格兰仕公司战略分析
(完整版)格兰仕成本领先战略分析
格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕战略分析
Galanz
格兰仕战略分析
企业介绍
格兰仕创立于1978年，由一个乡镇小厂最终发展成跨国家电集团，是 中国家电业最具影响力的龙头企业之一，拥有首批中国名牌产品和驰名商 标。格兰仕主要研发和生产微波炉、空调、洗衣机、电磁炉、电饭煲、冰 箱等家电产品，其中微波炉的产销量已连续十二年居全球第一。在香港、 韩国、北美等地设有研发中心或分支机构。
对外贸易合作政策 法律政策
社会因素
生活方式 • 环保的理念 消费观 • 消费心理、习惯 人口分布 • 文明程度 • 社会责任感 • 人口众多，分布不均 •各地收入水平差距大 • 低碳的口号
经济因素
1
欧美债务危机阴影
2
金融市场动荡
3
经营风险陡增
4
需求变化
5
冰箱、洗衣机销量将下滑
技术因素
1 技术政策 2
当前竞争对手之间竞争的激烈程度：同行企业的数量 市场容量及其增长幅度 退出障碍 替代品的威胁
内部分析
产品分析
营销能力分析
Text 财务分析 in here
“软件”分析
内部条件分析
[Image Info] www.wizdata.co.kr
- Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use.
“软件”能力分析
1 组织架构——打破中央集权模式，拆分成14个子公
司
2 组织文化——注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心 3 人力资源——共30000多名教育和经验丰富的员工
格兰仕的战略分析
• 劣势（weekness）分析 劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依 赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者 、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产 、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品 少，通过与其他产品资源进行协同作战的能 力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 水平，向管理要效益 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 全球范围内寻找最有效的资源配置 在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大 型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发 射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球 家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只 是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前 中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服 务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生 打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而， 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺 席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌， 提供健康家电。灾难救助方面
格兰仕成本领先战略
格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。
可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。
一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。
此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。
二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。
由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。
并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。
正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。
每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。
通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。
在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。
其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1. 企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2. 企业使命 -- 振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3. 企业愿景一一百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4. 企业战略目标 -- 为人类创造财富4.1. “全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3- 5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年,格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2. 全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
科技的发展与进步，新产品也会逐步替代现有产品。格兰 仕在采取“价格战”吸引用户的同时不仅要要保证产品的 质量，而且应该不断开发新产品，满足用户日益增加的需 求。
•
家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。
因此格兰仕应提高安装质量以及售后服务，给用户的最满
意的服务。
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的OEM生产商到后来的 ODM生产商。格兰仕通过模仿、自主研究 获得了先进设备和技术，还将竞争对手变 为战略合作者，以此消除了设备供应商的 威胁。
公司层战略
羽绒 服
横向一体化战略
兼并和收购家电制造 企业来扩大生产规模。
微波 炉
发展战略——战略联盟
纵向一体化
与强势跨国公司合作，
利用对方品牌作定牌生 从畜毛的洗涤、整理， 产，实现规模经济，摆 到粗梳加工、到染色， 脱反倾销、反垄断等经 再到纺织，最后到羽绒 营风险。 服装及羽绒被生产。85
年产值超亿元，后期实
直至2008年，格兰 仕已经连续十一年 蝉联微波炉产销量 冠军，占据全球 50%以上的市场资 源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)Βιβλιοθήκη •劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略 • 2.产品价格低 • 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、
• 新进入者会被产业中存在的超额利润吸引 ，不断增加的新进入者会使产业竞争更加 激烈。格兰仕通过低成本运作成功打造规 模经济，成为行业的成本领先者，构筑了 较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在 进入前投入大量投资，限制了新进入者瓜 分市场份额
2.替代品的威胁
• 其他品牌的同质产品对格兰仕产品有一定威胁，加之
化规模化 2.在微波炉市场已经打造出品 牌，进入新市场的优势 3.分散风险，运用盈余资金 4.在微波炉的盈利上稳定的情 况下，找到新的增长点
相关多元化战略
• 1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一， 专业化水平已处世界领先水，产能达到450万
台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：全 球市场份额达到15％(中国市场为67．10％)，
施收缩战略，进行战略
转型。
稳定战略
立足于国内市场单一生产微 波炉。
“把所有鸡蛋都放进微波炉 里”
上百种微波炉品种，是全世 界最大的微波炉生产基地， 占有全球市场近35%，中国 市场70%
公司层战略
微波 炉
空调、 小家 电等
1.学习微波炉成功的经验，在 稳定战略 空调其他行业继续采用专业相关多元化战略
• 三、格兰仕微波炉成本领先战略实施成功因素分析
（1）格兰仕选择了切入微波炉行业的时机 （2）格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础-----规模经济 （3）格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化 并不明显，有可替代产品，购买者在讨价 还价中处于能使卖方让步的有利地位。购 买者比较多家产品可以获得价格信息，因 此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买 者对企业的威胁较大。
5.现有企业的竞争
• 现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多 势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格 力等知名品牌，增大了竞争力。
• 威胁（threats）
• 1美的、海尔、松下等国内外著名品牌的竞争 • 2.格兰仕依靠低成本劳动力降低成本不可能长久 • 3.技术发展的威胁，如果不能不断推出新产品，提升技术，将面临市
场占有率下降等威胁
格兰仕波特五力模型分析
潜在的新进入者
供应商
产业内现有的竞争
购买者
替代品的威胁
1.潜在进入者的威胁
热水器行业
业务单位战略
• 一、业务单位战略也称竞争战略，是根据公司战略决定的企业组合
和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用 重点。
• 二、格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对
手低，从而能够将价格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本 竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。
• 各品牌的产品差异化较低，购买者认为商 品是同质的，购买者通常是货比三家再做 决定。因此使竞争进一步加大。
战略选择
• 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段 表现出不同的特点。格兰仕的发展经历了 创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不 同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环 境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上 不断推成出新。
格兰仕公司战略分析
格兰仕概况
• 格兰仕集团是一家定位于"百年企业 世界品 牌"的世界级企业，在广东顺德、中山拥有 国际领先的微波炉、空调及小家电研究和 制造中心，在中国总部拥有13家子公司， 在全国各地共设立了60多家销售分公司和 营销中心，在香港、首尔、北美等地都设 有分支机构。
• 公司宗旨——努力，让顾客感动 • 经营哲学——伟大，在于创造 • 定位——全球名牌家电生产制造中心
格兰仕发展历程
19 78
1978年，梁庆德带 领十几个人开始创 业。 从做鸡毛掸子起家 后搞纺织，成为镇 办的制品厂，当年 实现销售收入 46.81万元。
19 92
1992年，改名 格兰仕，从日 本东芝引进生 产线，转产微 波炉。
20 08
199 8
1998年以450 万的销售规模 跃升为全球最 大专业化微波 炉制造商。
并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华 电饭煲产销规模达到250万台 • 2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开 始主攻家用空调
• 2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主 要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、电 开水瓶、早餐机和电压力锅等生活电器品项
• 2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业 • 2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和
零配件的供应及相关技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness)
• 1.无差别的产品服务 • 2.“价格战”使利润率过低 • 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
• 机会（opportunity）
• 1.OEM向ODM的转化的完成 • 2.国家“家电下乡”政策可以保证格兰仕稳定发展 • 3.作为民族企业，国家予以扶持