项目管理与应用第7章 项目成本管理
项目成本管理
7.2 估算成本
1 输入 .1 成本管理计划 .2 人力资源管理计划 .3 范围基准 .4 项目进度计划 .5 风险登记册 .6 事业环境因素 .7 组织过程资产
1 输入 .1 项目管理计划 .2 项目章程 .3 事业环境因素 .4 组织过程资产
2 工具与技术 .1 专家判断 .2 分析技术 .3 会议
3 输出 成本管理计划
7.4 控制成本
1 输入 .1 项目管理计划 .2 项目资金需求 .3 工作绩效数据 .4 组织过程资产
2 工具与技术 .1 挣值管理 .2 预测 .3 完工尚需绩效指数 .4 绩效审查 .5 项目管理软件 .6 储备分析
7.1.2 过程工具与技术
• 本过程的工具与技术主要有： • 专家判断：基于历史信息，可以对项目环境及以往类
似项目的信息提供有价值的见解，还可以对是否需要 联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提 出建议。 • 针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、 学科、行业等的专业知识而做出的判断，应该用于制 定成本管理计划。
7.1 规划成本管理
• 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规 划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程 的有效性及各过程之间的协调性。规划成本管理是规 划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和 文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为 如何管理项目成本提供指南和方向。
• 图7-3是本过程的数据流向图。
第7章 项目成本管理
• 项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对 成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控 制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
• 图7-1概括了项目成本管理的各个过程，这些过程不仅 彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互 作用。
7.1 规划成本管理
2 工具与技术 .1 成本汇总 .2 储备分析 .3 专家判断 .4 历史关系 .5 资金限制平衡
3 输出 .1 成本基准 .2 项目资金需求 .3 项目文件（更新）
图7-1 项目成本管理概述
第7章 项目成本管理
• 项目成本管理各过程之间的关系数据流对理解各个过 程很有帮助，如图7-2所示。
规成本管理
7.1.1 过程输入
• 事业环境因素：包括：能影响成本管理的组织文化和 组织结构、市场条件、货币汇率、发布的商业信息以 及项目管理信息系统（PMIS）。
• 组织过程资产：包括：财务控制程序（如定期报告、 费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；历 史信息和经验教训知识库；财务数据库；现有的、正 式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程 序和指南。
7.1.2 过程工具与技术
• 分析技术：在制定成本管理计划时，可能需要选择项 目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投 资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资 源的方法，如自制、采购、租用或租赁。如同会影响 项目的其他财务决策，这些决策可能对项目进度和风 险产生影响。
4.1 制定项目章程
· 项目章程
· 项目管理计划
4.2 制定项目 管理计划
企业/组织
项目成本管理
· 事业环境因素 · 组织过程资产
7.1 规划成本管理
· 成本管理计划
7.2 估算成本
7.3 制定预算
11.2 识别风险
11.4 实施定量 风险分析
图7-3 规划成本管理的数据流向图
7.1.1 过程输入
2 工具与技术 .1 专家判断 .2 类比估算 .3 参数估算 .4 自下而上估算 .5 三点估算 .6 储备分析 .7 质量成本 .8 项目管理软件 .9 卖方投标分析 .10 群体决策技术
3 输出 .1 活动成本估算 .2 估算依据 .3 项目文件（更新）
77..34 制控定制预成算本
1 输入 .1 成本管理计划 .2 范围基准 .3 活动成本估算 .4 估算依据 .5 项目进度计划 .6 资源日历 .7 风险登记册 .8 合同/协议 .9 组织过程资产
第7章 项目成本管理
• 会计人员通常将成本定义为达到一个特定的目标而牺牲 或放弃的资源。由于项目花费金钱、消耗资源，因此， 理解项目成本管理对于项目经理非常重要，良好的成本 估算也是项目经理需要具备的一项重要的技能。
• 很多项目的原始成本估算能力很低，只是以非常模糊的 项目需求为基础进行估算，所以自然容易发生成本超支 。成本超支的另一个原因是许多项目涉及到新的技术或 商业过程，存在着一定的内在风险。因此，解决成本问 题需要更好的成本管理。
• 本过程的输入主要有： • 项目管理计划：包括：
– 范围基准。可用于成本估算和管理。 – 进度基准。定义了项目成本将在何时发生。 – 其他信息。与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。
• 项目章程：规定了项目总体预算，可据此确定详细的 项目成本。项目章程所规定的项目审批要求，也对项 目成本管理有影响。
• 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本 ，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果 的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限 制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此 带来的产品运营成本。
第7章 项目成本管理
• 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在 项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资 项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作 。在这种情况下，项目成本管理还需要使用其他过程 和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金 流贴现分析和投资回收期分析等。
成本管理计划
估算依据
成本基准
项目资金需求
制定预算
成本预测
制定预算
变更请求
工作绩效信息
估算成本 活动成本估算
图7-2 项目成本管理各过程的数据关系
第7章 项目成本管理
• 项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。 不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法测算项 目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、 下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账 时，测算其成本。
第七章项目管理《项目管理》
7.1.2项目管理
• 1）项目管理
• 根据PMBOK的定义，项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起， 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理 的主要内容是对项目的目标、成本、质量和进度的管理。
• 2）信息系统的项目管理
• （1）信息系统项目管理的重要性
• 早在20世纪70年代中期，美国国防部专门研究了信息系统 开发项目不能按时提交、预算超支和质量达不到用户要求 的原因，结果显示70%的项目是由于管理不善导致的。
• （3）项目经理
• MIS项目经理是维系项目团队的灵魂人物，他需要具备 一整套技能使项目团队获得成功：
• ①项目经理应该是优秀的领导者，激励为项目工作的团队成 员成功地执行计划，实现项目目标；
• ②项目经理要全力培养和发展项目团队成员；
• ③项目经理应该擅长沟通和倾听，与项目团队、客户和上层 管理人员经常联系；
表7—3
管理信息系统项目的成本构成表
开发成本
管理 信息
系统 成本
运行和维护成本
分析与设计费用
系统实施费用 管理费用 运行费用 行政管理费用 维护费用
系统规划 系统分析 系统设计 系统编程与测试 硬件购买与安装
系统软件配置
数据收集 人员培训 系统转换 不可见费用、前期费用 人员费用 消耗材料费 固定资产折旧费用 技术资料获取费用
硬件维护费用 软件维护费用 数据维护费用
软件开发成本 硬件成本 其他成本
运行维护成本
图7—2 管理信息系统项目开发成本估算的一般过程
以住项目数据 待开发软件的特征 所用硬件和系统软件特征
对以往项目 数据的分析
软件规模 测算
影响 因素
硬件和系统 软件计划
第7章 项目成本管理项目管理课件-PPT课件
例：某公司拟在A城市建设办公楼一座，该公司3年前曾在B城 市建设相同办公楼一座，这座办公楼的实际本钱为3100万元。 两栋办公楼都是10层框架结构，建筑面积和建筑材料相同。但 外墙装饰材料有所不同，A楼为干挂石材，每平方米价格为 1000元；B楼为外墙墙砖，每平方米价格为600元，外墙面为 7000平方米。另外，3年来人工平均工资上涨10%，其他资源 的价格不变。在B楼的本钱 中人工费用占20%。
从财务角度，将工程本钱构成按性质划分 为：
〔1〕直接本钱
直接本钱是可直接归集于某工程或工 程组织的有关本钱，包括直接人工费、直接 材料费、直接设备费及其他直接费用。
〔2〕间接本钱
间接本钱是指在组织执行工程时发生 的不能直接归集于某工程或工程组织内的特
3影响工程本钱的因素 影响工程本钱的因素很多，最重要的
例：根本建设投资工程的决策阶段
任务
1投资机会研究 及项目建议书阶
段的投资估算
2初步可行性 研究阶段
3详细可行性 研究阶段的投
资估算
选择投资机会、 弄清投资规模 选择最佳投资
明确投资方向、 、进行经济效 方案、进行详
提出投资建议、 益评价、作出 尽经济评价、
编制建议书
初步投资评价
决定可行性
投资估 算的误
根据上述材料，用类比法估算B楼本钱为：
C＝3100+3100× 20% × 10%+7000 × (0.1-0.06)=3442万 元
2. 参数模型法
利用工程特性参数去建立数学模型来估算工程本钱的方法 。例如，工业工程使用工程设计生产能力、民用工程使 用每平米单价等。
优点:快速、易于使用，准确性经校验后能到达一定精度
工程本钱估算的结果
项目管理 项目成本管理
项目管理项目成本管理全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：在进行项目管理过程中，项目成本管理是至关重要的一环。
项目成本管理是指对项目活动进行成本估算、预算、控制和决策的过程，旨在保证项目在批准的预算范围内按时交付高质量成果。
通过有效的项目成本管理，项目经理可以实现项目的财务目标并最大程度地利用资源，从而提高项目的整体绩效和成功率。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本决策四个方面。
首先是成本估算，这是项目成本管理的第一步。
在项目启动阶段，项目团队需要进行成本估算，为项目制定预算奠定基础。
成本估算需要根据项目范围、进度、资源和质量等因素进行综合考量，以确定项目的整体成本。
成本估算可以分为粗略估算、详细估算和最终估算三个层次，确保估算结果的准确性和可靠性。
其次是成本预算，成本预算是在成本估算的基础上制定的项目预算计划。
项目经理需要根据成本估算结果确定项目的预算范围，并将预算分配给各项活动和资源。
成本预算不仅要考虑项目的直接成本，还要考虑间接成本和储备成本等因素，确保项目在预算范围内有效运作。
接下来是成本控制，成本控制是项目成本管理的核心内容之一。
项目经理需要不断监控项目的成本执行情况，及时发现偏差并采取相应措施纠正。
成本控制包括监督资金流向、审查成本报告、识别成本变化等活动，以确保项目在成本范围内按时交付。
成本控制需要与进度控制、质量控制等其他控制活动相互配合，保证项目整体绩效的协调一致。
最后是成本决策，成本决策是在项目执行过程中需要做出的一系列重要决策。
项目经理需要根据项目实际情况和成本控制结果，灵活调整预算计划，做出对项目成本有利的决策。
成本决策需要综合考虑项目的风险、资源利用率、利润目标等因素，使项目在变化的环境中保持灵活响应能力。
在实际项目管理过程中，项目经理需要以成本管理为主线，结合进度管理、质量管理等其他管理活动，全面把握项目的整体情况，做到科学合理地分配资源、降低风险、优化绩效。
6项目成本管理
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
4
7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
9
估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
项目管理 成本管理
项目管理成本管理项目管理中的成本管理是确保项目在预算范围内完成的关键方面之一。
在项目执行过程中，有效的成本管理可以帮助项目团队控制开支，避免超支，并确保项目的成功交付。
本文将探讨项目管理中成本管理的重要性，以及如何有效地进行成本管理。
一个成功的项目经理需要了解项目的预算限制和要求。
在项目启动阶段，项目经理应该与相关利益相关者一起制定项目预算，并确保所有团队成员了解预算约束。
了解项目的预算限制可以帮助项目经理制定合理的成本管理计划，并确保项目在预算范围内运行。
项目经理需要对项目的成本进行有效的监控和控制。
成本管理不仅涉及项目的直接成本，还包括间接成本和风险成本。
项目经理应该定期审查项目的成本报告，识别任何潜在的超支风险，并及时采取纠正措施。
通过及时的成本监控和控制，项目经理可以避免项目超支，确保项目按时交付。
项目经理还需要与项目团队密切合作，确保团队成员了解项目的成本目标和约束。
团队成员应该意识到他们的决策和行动对项目成本的影响，并努力控制和降低成本。
项目经理可以通过培训和沟通来提高团队成员的成本意识，建立一个高效的成本管理团队。
项目经理还可以利用成本管理工具和技术来帮助管理项目成本。
例如，成本估算工具可以帮助项目经理准确估算项目成本，成本控制工具可以帮助项目经理监控项目的实际成本，并与预算进行比较。
通过利用这些工具和技术，项目经理可以更好地管理项目成本，提高项目的成功交付率。
总的来说，项目管理中的成本管理是确保项目成功的关键因素之一。
通过制定合理的成本管理计划，定期监控和控制项目的成本，加强团队成员的成本意识，以及利用成本管理工具和技术，项目经理可以有效地管理项目成本，避免超支，并确保项目按时交付。
只有在有效的成本管理下，项目才能取得成功，并为组织创造价值。
项目管理 成本管理
项目管理成本管理
项目管理中的成本管理是确保项目能够按照预算完成的重要一环。
在项目执行的过程中，成本管理涉及到预算编制、成本控制、成本分析等方面，对项目的成功与否起着至关重要的作用。
预算编制是成本管理的起点。
项目经理需要在项目启动阶段制定详细的预算计划，包括项目所需资源的成本估算、人力成本、物资采购成本等各方面的费用预算。
预算编制需要考虑到项目的规模、复杂程度、风险因素等因素，确保预算的合理性和可行性。
成本控制是成本管理的核心。
项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目的成本情况，及时发现成本超支或者节约的机会，实施相应的控制措施。
通过定期的成本报告和成本分析，项目团队可以及时调整资源使用计划，确保项目始终在预算范围内运行。
成本分析是成本管理的重要手段。
通过对项目成本的详细分析，项目团队可以发现成本的构成和分布情况，找出成本高的原因，进而采取有效的控制措施。
成本分析还可以帮助项目团队更好地理解项目的经济效益，为项目后续的决策提供依据。
总的来说，项目管理中的成本管理是保证项目成功的重要一环。
通过预算编制、成本控制和成本分析等手段，项目团队可以有效地管理项目的成本，确保项目按时、按质、按量完成。
只有在成本管理
上做到位，项目的成功才能得以保障。
成本管理在项目管理中的应用
成本管理在项目管理中的应用在企业经营过程中，成本是一个非常重要的指标。
成本管理对于企业的发展和盈利能力具有至关重要的作用。
在项目管理中，成本管理更是不可或缺的一环。
本文将探讨成本管理在项目管理中的应用，并提出一些有效的成本控制与管理方案。
一、成本管理的重要性成本管理是指通过合理的成本控制与管理，实现企业资源的最优化配置，提高企业的盈利能力和竞争力。
在项目管理中，成本管理的重要性表现在以下几个方面：1. 项目预算控制：成本管理可以帮助项目管理者制定合理的项目预算，并在项目执行过程中进行预算控制，确保项目的成本控制在可控范围内。
2. 成本效益分析：通过成本管理，可以对项目的成本效益进行分析，评估项目的投资回报率和经济效益，为企业的决策提供依据。
3. 资源优化配置：成本管理可以帮助项目管理者合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低项目成本。
4. 风险控制：成本管理可以帮助项目管理者识别和评估项目风险，制定风险应对策略，并在项目执行过程中进行成本风险控制，减少项目的风险损失。
二、成本管理的方法与技巧在项目管理中，成本管理需要运用一些方法与技巧，以实现成本的控制与管理。
以下是一些常用的方法与技巧：1. 成本估算与预测：在项目启动阶段，通过对项目的需求、资源、风险等因素进行估算与预测，制定项目的成本预算，为项目的成本控制与管理提供依据。
2. 成本核算与分析：通过对项目执行过程中的成本进行核算与分析，了解项目的成本构成和成本变化情况，及时发现成本偏差，采取相应的措施进行调整。
3. 成本控制与监控：通过建立成本控制与监控机制，对项目的成本执行情况进行实时监测与控制，及时发现成本偏离情况，采取相应的措施进行调整。
4. 成本效益评估：通过对项目的成本效益进行评估，分析项目的投资回报率和经济效益，为企业的决策提供依据。
三、成本管理的挑战与应对策略在项目管理中，成本管理面临着一些挑战，如成本估算的不准确、成本控制的难度等。
【项目管理知识】项目管理知识综合管理：第七章项目成本管理(一)
项目管理知识综合管理：第七章项目成本管理（一）
第7章项目成本管理
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。
项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。
然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。
例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。
在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。
但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。
当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
第七章-项目成本管理-错题集
第七章-项目成本管理-错题集8.一个为期六个月的项目目前处于第三个月，并已完成20％。
项目预算300万美元，而当前的支付为180万美元。
项目经理向项目发起人报告了这个状态。
项目当前的成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)分别是多少？（A）A.CPI=0.33，SPI=0.40B.CPI=0.3360，SPI=0.50C.CPI=1.20，SPI=2.00D.CPI=3．00，SPI=2.00解析：本题是挣值计算题目，求CPI、SPI。
根据基本公式算，因为是一个为期6个月的项目，现在已经到第3个月，所以进行50%，PV=300*50%=150，进度只进行了20%，所以EV=300*20%=60万，而实际支付AC=180万。
所以CPI=EV/AC=0.333，SPI=EV/PV0.4。
13．项目经理使用历史数据和统计估算方法执行成本估算。
这应用了下列哪一项估算方法？（C）A.三点估算法 B.类比估算法 C.参数估算 D.PERT加权平均值解析：本题关键词是“历史数据”和“统计”，在估算工具中，强调“统计方法”的，只有参数估算。
18．执行期间，客户要求对产品进行一项变更，项目经理启动了变更请求过程，包含新的需求，且变更获得批准。
两周后，进度绩效指数（SPI)降到0，89，据项目团队称，是由于最近的变更导致SPI降低。
如要防止这个问题，项目经理本应该做什么？（C）A.审查进度绩效基准B.开展挣值评估C.实施配置管理活动D.赶工，并更新时间管理计划解析：正常的变更不应该造成进度延误，变更之后造成进度延误是变更控制过程没有执行好导致，答案中应选正确执行并更控制过程，没有变更选项，可选配置管理替代，因为变更管理系统是配置系统的子系统。
19.发起人要求项目经理提供一个潜在新项目的成本估算，项目资金不能超过400000美元。
如果粗略量级估算（ROM)的区间在375000美元和875000美元之间，项目经理应告诉发起人什么？（B）A.用375000美元完成项目，留下25000美元当作应急储备，项目经理知道通过严格控制可以保持在这个成本区间之内B.向发起人提供ROM区间，让发起人决定是否为项目的下一阶段提供资金C.向发起人保证在完成详细需求时将会对成本有更好的认识D.向发起人建议不要进行该项目，因为将会超出资金限制解析：项目经理执行的是对潜在项目的成本论证。
项目管理分章习题与解析及重点
第一章：引论1、项目管理已经成为新环境下必不可少的管理模式，以下都是项目的事例，除了：A. 商用喷气式飞机的研发B. 商业软件应用程序开发C. 会计人员财务统计D. 针对某类疾病展开的药物研究2、作为项目管理从业者，应该能够遵守本行业所规定的价值观，关于价值观：A. 责任、勇敢、诚实、公平B. 责任、尊重、公正、诚实C．尊重、诚实、公平、公开D．尊重、勇敢、诚实、公平3、关于目标与可交付成果，哪一个更准确：A、开展项目是为了通过目标实现可交付成果B、开展项目是为了通过可交付成果实现目标C、目标是在一个过程、阶段或项目完成时需要完成的工作D、可交付成果必须独特并可核实，以有形的物件展示给相关方4、公司项目管理部门正在总结项目结束的原因，作为项目经理，你提供了若干个项目结束原因事例。
关于项目结束，不正确的是：A. 无法获得所需的资源B. 项目不会或不能达到目标C．组织战略或优先级的变更D．并非所有项目都会结束5、关于商业价值，以下描述正确的是：A. 商业价值是组织从商业运作中获得的收益，这些收益往往不能量化B. 商业价值被视为是一种回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报C．商业价值包括有形价值和无形价值，比如股东权益就是无形价值的体现方式D．商业价值关乎投资者的期望，所以项目经理必须首先是一个商业分析师6、你的公司正在想办法提高工艺流程的升级改造，希望将原来某产品工艺生产的速度提高10%，公司任命你为项目经理，对工艺进行改造，这是一个：A．基于新技术因素的项目；B．基于市场需求因素的项目C．基于相关方需求因素的项目D．基于业务过程改进因素的项目7、组织通过开展项目管理来满足某个特定的需求，从而实现预期的收益或价值，据统计，全球每年有近40%左右的项目会以失败或不完善而告终，当项目管理不善，或者缺乏有效的项目管理时，会给组织或相关方带来：A. 解决问题和争议B. 平衡制约因素对项目的影响C. 返工D. 在适当的时间交付正确的产品8、当组织项目管理能力比较强时，能够显著提高组织战略能力，但它不一定能：A. 将项目成果与业务目标联系起来B. 更有效的展开市场竞争C. 支持组织发展D. 减轻组织成员的劳动量9、关于项目、项目集、项目组合，说法正确的是：A. 项目集和项目管理的重点在于开展“正确”的项目集和项目B. 项目集不是大项目，规模特别大的项目称之为“大型项目”C．项目组合管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目D．一个项目至少属于一个项目集，但不一定属于一个项目组合10、关于项目集，正确的描述是A．项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动B．构成项目集的各组件之间不一定彼此有直接的相关性C．在整个项目集生命周期中，项目集经理渐进明细高层级的信息，将其转换为详细的计划D．组织开展的大项目往往都是项目集，在投资者角度，它们以优先级的方式被选择11、你所在的组织正在建设当地一个基础设施项目，涉及内容包括油气站建设、居民供水、供电、市政道路、以及市火车站等建设，组织决定将供水项目归为一类、供电项目归为一类，通过这种模式来开展基础设施项目的建设，这是一个：A．大型项目B．项目组合C．项目集D．项目12、关于项目和运营，说法错误的是A. 项目和运营会在产品生命周期的不同节点交叉B. 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作C. 运营管理重点关注把各种输入转变为输出的过程D. 项目和运营的共同特点都是受制于时间的临时性13、组织项目管理（OPM）旨在：A. 确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标及可交付成果B. 确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源C. 使项目符合组织的战略业务目标，项目组合、项目集、项目进行系统化管理D. 成为驱动组织战略目标的框架14、旨在创造最终结果的系统化的一系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生产一个或多个输出，这是一个：A. 项目开发生命周期B. 项目阶段C. 项目管理过程D. 项目管理过程组15、项目经理得到任命后，根据项目的特征决定采取敏捷项目管理的做法来实现项目目标，敏捷项目管理与哪个生命周期特征相匹配：A. 迭代型B. 增量型C. 适应型D. 变更型16、通过渐进的方式增加产品的功能，通过一系列重复的循环活动来开发产品，横线处是：A. 迭代增量B. 增量迭代C. 计划适应D. 适应计划17、项目经理正在思考采用哪种生命周期方式来开展当前的项目，PMO 建议她结合组织当前的知识库来获取，项目经理发现，项目管理生命周期的选择具有很大的灵活性，以下哪种方式对生命周期选择没有帮助：A. 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程B. 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程C. 项目经理必须具备业务运营管理方面的技能D. 调整阶段的各种属性18、关于产品生命周期的说法，正确的是A. 一个项目生命周期包括若干个产品生命周期B. 项目生命周期等同于产品生命周期C. 项目生命周期和产品生命周期相互独立，产品可能由项目产生D. 产品生命周期过程包括启动、规划、执行、监控、收尾19、你和项目团队正在判断应该将项目划分为多个便于管理的部分，这些部分被确认为项目的“阶段”，关于项目阶段，以下说法都是错的，除了：A. 项目阶段和项目管理过程是一个概念B. 一个阶段可能经历启动、规划、执行、监控、收尾过程C. 阶段的属性一般包括设计、原型、建造等D. 从管理学角度，项目阶段划分的越细越好，有利于团队理解和执行20、项目团队刚刚完成一个阶段工作，团队开会讨论本阶段工作，目的是：A. 进入下一个阶段B. 对已完成阶段进行整改C. 停留在当前阶段D. 以上都可能21、项目管理过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同，以下哪一个是“根据项目需要，定期开展的过程”：A. 制定项目章程B. 因团队成员的需要而进行的人员招募C. 项目风险识别D. 相关方识别过程22、一位团队成员正在对某产品的功能进行测试，项目经理向他询问测试情况，此成员将测试过程中截止当前的工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期等测量值提供给项目经理，这些测量值是：A. 工作绩效数据B. 工作绩效信息C. 工作绩效报告D. 项目管理计划23、由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系A. 标准B. 基准C. 指南D. 方法论24、你的一位团队成员正在向你推荐采用PMI 发布的《项目管理知识体系指南》来管理项目，她认为完全按照《指南》的规定来开展项目是必要的，但是你知道，需要对《指南》中的内容进行有针对性的裁剪，关于项目裁剪，错误的说法是：A. 项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪B. 由于每个项目都是独特的，所以有必要进行项目裁剪C. 裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争关系D. 在对于特定项目而言，方法论中的裁剪法是不能进行裁剪的25、商业论证文件是由谁负责制定和维护的：A. 发起人B. 客户C. 项目经理D. 商业分析师26、关于商业论证，以下说法错误的是：A. 商业论证列出了项目启动的目标和理由B. 在项目启动之前，通过商业论证，可能会做出继续或终止项目的决策C. 需求评估通常是在商业论证之前进行D. 项目经理不能扮演商业分析师的角色27、项目收益管理计划项目实现收益的方式和时间，以及应制定的收益衡量机制。