大工业革命时代到移动互联网时代

大工业革命时代到移动互联网时代，一个多世纪以来，技术的进步引发了一次又一次生产力革命，也推动着管理思想和实践的变革。

在《财富》500强企业的名单上，有超过100家企业是在1880-1929年间创建的。

尽管有些企业最初的名称和现在已经不一样了，但很多公司都始于这个时代，如可口可乐、IBM、波音、福特汽车等。

这一时期处于历史的第3次技术进步周期中，是电气与钢铁的时代——电力的广泛应用促进了社会化大生产，通信与交通行业的革命性进步催生了大规模营销和跨地区贸易。

工业的增长导致了大型企业的产生，大型企业需要为企业活动和员工之间建立一种正式的结构，从而对管理程序的正式化提出了需求，人类科学管理的历史也就由此萌芽。

100年眨眼就过去了，很多东西都已经改变——随着科技和文化的进步，整个人类社会的生活方式、思维方式以及追求目标都已经和100年前有了很大不同。

管理的基础已经改变，但现在大多数企业的管理基调似乎还停留在那个大机器时代。

这就是为什么会有越来越多管理的冲突和无效产生的原因。

回顾一下管理与技术交互发展的历史，就知道现代管理已经到了大变革的前夜。

对中国企业来说，在充分学习和吸收了西方管理思想之后，如何结合互联网与中国传统文化两大崭新元素，探索出互联网时代的中国管理模式，更是值得整整一代企业家为之奋斗的目标。

技术进步驱动管理变革技术革命催生了现代意义的工厂制度，产生了与之相适应的大工业生产的方式，也促进了企业管理创新和企业管理的科学化进程。

蒸汽驱动的轮船、电报以及越洋电缆技术，改进了通信并缩短了旅行时间；交通和通信行业的技术革命扩展了贸易疆界，使世界变得更加扁平，能够以更快捷的速度进行产品、服务、信息的全球交易。

从大工业革命时代到移动互联网时代，一个多世纪以来，技术既是促进贸易的重要因素，同时也是管理理论和管理实践的帮手，管理思想的演变总是紧随技术发展的脚步不断前行。

从18世纪工业革命开始，技术进步周期被划分为5个周期，每个周期长约半个世纪。

随着技术进步周期的发展更迭，管理科学化的进程也在不断推进。

在第一次技术进步周期时代，纺织品实现了工厂化生产，以个体小业主和小公司为主，尽管专业化分工的作用在慢慢显现，企业管理处于经验管理阶段。

第2次技术进步周期则是蒸汽动力与铁路的时代，蒸汽动力降低了生产成本，降低了产品价格，而且扩展了市场；同时创新精神带来了各种发明创造，导致了各类工厂的建立，这就直接产生了对领导和组织的需要。

小公司迅速发展起来，出现了上千人的大企业和股份有限公司。

在第3次技术进步周期，电力技术的广泛应用引发了动力革命，促进了社会化大生产的发展，从而对规范管理提出了要求。

这个阶段已经出现了巨型公司，大企业中还出现了专职的中层管理人员，科学管理开始萌芽。

在新技术的推动下，历史开始真正进入科学管理进程。

科学管理之父弗雷德里克·泰勒在这一时期出版了着名的《科学管理原理》，提出了7个管理制度，并和其他同期先行者奠定了用科学方法提高生产现场的生产效率的理论和操作流程，极大地提高了生产效率，适应了资本主义经济在这一历史时期的发展需要。

第4次技术进步周期属于汽车与合成材料大批量生产的时代，大企业开始对外直接投资，跨国公司也发展起来。

可口可乐公司1926年就在海外设立了销售办事处。

这段时期，全球主要经济体商业繁荣、房贷热情高涨，股票市场大繁荣，鼓励了企业进行大肆扩张，但此时美国反托拉斯法案的严格执行却阻碍着企业收购本行业公司的横向整合，企业开始争先恐后地在行业之外合并和收购，进行多元化投资。

企业原有的直线结构渐渐无法适应这样的多元化，因此多部门结构开始被用来配合这种不相关多元化的战略。

这种企业结构帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破了它所代替的职能组织的限制，成为当时最重要的一个管理创新。

1950年《财富》500强企业中有20%的企业是多部门结构的分权模式，而到1970年这一比例上升到80%。

在这个时期，始于1929年的经济大萧条阻碍着工业的增长，但却间接促进管理的进步和管理思想的转型。

在这个技术进步周期，管理思想百花齐放。

“管理学之父”彼得·德鲁克推动了管理学的诞生和发展，相继出版了《经济人的末日》、《工业人的未来》、《公司的概念》等着作，又在1950年受聘为纽约大学的管理学教授，成为世界上第一个获得这一名称、教授这样一门学科的人。

德鲁克在1954年出版的《管理实践》被誉为“管理圣经”，到今天依然被奉为管理学的经典，也标志着管理学作为一门学科已经正式诞生。

“管理理论家与实践家之父”拉尔夫·戴维斯在这一时期提出了管理的有机职能、高层管理者的领导职能等理论，指导了企业高层管理者进行角色转变，以协调和应对大型企业与市场。

在1945年，哈佛商学院还将高级管理人员培训项目制订为日常活动安排。

互联网时代管理需求变革始于20世纪八九十年代的第5次技术进步周期是微电子学与计算机网络的时代，在这个时期，IT技术带来了企业架构、形态、工作流程、客户管理等诸多方面的变化。

几乎管理的各个职能领域都因为信息技术的应用而发生了巨大发展。

电子商务的出现解构了传统的机票代理行业，互联网的免费策略打压了传统唱片业。

信息技术的发展使大工业时代的信息不对称发生了变化，对经济发展和商业社会产生了深刻影响，也对企业管理提出了新的需求。

在以往的时代，企业管理者站在管理金字塔的最高处，企业变革的指令在发布后会一层层贯彻下去。

而进入互联网时代，企业中的底层员工成为接触市场一线最早的人，管理者却成为企业中最后一个感触市场变化的人。

通过系统保证管理者和一线员工实时交易同步，会成为企业在未来管理中最需要解决的难题。

与此同时，全球经济也在发生巨大的变化。

在2000年全球500强的名单上，包括港澳台在内只有10家中国企业，而到2011年，已经有69家中国企业位列全球500强。

伴随着中国经济迅速崛起，中国企业的管理历程在几十年里走完了西方上百年的路程。

中国企业在不断学习、消化、吸收、反思西方管理思想的同时，也在不断探索真正适合中国文化和价值观的管理模式。

金蝶董事局主席徐少春花了很多时间在思考这个问题，为此他还拉了很多志同道合的企业家和学者成立了“中国管理模式杰出奖遴选理事会”，在几年的时间致力于发现和总结中国企业在管理上的创新和思考。

他认为，受到中国经济体制的变迁和市场大环境的影响，在改革开放的30年里，很多中国企业已经形成了一套自己的管理体系，这些体系通过总结和提炼，能够变成一种中国管理模式，为中国企业走向世界、成为世界级企业发挥重要的支撑作用。

在互联网时代，信息总量迅猛增长，人们传递信息的速度越来越快，传递工具越来越方便，信息的形式也越来越丰富。

信息不对称依然存在，但已经变成了对非结构化数据和结构化数据的掌握、分析和运用。

同时，微博、社交、网络也给传统商业和企业管理带来极大冲击。

在美国，企业决策信息有50%-60%来源于互联网，而中国目前只有30%-40%。

如果企业不参与微博、社交网络等，企业决策中就至少有一半的信息无法获得。

“未来2-3年内云计算将会突飞猛进，企业的信息决策来源将有50%来自于互联网，这些技术的变化产生了能够使企业获得指数级发展的机会，但并不意味着采用工业时代的管理模式加上现代IT技术就可以实现指数级的发展。

”前IDC大中华区总裁郭昕说，企业借助并购手段获得跨越式的增长，依赖新兴技术来实现指数级的增长，当前云技术、移动化、BI和社交商务4大技术趋势正在或即将对企业的经营方式和企业存在的形态产生深刻影响，但企业要想获得指数级的增长，在这些技术平台之上，还需要转变企业的发展方式。

海尔集团“人单合一”的模式，正是为了适应互联网时代的企业管理模式，把组织结构从“正三角”的形状转变为“倒三角”。

以自主经营体为中心，建立扁平化倒三角架构，把大企业做小，为海尔创造出差异化的、可持续的竞争优势。

不仅如此，在信息技术的深刻影响下，企业还要面对无边界信息流和无边界管理，员工和客户之间的区别会越来越微小，企业所关注的也不再是如何从员工身上得到更多的利润和生产效率，而是如何从社会中攫取及整合更大的资源。

规模需求理论创建者王吉绯提出，以标准化产品为中心的工业时代正在逐渐被以个性化需求为中心的信息时代所取代，资源配置方式由从传统的“以资源分配为中心”的资源单向配置给需求，转向“以需求搜集为中心的需求反向配置给资源”。

这其中最典型的例子就是小米手机。

小米手机的整体销售、管理全部在互联网上进行，其研发的大部分工作也都是在社会化过程中完成的。

在小米手机自己的社区里，用户对产品有什么反馈，所有人都会在同一时间点知道，员工要做的第一件事就是一起想解决办法，而不是一级级的传达。

小米手机所有的员工都是围绕微博和社区开展工作，在微博平台上，全民做客服，一旦有客户反馈、投诉，很快就会有员工去处理。

中国新管理模式探索对任何一种管理思想来说，文化的基础始终是无法回避的根本问题。

根植于西方文化和宗教理念的西方管理思想在中国的落地，必须要考虑中国本土的文化特性。

这也是中国管理模式一直在思考的核心问题。

海底捞是中国企业管理模式的杰出范例，其底层员工离职率只有2%，几乎是中国国内企业底层劳动者流失率最低的企业之一，究其根本是缘于企业尊重员工，给员工以家的感觉，让他们用创业的激情做事。

金蝶软件（中国）有限公司副总裁郝登胜认为，中国管理模式的核心内涵是倡导“家文化”，唤醒员工内心的使命感和激情，这是中国管理模式的现实土壤。

而中国管理模式未来的方向，就是要在中国优秀的文化土壤之中拥抱新技术。

2012年金蝶集团提出“云管理”模式概念，认为云计算、社交网络和移动终端等技术将构建起一个新型管理平台，支撑企业扁平化管理，满足企业跨地域随时沟通协作的需求，而且更重要的是在一个开放的沟通平台上传递企业文化，支持中国“家文化”管理概念落地。

“这样一种社交化、移动化的管理，其实是一个人人参与的管理，它的最高境界是每一个员工都是自我管理者。

”徐少春说。

在这个“云管理”模式中，企业微博作为一个信息通道，能够与任何业务单据实现集成，单据的任何变动都可以通过企业微博发布，需要任何人知会和处理业务时，只用@相关人员，就可以通知业务处理。

“在做市场预算审批报的时候，审批报上来，如果我想知道去年类似活动的效果，以往要打一个电话，现在可以在微博平台上@一下相关人，然后等他反馈过来之后我再审批。

如果他不回复，流程就走不下去。

”郝登胜解释说。

企业微博对于工作效率的提升不言而喻，同时也会改变企业的沟通习惯和沟通方式，进而影响企业的管理模式和文化。

以往某用户想要向CEO直接投诉，必须要知道他的手机号码，而且打电话投诉只有他一个人知道，现在只要在微博上直接@一下CEO，就会有很多人看到这个投诉，这比接受手机投诉更直接、压力更大。