等加速推进，格兰仕产品的升级换代刻不容缓；3、两极分化严重的痼疾依然没有得到根本的改观，由此引发的社会冲突严重影响巴西国内政局的稳定，阻碍经济、社会的发展；4、投资巴西风险高，例如巴西税收种类多、税率高，企业纳税额约占经营成本的38％，税收负担在拉美居首位；生产成本高，运输服务不完善等；5、巴西实行严格的外汇管制措施，未经批准，所有法人和个人都不能在巴西开立外汇账户。
格兰仕企业发展战略分析
2000年9月，格兰仕携20亿进军空调 制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规 模支撑到800万台，创建微波炉之后的第
二个世界级生产制造中心。格兰仕空调 定位于“全球最大空调专业化制造中 心”，高起点快速切入市场。
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（二）公司经营理念（使命）
格兰仕宗旨： 努力，让顾客感动！ 格兰仕经营理念：我们没有能力使您富
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谢谢光临指导！
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从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证 后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉 日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南 美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%， 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强 之一；2000年达到1.5亿美金；2001年突破2亿美金。
为辅助产业的全球化家电生产企业。总公司面积约60 万平方米，现有员工13000多人，大中专以上人才占职 工总数的28％以上。1993年投入微波炉行业以来，实 现了经济效率的连年持续增长，2000年销售收入58亿 元，并晋升"中国外企纳税百强榜"； 2001年实现销售 收入68亿元。
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战略小组工作流程图
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集体讨论 确定分析对象
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集体讨论 战略分析
ห้องสมุดไป่ตู้
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕微波炉定价策略分析
格兰仕之价格领先战略
自1995年8月份格兰仕在国内市场第一次荣登销售榜首 后一直保持不败，市场份额高居不下，占据了大半壁江 山, 独占鳌头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最 大规模的微波炉生产企业，在连续几届的广交会上，格 兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85%以上，业 绩非凡
微波炉生产的最小经济规模为１００万台，在１９９６ －１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。之后，规 模没上一个台阶，生产成本就下降一个台阶，价格就有 一次跳水
• 企业只有创新才有竞争力！
中 国 印 象
——
厨 房 里
谢 谢 ！
的
音
乐
会
放映结束 感谢各位的批评
母爱是伞，为你遮风挡雨。 母爱是衣，为你送去温暖。 母爱是灯，为你送去光明。 母爱是光，照亮你的心灵。 在寒冷的年代里，母爱是温暖。 在温暖的年代里，母爱是关怀。 在文明的年代里，母爱是道德。 在欢乐的年代里，母爱是幸福。
• 格兰仕依靠微波炉生产本身所 产生的规模经济效应和严格的 成本控制措施所创造的成本优 势连续多次大降价，使不少竞 争对手退出了竞争，牢牢地占 稳了微波炉的霸主地位。同时， 通过降价，格兰仕成功地使微 波炉变成了鸡肋产业，为这个 行业竖起了一道价格门槛，使 很多想进入的企业望而却步。 如果想介入，就必须投巨资去 获得规模，但如果投巨资做不 过格兰仕的盈利水平，就要承 担巨额亏损，即使做过格兰仕 的盈利水平，产业的微利和饱 和也使对手无利可图
启示
• 格兰仕微波炉的成功，在于它以“高质高档不 高价”战略的成功，格兰仕微波炉的低价形成 了一道坚实的行业壁垒，但格兰仕低价能成功， 在于它成本控制很好，人力资源丰富，关键还 在于它掌握了微波炉的核心技术(磁控管)，同 时还拥有创新精神，如第一个把光波技术进入 到微波炉产品企业，从“中国制造”变成“中 国创造”。
格兰仕的竞争战略分析
经典营销案例格兰仕的竞争战略分析【2018年最新修订版】商业实战必备手册格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。
1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达25.1%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。
那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？一、价格战自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。
格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。
”面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。
那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。
”针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞xx则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
格兰仕竞争策略分析
竞争策略分析
01
背景介绍
02
成功经验
03
启示
04
结论
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01
背景介绍
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成功经验
03启示04结论.01背景介绍
关于格兰仕
格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌” 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。
04
总结
1、企业应先做强后做大。
2、企业国际化应以我为主。
3、企业名牌战略应循序渐进。 如何学习格兰仕模式
4、市场 “蛋糕” 是共享的。
THANK YOU
FOR WATCHING
1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；
1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高 档高质不高价”的新消费主义。 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
02
成功经历 格兰仕的差异化
2008年4月15日起，每一台在中国市场实现销售的格兰仕“中国红”系列全能型光波 微波炉都将为“中国红行动”慈善项目捐出一元钱。据保守预计，作为格兰仕微波炉 目前最畅销的产品“中国红”，2008年至少将在中国实现100万台的销售。在销售终 端，格兰仕高端产品光波炉极力推广的宣传口号是“购物也慈善、我为中国红”。
02
成功经验
格兰仕以低成本人力资源优势为主的动态比较优势，先与欧、美、 日3 大跨国公司结成策略联盟，不花钱的将其微波炉制造工厂全 部搬到格兰仕工业区，按照协议互补、互惠互利、合作生产微波 炉关键配件。 此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造经营企业与格兰仕 建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还 将竞争对手都变成了战略合作者。
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通过价格战，格兰仕不仅巩固了自己在全国微波炉市场 的老大地位，而且成为全世界微波炉厂商的生产车间。
其他价格策略
招徕定价（牺牲品定价）（1） 渗透定价（参考价格效应、最终利益效应）
产品（微波炉）本身低附加值、高使用价值特征
适中定价（第三阶段）
其他价格策略
差别定价（产品系列，完善产品系列）
生命周期定价法
格兰仕微波炉价格战略
组员：
杨SL 邓KP 于 H
“价格屠夫”格兰仕
格兰仕发展历程
1978年，格兰仕创建，前身是一家乡镇羽绒制品厂
1992年，格兰仕闯入家电业
1993年，格兰仕试产微波炉 1995年，格兰仕微波炉以
1 万台
24.1% 的市场占有率登上中国市场第一席位 600 万台，跃升为全球最大专业化微 1200 万台
时间 时期 定价方法
95-97年代初
成长期
渗透定价
98-2001年
成熟期
适中定价
2001年
延长成熟期（光波炉）
撇脂定价
格兰仕价格策略 总结
格兰仕产品的低价策略不利于塑造品牌的市场形象，可能成为 未来发展的障碍。（品牌影响） 格兰仕的降价——低价策略，通过主动降低利润，对潜在的竞 争对手树起更高的进入障碍，同时迎合了消费者的需求，迅速 做大了微波炉市场。（行业统治地位，但利润下降）
价格，在市场上是一把双刃刀； 因此定价策略是如何挥刀的
方法？
“价格屠夫”格兰仕
●二是与国外的企业联合。
这样的“竞合”为格兰仕进一步降低价格提供了坚实的 基础，把微波炉的生产成本推向长期平均成本的最低点。
格兰仕微波炉的价格战的三个阶段
第三阶段（适中定价）
在国内同行纷纷消失，国外同行纷纷“投降”的同时，格兰仕仍一 如既往地打价格战，此时的价格战是主动的价格战，是战略性的价格战， 是基于家电产品本身低附加值、高使用价值特征的价格战。
格兰仕微波炉价格战略
格兰仕十多年来在微波炉产业中左冲右突，以产销规模和 产品品质，连续发起多轮刺刀见红的血腥“价格战”。
时间
1996/8 1997/7-8 1997/10-11 1998/7 2000/6
特征
非烧烤型号 17立升型号 5大机型 17立升型号 五朵金花
降价幅度
14.6% 40.6% 32.3% 24.3% 33.6%
格兰仕1996年的第一次降价是为了更好地生存，把小 厂商挤出市场。
格兰仕微波炉的价格战的三个阶段
第二阶段(防御)
1998年到中国加入WTO的呼声日渐高涨的时候，格兰仕主要面临外国跨国 公司加入竞争后的产业发展问题。此时格兰仕采取了两个措施：
●一是将其盈利水平没好的纺织企业降价出售，将所有的资源集中于微波炉的生产；
1999年，格兰仕微波炉产销突破 波炉制造商
2001年，格兰仕微波炉全球产销量飙升到 2006年，格兰仕已经连续 一的双项桂冠，连续
12 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第
9 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠
格兰仕微波炉市场份额
•下表为1995年~2001年格兰仕微波炉在国内市场所占的份额
（数据来源：赛诺公司35城市106家大型商场销售监测）
降价型号占有 率上升
—— 15.7% 29.1% 31% 41%
总体占有率 上升
14.2% 12.6% 11.6% 9.4% 17.6%
格兰仕微波炉的价格战的三个阶段
第一阶段（市场份额，渗透定价）
•1996到1997年，对于格兰仕来说，主要面临的是国内竞争。面对竞争，
格兰仕如果不及早降价，就会被其他厂商瓜分市场，使自身的生存受到 了极大的挑战。开始其他竞争者还没有理解格兰仕的降价行为，以为它 是在抛售库存，直到1997年，格兰仕继续降价的时候，他们才如梦方醒。
价格策略
量本利分析法
课本中所学的成本加成定价的弊端中有一条是： 在大多数行业，产品成本中有很大一部分 “固定成本”需要“分摊”到每件产品上， “分摊”量的多少取决于销售量的大小。 而格兰仕采取的是：首先，预测销量（确定）； 其次，凭借优势控制成本；最后，定一个 有市场有吸引力的价格。
成本加成定价法