生产运作流程设计
生产计划及生产运作流程
生产计划及生产运作流程生产计划是一个组织为了实现生产目标和满足客户需求而制定的一项计划。
在制定生产计划时，需要考虑到原材料的采购、生产设备的安排与调度、生产流程的规划和人力资源的安排等因素。
下面是一个典型的生产计划及生产运作流程：1. 接收订单和需求：首先，生产部门会接收来自销售部门的订单和客户需求信息。
2. 制定生产计划：根据订单和需求信息，生产部门会制定一个生产计划，包括生产时间表、所需原材料和人力资源等。
3. 采购原材料：生产计划制定完成后，采购部门会开始采购所需的原材料。
4. 安排生产设备：一旦原材料到货，生产部门会安排生产设备，准备好生产所需的环境和条件。
5. 生产流程：生产人员根据生产计划开始生产流程，按照生产时间表进行生产。
6. 质量检验：在生产过程中，质量控制部门会对产品进行质量检验，确保产品符合质量标准。
7. 包装和配送：生产完成后，产品将被包装，并由物流部门负责配送给客户。
8. 生产记录和总结：生产结束后，生产部门会记录生产情况并进行总结，以便后续的改进和优化。
以上是一个典型的生产计划及生产运作流程，每个环节都需要各部门的密切协作和配合，以确保生产过程的顺利进行。
同时，还需要不断改进与优化生产流程，以提高生产效率和产品质量，满足客户需求。
生产计划及生产运作流程9. 定期维护和设备更新：生产设备是生产的基础，因此定期的维护和设备更新非常重要。
维护部门会定期进行设备的检查和保养，确保设备的正常运行。
并在需要时进行设备升级和更新，以提高生产效率和质量。
10. 人力资源安排：在生产计划中需要对人力资源进行合理的安排和调度，确保生产过程中有足够的人员进行操作和监督。
11. 废料处理：在生产过程中会产生一定数量的废料，需要对废料进行妥善处理，以确保环境的保护和资源的有效利用。
12. 停机维修：在生产过程中可能会出现设备故障或者其他突发情况，需要进行及时的停机维修，以减少生产中断和损失。
13. 反馈与改进：生产结束后，生产部门需要对生产过程进行回顾与总结，分析生产过程中出现的问题和不足，并进行改进和优化，以提高未来的生产效率和质量。
企业生产基本流程图
6Байду номын сангаас
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培训结束，谢谢！
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知识回顾 Knowledge
Review
成品缴库检验、出入库检验
3
AM@..2、人工管理出现的问题
1、生产排产和车间管理混乱，生产效率低 生产部门很难确定每天的生产计划，经常出现插单赶工，
加上订单的不确定，很容易打乱所有的计划安排。 车间的生产领、退、补料，产品的缴库没有建立对应关系，
导致生产混乱，成本、人工很难核算。 各业务部门管理独立，手工管理模式下很难实现信息的同
5
AM@..2、人工管理出现的问题
4、品质检验问题严重，难以控制 供应商的原料不合格率提高，成品的质量难以保障。车间的加
工环节很难进行精细的品质检验。利用手工进行管理，无法进行及 时、细致的品质把关，更无法关联各环节的检验信息，缺少杂乱零 碎信息的整合和便捷的查询。
5、生产、物流难以同步化 生产和物流部门很难做到及时的信息共享，导致生产和物流脱
步共享，生产部门很难掌握车间的人员、物料的状况，不清楚 订单的变动情况以及在制产品的执行进度。
4
AM@..2、人工管理出现的问题
2、订单执行情况很难跟踪，交付不及时 接到生产订单，无法准确给出交付时间和具体的数量，物料配
方经常性的改动、材料的替换导致生产部门难以管理生产的变动； 销售部门无法及时了解到订单的生产完工情况，无法及时完成交货， 严重影响订单的交付。
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企业生产运作流程
主讲人：易勇成 日期：2012-12-03
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目录
生产运作管理之生产运作系统的设计
案例二：某机械制造企业的设备管理实践
总结词
强化设备管理，保障生产安全
详细描述
某机械制造企业重视设备管理，通过制定严格的设备维护和检修制度，确保设备的正常运行。该企业还采用了状 态监测和故障诊断技术，及时发现并解决设备故障，有效降低了生产事故的发生率。
案例三：某化工企业的安全与环保设计
总结词
注重安全与环保，实现可持续发展
生产运作管理之生产运作系统的 设计
目录
• 生产运作系统设计概述 • 产品开发与设计 • 生产流程设计 • 设备与设施管理 • 生产运作系统的安全与环保设计 • 生产运作系统设计的实践案例
01
生产运作系统设计概述
定义与目标
定义
生产运作系统的设计是指根据市场需求、企业战略和资源条件，对生产运作系 统的整体架构、设施布局、设备配置、工艺流程等方面进行规划和安排的过程。
目标
提高生产效率、降低生产成本、优化资源配置、提升产品质量、满足客户需求， 以及实现可持续发展。
设计原则与流程
整体性原则
将生产运作系统视为一个整体， 综合考虑各要素之间的关系，实 现整体最优。
适应性原则
根据市场需求、企业战略和资源 条件的变化，灵活调整生产运作 系统的设计。
设计原则与流程
• 可持续性原则：在追求经济效益的同时，注重环境友好和 社会责任，实现可持续发展。
详细描述
某化工企业在生产运作系统的设计中，充分考虑了安全与环保因素。通过采用先进的工 艺技术和设备，降低生产过程中的危险和污染。同时，该企业还建立了完善的环境管理 体系，确保废弃物的妥善处理和资源的循环利用，实现了经济效益和环境效益的双重提
升。
THANK YOU
人机工程学原理
生产运作计划
生产运作计划一、引言。
生产运作计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。
因此，制定科学合理的生产运作计划对于企业的发展至关重要。
本文将就生产运作计划的制定过程、关键要素及执行措施进行详细介绍。
二、生产运作计划的制定过程。
1. 市场需求分析，首先需要对市场需求进行全面分析，了解产品的需求量、季节性变化、客户群体等信息，为生产运作计划的制定提供依据。
2. 生产能力评估，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的资源情况，确定企业的生产规模和能力。
3. 生产计划制定，根据市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产数量、生产周期、生产流程等内容。
4. 原材料采购计划，根据生产计划，制定原材料的采购计划，确保原材料的供应充足并控制成本。
5. 生产调度安排，制定生产调度计划，合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行。
6. 质量控制计划，建立质量控制体系，确保产品质量符合标准要求。
7. 库存管理计划，制定库存管理计划，合理控制库存水平，降低库存成本。
三、生产运作计划的关键要素。
1. 生产数量，生产运作计划的核心是确定产品的生产数量，需充分考虑市场需求和企业生产能力。
2. 生产周期，确定产品的生产周期，合理安排生产计划，确保及时交付客户。
3. 原材料供应，确保原材料供应的及时性和稳定性，避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。
4. 人力安排，合理安排生产人力，确保生产任务的顺利完成。
5. 质量控制，建立质量控制体系，确保产品质量稳定。
6. 设备维护，加强设备维护和保养工作，确保设备的正常运转。
7. 库存管理，合理控制库存水平，避免库存积压和资金占用过多。
四、生产运作计划的执行措施。
1. 加强生产调度，建立科学的生产调度体系，合理安排生产任务，确保生产计划的顺利执行。
2. 加强原材料采购管理，建立稳定的原材料供应渠道，确保原材料的及时供应。
3. 强化质量管理，加强对生产过程和产品质量的监控，确保产品质量符合标准要求。
生产运作流程
生产运作流程生产运作流程是指从原材料到成品的整个生产过程。
它涉及到多个环节，包括原材料采购、生产计划制定、生产设备准备、生产操作、质量控制、包装和物流等。
下面将以一个手机生产厂家为例，详细描述生产运作流程。
1. 原材料采购手机生产需要大量的原材料，如芯片、屏幕、电池等。
生产厂家首先与供应商进行谈判，确定采购合同。
然后根据生产计划，及时采购所需的原材料，并进行质量检验，确保原材料符合要求。
2. 生产计划制定根据市场需求和销售预测，生产厂家制定生产计划。
计划包括生产数量、生产周期、生产线配置等内容。
生产计划要充分考虑资源利用率和生产效率，以确保生产的顺利进行。
3. 生产设备准备生产厂家根据生产计划，准备所需的生产设备。
设备包括生产线、机器人、测试设备等。
生产厂家需要确保设备的正常运行，并进行定期维护和检修，以保证生产过程的稳定性和安全性。
4. 生产操作生产过程中，工人根据生产指令进行操作。
他们将原材料送入生产线，并进行组装、焊接、测试等工序。
在每个工序结束后，工人需要进行质量检验，确保产品符合要求。
5. 质量控制质量控制是生产运作流程中非常重要的环节。
生产厂家通过严格的质量控制措施，确保产品的质量。
质量控制包括原材料检验、工艺控制、成品检验等。
只有通过质量控制的产品才能进入下一个环节。
6. 包装生产完成后，产品需要进行包装。
包装既是保护产品的手段，也是营销的一部分。
包装要求美观、耐用、易于搬运。
生产厂家会根据产品的特点和市场需求，选择合适的包装材料和包装方式。
7. 物流生产完成后，产品需要进行物流配送。
生产厂家与物流公司合作，将产品运送到销售地点或仓库。
物流过程中需要进行运输计划制定、货物装载、运输跟踪等操作，以确保产品的及时到达。
以上是手机生产厂家的生产运作流程。
通过合理的组织和管理，生产厂家能够高效地完成生产任务，并提供高质量的产品给消费者。
生产运作流程的顺利进行，离不开每个环节的精细操作和协同配合。
(培训课件)生产运作管理之生产运作系统的设计
标准操作流程是生产过程的正式文件化，并描述了一个特定任务的安全和一致的执 行方法。
2
SOP的优点
• 确保一致的结果 • 提高工作效率 • 减少错误和损失 • 有助于员工培训和发展
3
SOP的实施
定期审查和更新SOP，培训员工，确保遵循国家和行业标准。
生产流程的关键过程
1 材料输入
2 产品制造
选择精确的材料，以确保产品的一致性和 质量。
3 构建动态可扩展的平台
使用特定的新兴工具和平台来改进生产运营管理，并音速扩展业务规模。
生产运营管理的持续改进策略
1
持续改进程序
使用持续改进程序来提高生产能力和质量。
2
制定目标
在持续改进中设定明确的目标和指标，检查并更新生产过程中的关键绩效指标。
3
改进流程
确定生产中的问题，找出根本原因，制定和实施解决方案。
解决方案
生产运作管理可以通过标准化过程，实施质 量控制和采用最新技术来解决挑战。
生产运作系统理解
1
系统定义
生产运作系统是由多个互相作用的元素组成的，以实现生产过程的目标和要求。
2
元素
生产运作系统的元素包括人员，设备，零部件，材料和过程。
3
பைடு நூலகம்
集成
生产运作系统的元素需要通过无缝协作与集成来实现目标的达成。
资源和进一步阅读
1 Assembly Magazine
2 APICS
3 ISM
生产运营的环境政策
1
环境影响
生产运营会对环境造成一定的影响，生产者必须对此负责。
2
减少浪费
为了减少资源的浪费，生产商必须优化生产资源，采取减少废弃物，重复利用的 策略。
生产运作中的流程规范与标准化实践
生产运作中的流程规范与标准化实践1. 引言在现代工业生产中，流程规范与标准化实践是确保生产运作顺利进行的重要因素。
通过定义和标准化流程，可以提高效率、降低成本，并确保产品质量的稳定性。
本文将探讨生产运作中流程规范与标准化的实践方法和重要性。
2. 流程规范的定义与意义流程规范是指明确流程的步骤、执行者和相互关系的文档或指导性文件。
它可以帮助企业建立统一的标准操作流程，确保所有人员在执行工作任务时遵循统一的规范，减少错误和失误，提高工作效率。
流程规范的制定和执行不仅仅局限于生产环节，也包括与供应商、客户和其他相关部门的沟通与协调。
流程规范的意义在于： - 提高效率：明确的流程规范可以帮助员工快速准确地完成任务，减少重复劳动和时间浪费。
- 降低成本：通过规范化流程，可以降低出错率和资源浪费，从而降低生产成本。
- 确保品质：流程规范可以确保产品在各个环节都遵循统一标准，从而提供一致的产品质量。
3. 标准化实践的重要步骤为了确保标准化流程的有效执行，以下是一些重要的步骤和实践方法：3.1 确定关键流程确定关键流程是制定流程规范的第一步。
通过分析生产运作中的各个环节，确定哪些流程对产品质量和生产效率具有重要影响。
将重点放在关键流程上可以确保资源的有效利用和问题的及时解决。
3.2 设计标准操作步骤在确定了关键流程后，需要设计标准操作步骤。
标准操作步骤应该明确每个操作的具体步骤、所需材料和设备，以及操作员的角色和责任。
这些操作步骤应该尽可能简化和标准化，以提高执行的一致性和效率。
3.3 建立培训计划为了确保所有员工都能正确执行标准操作步骤，需要建立培训计划。
培训计划应该包括新员工的入职培训和现有员工的定期培训。
培训可以通过内部培训、外部培训和在线培训等方式进行，以确保员工对流程规范和标准操作步骤的理解和应用。
3.4 确定流程指标和评估方法为了监控和评估流程规范的执行效果，需要确定合适的流程指标和评估方法。
流程指标可以包括生产效率、产品质量、资源利用率等方面的指标。
生产运作流程
生产运作分析一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。
因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。
从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。
这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。
一、流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：1、我们现在何处（现状）？2、应在何处（改进的目标）？3、如何到达该处（改进的方法）？在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。
在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。
因此，需要找出问题比较突出的流程。
例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。
确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。
2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。
3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。
为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。
4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进技术方案。
如果有不止一种的改进技术方案被提出，则需要进一步对这些技术方案加以比较。
5、实施：实施改进技术方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。
如果仍然存在问题，则重复以上步骤。
二、流程图的运用流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。
它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。
选定要改进的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。
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具体设计和分析——流程的节拍、 瓶颈与空闲时间 瓶颈：流程中生产节拍最慢 的环节。
混合
原材料 45分钟/ 100个
成形
60分钟/ 100个
烘烤
45分钟/ 100个 WIP 完成品
包装
混合 成形 烘烤 节拍：连续完成相同 的两个产品之间的时 45分钟 / 60分钟/ 45分钟/ 100个 100个 100个 间间隔。即完成一个 产品所需要的时间。
10/30/2014
BPR的出发点 —对劳动分工论的反思 • 建立在详细分工基础上的工作方式有很 多弊病 • 管理的间接费用急剧增大 • 部门主义泛滥 • 整体意识变得淡薄
BPR的基本内涵
• BPR的提出 • 企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教 授于1990年在Harvard Business Review上发 表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。 • 三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了 《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学 术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十 年企业管理研究和实践的热点。
企业类型
汽车制造厂 炼油厂 发电厂 造纸厂 航空公司 旅店 超级市场 仓储服务公司 网球俱乐部 用投入来度量 百货公司
如何度量生产运作能力？
生产能力计量单位 辆 吨或桶 千瓦时 吨 客位数 客房数 出口收款台数 平方米 网球场数 用产出来度量 平方米
如何度量生产运作能力？
“最大能力”
技术上的“最大”含义； 除设备所需的正常维修 保养时间以外，设备连 续运转时的产出能力
空闲时间：工作 时间内没有执行 有效工作任务的 那段时间，指设 备或人的时间。
流程的生产能力及其平衡
60分钟/100个
混合
原材料 45分钟/ 100个 混合 45分钟/ 100个
成形
60分钟/ 100个 成形 60分钟/ 100个
烘烤
45分钟/ 100个 烘烤 WIP 包装 完成品
45分钟 /100个
• “为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度 等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行 根本性地重新思考，并彻底改革” • 拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、 人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头 并进，以加快企业对市场的反应速度
如何进行BPR?
“在已有知识和现代技术 的前提下,如果今天重新创 建这个企业，将怎样做？”
四、运作流程设计与分析
• 生产运作流程的基本概念 • 生产运作流程的构成要素 及其设计 • 生产运作流程改进
生产运作流程的基本概念
生产运作流程：（子系统的in_out） – 能够把一定投入（input)变换成一定产出 （output)的一系列任务，这些任务由物流 和信息流有机地连接在一起。 – (生产运作系统or生产运作组织方式指“整 个企业的in_out”) 生产运作流程的选择设计： – 选择和设计把投入变换成产出所需的资源、 资源的组合方式、任务的进行方式、物流 和信息流的流动方式等
六、生产能力 • 基本概念 • 能力计划 • 学习曲线
基本概念
一般定义： • 设施的最大产出率(output rate) 广义地讲： • 人员能力、设备能力和管理能力的总和 狭义地讲： • 企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部 各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类 的产品或服务的最大数量。
流程改进的工具
一、流程图（可以回答1和2）
流程图可以简单明了的说明一个流程包括哪些任务，这些 任务之间的关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。可 以清楚的看到整运作流程的整体，从而统一认识，成为改 进流程的基础
二、5W1H分析法
WHAT WHEN WHO WHERE HOW LONG HOW
10/30/2014
方案
甲方案 乙方案
好（0.7）
80 40
差（0.3）
-30 10
• 第一步，先形成决策树
好（0.7）
甲
80
-30 40 10
差（0.3） 好（0.7）
1
乙
差（0.3）
• 第二步：计算每个方案的综合期望值 • 甲方案： • 期望值=[80×0.7+(-30×0.3)]×10-220=250 • 乙方案： • 乙方案=[40×0.7+10×0.3]×10-80=230 • 第三步：比较方案，做出决策。 • 因为甲方案的期望值高于乙方案，所以，采取
产品1
A D
B
D C
产品1
产品2
E F
产品2
产品3
E
A
产品3
产品对象专业化的生产运作组织形式
工艺对象专业化的特点 优 点
• 产品生产顺序有一定弹 性 • 设备、人•不会发生不同产品同时 争夺某项资源的情况 •可利用高效专用设备， 劳动生产率高 •在制品库存小
要做什么？ 应该什么时候做？ 应该由谁做？ 应该在什么地方做？ 需要做多长时间？ 如何做？
三、VA/NVA分析 增值活动 非增值活动 浪费 这种方法可以用来发现改进的重点。 四、因果图和相关图 寻找流程中所存在问题的原因的工具 五、四巧（ECRS）技术 六、业务流程重构
(Business Process Reengineering)
• 2）核心思想：打破企业按职能设置部门的管 理方式，代之以业务流程为中心，重新设计 企业管理过程 • 3）实施效果——以福特汽车公司北美财务部 运用BPR改造付款流程为例
采购部 采 购 单 财会部 采购单 供应商 付 款
到货单 接收部
发票
货物
采购部
采购单 接收部
供应商
货物 付 款
数据库
财会部
BPR的宗旨
• • • • 资本集约度 资源柔性 顾客参与 资金预算
产品战略、竞争策略和生产运作 组织方式的相互关系
生 产 运 作 组 织 形 式
生产运作 战略决策
工艺对象专业化
产品对象专业化
小批量、订货生产产品， 大批量、备货生产产品， 生产周期较短， 生产周期较长， 产品战略 处于寿命周期早期的产品，处于寿命周期中、后期的 适于“早进早出”策略 产品，适于“晚进晚出” 策略 设计质量强调顾客化产品 质量的稳定性 和产量的 强调低成本 竞争策略 强调低成本，灵活变性， 缩短交货时间 交货时间长
•产品品种变换的适应性 较差
局 限 性
• 在某些工序不同产品同 时争夺有限资源 • 物流复杂 • 在制品库存量大 • 管理复杂
中间型组织方式—混合组织方式
产品 产量 加工路线 杂乱 杂乱，但有 一定的加工 路线 加工路线一 定 单件小批 成批 大量
工艺对象 专业化 混合 形式
产品对象 专业化
流程设计中需要考虑的几个问题
两种基本的生产运作组织方式
• 工艺对象专业化(process focused) 围绕生产工艺组织资源，为每一个工序提供一个 工作场地。
产品3 产品1
A
D
B E
C F
产品2 产品1
产品2
产品3
工艺对象专业化的生产运作组织形式
产品对象专业化(product focused) 围绕产品组织资源，按照不同产品对象分 别建立不同的工作场地。
决策树
• 决策树画好之后，先求出每一个节点的期望值
（经营结果乘以出现概率），然后在决策点出 进行比较，期望值最好的留下，其余的则“剪 枝”处理，依次进行的最后结果是只剩下一个 分支。此即最后的决策方案。 • 例：10年内，某产品销售前景看好的预测概率 为0.7，不好的概率为0.3，现有甲乙两个方案 可供选择： • 甲方案：投资220万元，新建流水生产线 • 乙方案：投资80万元，对原生产线进行技术改 造。预计投产后的收益情况如表：问，应如何 决策？
45分钟/ 100个
60分钟/100个 30分钟/100个 45分钟/100个
生产运作流程改进步骤及工具
• 流程分析和改进的目的：
现在何处？ 应在何处（改进的目标）？ 如何达到该处（改进的方法）？
• 流程分析改进的基本步骤：
• • • • • 定义 评价 分析 改进 实施
10/30/2014
“正常”能力
经济上的“最大”含 义；在企业一定的管 理方针下，设备的最 大产出能力
生产能力的测算
最大能力
由设备数量，设备的有效工作时间，设备 的生产效率决定。
P = FeSq = Fy H(1- )Sq = Fy H(1- )S/t
P:设备组的生产与运作能力 Fe:设备全年有效工作时间 S:设备组的设备数量 q: 设备产量定额 Fy： H： ： t ： 设备全年制度工作日 每日的制度工作小时数 设备计划修理的停工率 设备台时定额
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共 同的，即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务 流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计， 以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素 上（如成本、质量、服务和速度）取得显著 改善。 T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。
如何进行BPR？
• • • • • • 将数项工作任务组合，合并为一 给予职工决策拍板的权利 业务流程的各个步骤按自然顺序进行 为同一工作任务设置若干进行方式 工作任务超越组织的界限 尽量减少检查、控制、调整等管理工作。
信息技术在BPR中的重要作用
打破旧方式， 建立新流程