绩效考核流程图
内控手册之绩效考核流程图
对绩效考核结果 有重大异议
汇总部门考核结果
汇总、整理 各部门考核结果
审阅
考核申诉
考核结果 的运用
结束
沟通确认绩效 考核期工作计划, 双方签字确认
备案
《员工季/月度工 作计划及完成情况 评价表》
定期与被考核人沟 通,解决计划执行 中的问题
重大计划调整、修 改，重新填写计划
沟通确认调整 后的计划
总结绩效考核期工 作完成情况
考核评价、打分
考核复核、最终确 认考核结果
签字确认
与被考核人沟通， 提出改进措施
绩效考核流程图
员工(被考核人)
《员工季/月度工 作计划及完成情况 评价表》
集团公司 各部门(考核人)
人力资源部
公司领导ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
按月召开计划与考 核工作例会，安排 部署下月工作重点 根据公司工作重 点，召开部门内计 划与考核工作会, 安排部署部门工作 任务
根据部门工作任 务,制定考核期 工作计划
按时组织实施绩效 考核工作
物业公司绩效考核流程图
月度、 半年考 核记录
2.1 KPI指标 评估 2.2 与被评 估人沟 通 2.3 全年工 作总结 参与沟 通
汇总考 评结果
2.4 被考评 人绩效 考评成 绩
考评工 作总结
薪酬福 利体系
考评人
完成年 度考评 计划 1.3
3.2
被考评人
参与沟 通
考评意 见反馈
评估流程
接受双重考评的人员全年度绩效考评流程
2.1 平衡计分 卡KPI指 标评估 2.2 与被评 估人沟 通 2.3 全年工 作总结 参与沟 通
汇总考 评结果
2.4 被考评 人绩效 考评成 绩
考评工 作总结
薪酬福 利体系
考评人
完成年 度考评 计划 1.3
3.2
被考评人
参与沟 通
考评意 见反馈
评估流程
部门经理半年度绩效考评流程
阶段1：计划 信息提供 部门 阶段2：评估
相关信 息提供
阶段3：评估反馈
阶段4：报酬
否
人力资源部
起始
绩效考 评小组 工作动 员会
月度考 核记录
汇总考 评结果
总经理/ 人力资 源部经 理审核
是否合格？ 是
考评工 作总结
薪酬福 利体系
考评人
完成半 年度考 评计划
平衡计分 卡KPI指 标评估
与被评 估人沟 通
被考评 人绩效 考评成 绩
向被考 评人公 布结果
工作计划存 员工月度评 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2010最新经典版》 估存档 档 月度绩效工资 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加 qq无需验证） 计发 ———————————————————————————————————————
绩效考核工作流程
绩效考核流程通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。
在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。
审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。
评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
（图一）绩效考核工作流程图绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。
不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。
请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。
如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
员工绩效考核指标设定流程图
员工绩效考核指标设定流程图
员工绩效考核指标设定流程图
人力资源行政专家在设定员工绩效考核指标时，需要按照以下流程进行操作：1. 确定考核目标：
- 与公司战略目标对齐，确定员工绩效考核的整体目标。
- 根据不同岗位的职责和要求，制定相应的具体目标。
2. 制定绩效指标：
- 根据考核目标，确定各项绩效指标。
- 绩效指标应具有可衡量性和可操作性，能够客观评估员工的工作表现。
3. 制定权重：
- 根据绩效指标的重要程度，为每个指标设定相应的权重。
- 权重的设定应根据岗位的不同和工作的重要性进行调整。
4. 确定评分标准：
- 根据绩效指标和权重，制定相应的评分标准。
- 评分标准应具有明确的描述和可操作性，能够帮助评估员工的工作表现。
5. 评估员工表现：
- 根据制定的绩效指标和评分标准，对员工的工作表现进行评估。
- 评估可以通过直接观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式进行。
6. 绩效反馈和沟通：
- 将评估结果及时反馈给员工，让其了解自己的工作表现。
- 通过面谈等方式与员工进行沟通，解释评估结果，提供改进建议。
7. 调整和改进：
- 根据员工绩效考核的结果，及时调整和改进绩效指标和评分标准。
- 不断优化考核流程，提高绩效考核的准确性和有效性。
通过以上流程，人力资源行政专家可以科学地设定员工绩效考核指标，帮助企业评估员工的工作表现，激励员工提高工作绩效，实现公司的战略目标。
装饰公司绩效考核的实施与操作
考核者主观上的偏见主要表现在晕轮效应、近因效应、过宽或过严趋势等方面。通过对考核者进行培训、完善考核标准等方式可在一定程度上减少这些偏差的出现。
2——能处理正常工作，速度及正确性在平均水平以下
1——工作速度及正确性有问题，需上级检查指导
意愿
态度
改
善
意
愿
提高职务的品质及效率，把握工作重点，发挥创造力及提出具体方案并付诸行动的意愿
5——不反感自己的工作，对工作场所的改善提出具体有效的对策，其数量与品质都是最高级
4——改善意愿强烈，改善方案数量和品质在平均水平之上
（3）其他不在册的勤杂人员；
（4）施工一线的临时工人。
（二）绩效考核标准的设定
考核标准应根据企业绩效考核的内容来确定。前文已经说明绩效考核的内容分为工作绩效考核、工作技能考核、工作态度考核和工作强度考核，那么装饰公司应如何设定考核标准呢
1.工作绩效考核标准的确定
工作绩效考核标准的确定主要是选取定量、客观的指标，具体设定办法参考“关键业绩指标体系的建立流程”。
表8-4绩效考核对象分类表
考核对象类别
具体包括范围
主要考核项目
高层管理者
主要是指装饰公司的经营决策层，包括总经理、各总监等
主要是对与公司战略目标实施有关的关键业绩指标、经营管理状况、经营业绩的增长状况等进行考核，通常采取述职的形式
中层管理者
主要是指装饰公司的中间管理层，包括各职能部门的负责人、项目主管等
三、装饰公司实施绩效考核的注意事项
在实施绩效考核的过程中，装饰公司需注意避免如下两个方面的问题。
（一）考核技术方面的问题
1.忌考核方式单一
单一的考核方式，往往只能从一个侧面和角度反映员工的工作情况，为了客观、全面地反映被考核者的真实情况，在客观条件允许的情况下，应尽可能采用两种以撒很难过的考评方式和方法。
绩效流程图
1.启动月 度考评
节点1：每月，绩效经理根据 员工任务完成情况和表现，结 合组织月度绩效对员工进行考 评 2.二级考核人 审核
员工个人 月度考评表
节点2：二级考核人根据组织 月度绩效考评结果，对员工个 人绩效考评进行审核、平衡和 确认 3.考评结果汇总 节点3：绩效管理办公室对员 工个人月度考评结果进行汇总 并发布
3.其他考核人 评分
4.汇总考核结果
节点3：其他考核人结合月度绩效考 评结果和绩效目标的实现情况进行评 分 节点4：结合干部履职考评的结果， 绩效管理办公室进行考核结果汇总 节点5：绩效管理委员会对中层干部 年度绩效考评进行审批
干部履职考评 5.审批考评 结果 中层干部年度绩 效考评汇总表
节点6：绩效管理办公室对中层干部 年度绩效考评结果进行发布并归档 节点7：绩效经理根据年度绩效评估 结果，与中层干部交流，提出改进提 高的建议 节点8：中层干部形成改进计划，并 在中层干部日常工作沟通中记录 注：班组长考评流程参照执行，仅在 考评主体和民主评议上作改变。
6.考评结果发布 7.绩效沟通
8.形成改进计划
7. 一般员工个人年度绩效考评流程
员工 绩效经理 二级考核人 绩效管理委员会 绩效管理办公室 备注
节点1：员工按照年初签 订的个人绩效责任书，对 各项内容进行自我评价和 打分，并提交绩二级考 核人审核
个人年度绩效考 评结果汇总表
4.绩效沟通
个人月度绩效考 评结果汇总表
节点4：绩效经理与员工就月 度绩效考评结果进行沟通，并 提出工作改进意见
8.形成沟通记录
节点5：员工在日常工作沟通 中进行记录
9. 绩效管理指标维护流程
绩效管理办公室 各组织 （部室、基 层单位 主管（分管） 领导 绩效管理委员会 备注
【管理好文】分享员工绩效考核的实施流程(附流程图)
分享：员工绩效考核的实施流程（附流程图）员工绩效考核实施流程在得到公司各级主管的支持后，就可以实施考核了。
通常情况下，企业考核实施的总体流程及相关角色的责任，如图所示。
图绩效考核实施流程绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。
（1）开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。
（2）启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。
（3）数据收集阶段：收集、计算考核数据。
（4）考核结果确定阶段：收集确定考核结果。
（5）绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。
（6）绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。
（7）总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。
（8）绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。
绩效考核的组织与职责为了更好地推动绩效的实施，正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用，模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。
一般而言，绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体应是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。
在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时，对各级考核执行者提供技术指导，但不直接对员工进行考核。
关于各流程中的操作，见上图，从各组织和角色的职责来看，一般的做法如下所述。
1．绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构，对于中小型公司，为提高决策效率，可以由CEO或总裁来进行决策。
由委员会或CEO批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解，进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。
同时，该管理层作为考核者，也需要对分管的部门经理实施考核，并对副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决。
绩 效 考 核 流 程 图
审议会主要审议下列事项。
1、公司的基本方针，董事会提交的审议方案。
2、依据董事会确定的基本方针而确定的业务执行方针。
(1)依据公司年度经营计划而确定的经营指导方针。
(2)各种预算。
(3)各种公司范围内的规章制度。
(4)审议会认为有必要审议的其他业务方针。
3、依据董事会基本方针而确定的具体业务事项。
(1)职工聘用。
(2)一级职工和一级技师以下人员的任免。
(3)工资和退休金的规定。
(4)各类团体协会的加入与退出。
(5)聘书，任命书等的发出。
(6)各类保险的投保。
(7)与业务银行的建立业务与中止业务。
(8)职位变更、转勤、解雇及人事考核。
(9)退休者的反聘。
(10)机械设备、不动产的购入与处置(X万元以上X X万元以下)。
(11)不动产的借贷和租赁(X万元以上X X万元以下)。
(12)盘点资产的处置(X万元以上X X万元以下)。
(13)X X万元以上的承包工程预算及工程执行计划。
(14)X X万元以下的工程预算审议。
(15)成本科申报的超预算工程审议。
(16)工程合同内的单项X万元以内的发包决定。
(17)单项X万元以上的购入决定。
(18)资本支出的事项。
(19)工程估价决定及估价调整决定。
(20)向政府机构及有关团体申报的决定。
(21)合同商的选择和管理指导方针的确定。
(22)部门间纠纷的处理。
(23)借入款及债务保证(X万元以上X万元以下)。
(24)未付债的处理(X万元以上X万元以下)。
(25)保证金支付。
(26)无法回收债权的处理(X万元以上X万元以下)。
(27)法律诉讼(单项X万元以上X万元以下)。
(28)职工融资(单项X万以上)。
(29)事务用品购入(单项X千元以上)。
(30)其他审议会认为有必要审议事项。
第九条报告事项审议会接受有关部门下列报告。
(1)月度发包、承包完成报告。
(2)月度借贷对照表和月度损益实绩报告。
(3)合同工程额达X X万元以上的工程管理报告。
(4)超预算工程报告。
(5)大额工程合同报告。