《平衡计分卡战略实践》概述共24页文档
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤
平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。
项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。
论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。
绩效管理之平衡计分卡概述
狭义的
就管理工具而言，它是战略地图相并列的一种管理表格
（一）平衡计分卡的基本框架
1.战和略地图及其框架
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可 视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的 管理工具
（1）框架及构成要素 记忆技巧 我们把通用的地图比喻成一座四层楼的房子 （如图1、图2）
房顶部分
增加收入机会
收入增长战略 （多销售）
提高客户价值
价格
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
产品/服务特征
客户关系
质量
时间
功能
服务
伙伴关系
形象 品牌
运营流程管理
客户流程管理
生产和交付产品/服务的流程 提高客户价值流程
1、从供应商获得原材料
1、选择目标客户
2、将原材料转变为产品和服 2、获得目标客户
务
3、保留目标增长
3、向客户分销产品和服务 4、增长客户业务
4、管理风险
创新流程
创造新产品/服务的流程
1、识别新产品和服务的机会 2、管理研发组合 3、设计和开发新产品和服务 4、将产品和服务推向市场
法规与社会流程 改善社区和环境的流程
1、环境业绩 2、安全和健康业绩 3、员工雇用 4、社区投资
1、知识 2、技能 3、态度
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
平衡计分卡战略实践
平衡计分卡战略实践
平衡计分卡是一种用来衡量和管理组织绩效的工具，它可以帮助组织在多个维度上进行战略规划和目标设定。
在实践中，我们可以按照以下步骤来运用平衡计分卡战略：
1.明确战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标，并将其分解为具体的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面。
2.设定关键绩效指标：根据战略目标，选择相应的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量组织在不同维度上的绩效表现，并反映战略的实施情况。
3.制定具体行动计划：根据绩效指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该明确行动的责任人、时间表和资源需求，以确保战略的顺利实施。
4.定期追踪和评估：组织应该定期追踪和评估绩效指标的达成情况。
通过对实际绩效和目标绩效的比较，及时发现问题并采取有效措施进行调整和改进。
5.持续改进和学习：平衡计分卡战略实践应该是一个持续改进和学习的过程。
组织需要不断总结经验教训，并将其反馈到战略规划和目标设定中，以不断优化绩效管理的效果。
通过以上步骤，组织可以有效地运用平衡计分卡战略实践，并实现战略目标的达成。
《平衡计分卡 中国战略实践》
《平衡计分卡中国战略实践》面向太阳，这是一种非常好的感觉。
当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。
一、均衡计分卡中企业发展战略目标，使员工对未来充满希望。
目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。
企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。
不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。
那么我们企业的发展战略目标就是什么呢？企业帆船将驶往何处？如何描绘出一幅有效率的幸福蓝图，表示一个可以行进的方向，使企业的每一位员工愿为之回去不懈努力回去努力奋斗，就是我们均衡计分卡工作的第一步，也就是在积极开展均衡计分卡工作中首先的定位。
我们说道，“化解温饱问题”就是初级目标，“有车有房”就是提高生活质量的目标，“赢得社会普遍认可”就是同时实现人生价值的目标。
并使企业立于不败之地就是初级目标，立于世界优秀企业之林就是中期目标，永远无此地球上消失这才就是企业发展的终极目标。
这就是一个非常具备感召力的目标，它为我们企业和员工描写了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己就是这个企业中的一员深感自豪和自豪，也可以为此而产生荣誉感。
二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的'地位和价值。
实现目标，把企业战略目标水解全面落实至每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应当搞哪些工作、工作的标准、顺利完成的时间作出规定，这无疑就是对员工工作的明晰和确实。
平衡计分卡战略实践
从关键成功因素中筛选出与战略目标密切相关的关键绩效指标。
设计计分卡指标
将筛选出的关键绩效指标整合成平衡计分卡的财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度指标。
建立因果关系链
分析因果关系
梳理各维度指标之间的因果关系 ，构建指标之间的因果关系链。
制定驱动计划
针对每个因果关系链，制定相应 的驱动计划，确保指标之间的衔 接与协同。
提高客户体验，增加活跃用户和订单量。
02
指标设置
客户满意度、活跃用户、订单量、内部业务流程效率、财务指标等。
03
实施效果
通过实施平衡计分卡，电商公司的活跃用户和订单量增加，客户满意度
提高，内部业务流程得到优化。
案例三：某制造企业平衡计分卡实践
战略目标
01 提高生产效率和质量，降低成本。
指标设置
02 生产效率、质量、成本、内部业务流程效率、财务指
不同行业、不同企业战略需求不同，平衡计分卡将更加定制化 和个性化，以满足不同企业的战略管理需求。
跨界合作成为趋势，平衡计分卡将促进不同行业、不同企业之 间的合作与协同，共同实现可持续发展目标。
THANKS
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制定战略目标
01
02
03
明确使命与愿景
梳理组织的使命和愿景， 明确战略目标的方向和意 义。
分析内外环境
收集和分析内外部环境信 息，包括竞争态势、行业 趋势、政策法规等。
制定战略目标
根据组织使命和愿景，结 合内外环境分析，制定具 体的战略目标。
设计计分卡指标
确定关键成功因素
分析实现战略目标所需的关键成功因素，包括财务、客户、内部 业务过程、学习与成长等。
平衡计分卡战略实践概述
战略主题
财务
1、确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增 加客户与股东财富”的企业愿景。
2、提高财务工作对内部作业流程效率，提高相关部门满意度
1、与客户达成交期、质量及成本的满意，持续提升合作水平
客户 2、服务好大客户，争取订单的稳定和可持续增长
内部 流程
1、提供可靠的资讯与创新的解决方案，流程以支援重要的营运目标。 2、着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性， 3、创造一个整合的、以市场和客户为主的、连续的、规范的流程环境。 4、我们将加强对经济环境和行业情况的了解，及时调整内部风控 5、精益管理是我们持续的战略 6、我们强调调团队协作，强调技术和管理创新，为提高效率持续优化流程
规划战略
•战略地图 •平衡计分卡 •战略性支出
结果
运营计划
•运营状况仪表盘 •销售预测 •资源需求 •预算
结果
执行
战略
体系
制定战略
1
•使命、价值观、愿景 •战略分析 •战略制定定战略
•内部环境分析 •五力分析模型
•PESTEL •资源基础战略 •蓝海战略 •创新战略
绩效衡量
6
检验与调整
•利润率分析 •战略相关性 •新的战略
CFO COO HRO,CIO CC PMO CKO
备注：
战略管理办公室应该负责的流程
X
战略管理办公室负责将战略与其 他人 负责的流程想链接
CFO:首席财务官；HRO:人力资源总监 CIO:首席信息官； CKO:首席知识官 CC:战略沟通与； PMO:项目管理总监 COO:首席运营官
•服务客户
对客户要求 能了解、预 期并排定优
先顺序
平衡计分卡的战略实践
平衡计分卡的战略实践 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT学科名着阅读报告课程名称：学科名着阅读（下）名着名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：蔡志忠学生姓名：吴燕茹学号：年级专业： 2011级会计学2014 年 6 月 6 日成绩：评语：任课教师：（签名）本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的着作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。
《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。
很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。
结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。
平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。
诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。
随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。
平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。
这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。
该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。
有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。
整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。
平衡计分卡在中国的实践运用——战略管理讲稿
平衡计分卡在中国的实践运用——战略治理今天专门快乐能够在那个地点跟大伙儿一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略治理。
那个工具我相信你们在座的专门多人都差不多了解了，看了专门多书，我明白你们在座有专门多是学者，也有专门多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是如何操作的，我想如此大伙儿可能会感兴趣一点。
第二，我是想有互动的过程，因为在座差不多上专门有研究和专门有经验的治理方面的学者和治理人员，因此为了鼓舞大伙儿互动，我还带来了一个小礼物，那个小礼物确实是XXX，等演讲结束之后，有一个问答的时刻，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也能够发给我们踊跃参加的学员。
首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。
我首先介绍一下平衡计分卡的来源。
一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们明白ABC作业法也是他创建的。
另一位大师叫做诺顿博士，他是美国知名的治理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡那个概念。
然而，我想讲的是平衡计分卡本身是一个治理工具，任何的治理工具、任何的产品、服务，假如你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡什么缘故能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，确实是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有治理。
在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，因此提出平衡计分卡那个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。
提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。
那个全球的咨询机构确实是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。
《平衡计分卡战略实践》概述PPT文档24页
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
《平衡计分卡战略实践》概述
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
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END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书ห้องสมุดไป่ตู้握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
《平衡计分卡战略实践》概述
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生