格兰仕微波炉的战略
格兰仕微波炉战略分析
这样的“竞合”为格兰仕进一步降低价格提供了坚实的基 础，把微波炉的生产成本推向长期平均成本的最低点。
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格兰仕微波炉的价格战的三个阶 段
第三阶段（适中定价）
在国内同行纷纷消失，国外同行纷纷“投降”的同时，格兰仕仍一如 既往地打价格战，此时的价格战是主动的价格战，是战略性的价格战， 是基于家电产品本身低附加值、高使用价值特征的价格战。
通过价格战，格兰仕不仅巩固了自己在全国微波炉市场 的老大地位，而且成为全世界微波炉厂商的生产车间。
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其他价格策略
• 招徕定价（牺牲品定价）（1） • 渗透定价（参考价格效应、最终利益效应）
产品（微波炉）本身低附加值、高使用价值特征
• 适中定价（第三阶段）
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其他价格策略
差别定价（产品系列，完善产品系列）
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格兰仕微波炉价格战略
• 格兰仕十多年来在微波炉产业中左冲右突，以产销规模 和产品品质，连续发起多轮刺刀见红的血腥“价格战”。
时间
1996/8
特征
降价幅度
降价型号占有 率上升
总体占有率 上升
非烧烤型号 14.6%
——
14.2%
1997/7-8
17立升型号 40.6%
15.7%
12.6%
1997/10-11
5大机型
32.3%
29.1%
11.6%
1998/7Biblioteka 17立升型号 24.3%31%
9.4%
2000/6
五朵金花
33.6%
41%
17.6%
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格兰仕微波炉的价格战的三个阶 段
第一阶段（市场份额，渗透定价）
格兰仕华为星巴克海尔成本领先战略
答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
多元化战略
海尔原来是一个单一化冰箱企业，但是现在已经在发展成为一个综合性的冷柜、空调、洗衣机、彩电等多元领域，并在这些领域中取得了少有成功。
国际化战略
不妨先看看海尔是如何将产品打入各地市场的。
海尔大胆采用了逆向思维，决定先打开欧洲、北美、日本等发达国家或地区的市场，然后再进入东南亚等这些相对较容易打开的市场。
或许正是因为这些原因，星巴克渐渐成为了家庭和公司之外，人们的“第三个好去处”。难怪连AOL华纳时代的列文都认为：星巴克也是新经济，因为它在传播一种经验、文化，提供新的交流氛围。任何一个产业，只要它勇于求变，都会成为新经济，而不只是网络公司、高新技术。
2、 星巴克如何塑造与众不同的差异化战略的特色？
再以城市功能和定位而言，据介绍，广东省原来明确支持以“中心城市”定位的城市只有广州和深圳，而今年上半年东莞市委书记佟星高调向媒体宣布“东莞要建成现代化中心城市”。据说，有更高层的领导支持这一新定位。再从产业来看，深圳有一年一度的“高交会”，东莞就来一个“电博会”，顺德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家电制造业，产业趋同性十分明显。
进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛”，不再继续追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星”，不断增加投入、提高其业务增长率和市场占有率。到了2006年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重已经从2002年的70％下降为40％，而新兴的化学成像业务所占的比重则从2002年的30％上升到60％。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略
格兰仕集团的战略体系
格兰仕集团的战略体系格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂州羽绒制品厂,与1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。
1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。
十年时间里,格兰仕的规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至65万台,进而在1997年激增至将近300万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,大量小规模厂家被迫退出市场。
几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩处于市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的微波炉市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
(一)格兰仕的公司战略1.专业化战略格兰仕在成长时期的公司战略是以集中一点为核心的,即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”,走专业化道路。
这个阶段的起点是1993年,当时格兰仕集团的产品销售额中,微波炉所占的份额不超过10%。
在其后的过程中,格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出,利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模。
到这个阶段的终点——1997年年底,格兰仕集团的产品销售额中,轻纺产品所占的份额已经很低,格兰仕成功地以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”,集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大,并建立进入堡垒,使竞争者不断退出(主动或被动),潜在竞争者不敢贸然进入,从而实现企业的持续经营目标。
不仅如此,格兰仕集团在其后的经营中,始终坚持集中一点毫不动摇。
格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而使格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到2001年的年生产能力1500万台。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
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行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
案例2格兰仕集团的战略体系
案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。
如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。
93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。
经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。
格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。
2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。
格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。
如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。
然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。
就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
1993年试产1万台。
1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。
格兰仕竞争战略分析
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
2010年，通过规模经济带来的强大价格竞争优势，格兰仕在中国中低档小家电的市场占有率，已高达61.8%。
短短的十年间，格兰仕从生产羽绒服的乡镇小纺织厂，发展成为了中国微波炉市场当之无愧的龙头企业。
究其原因，我们不得不承认这是得益于格兰仕在重要的战略发展机遇期，经过深入的分析企业内外环境变化，本身的资源和实力，明确企业发展的方向，适时的实施成本领先战略，并集中企业资源发展小家电，形成自己的核心竞争力，并凭借成本领先战略的成功实施，发动有利自身的价格领先战略，占领中国家电市场，最终实现格兰仕企业品牌的成功塑造。
成本领先战略是指企业通过有效的途径降低物流成本，使企业以较低的物流成本赢得竞争优势的战略。
它的优势在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
与此同时，它也存在一定的风险，比如：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
80年代初期，通过OEM ，格兰仕首先借助中国改革开放的历史机遇，凭借中国的廉价劳动力和生产原料等优势，首先在生产规模上，实现了格兰仕微波炉的规模经济，大大降低了企业生产成本，在同行业中，占据有利的竞争地位。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
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格兰仕微波炉的战略
经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。
在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。
去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。
今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。
国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。
在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。
韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。
业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。
它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。
日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。
这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。
格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。
格兰仕的目标是打出国门。
1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。
前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
今年格兰仕的出口目标是再翻一番。
为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。
1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。
鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。
【案例思考】
1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。
2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。
3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。