企业案例-海尔日日顺的端到端供应链模式
【企业案例：从日日顺3小时送达看端到端的供应链模式】
2014-07-25物流指闻
【业态】
2014年传统制造业将面临变革，新型的互联网制造业正在随着互联网的发展进一步兴起。
伴随着移动互联网时代的来临，物联网技术和大数据分析的广泛应用，互联网正在将很多行业变得更加高效，同时也开启了制造业的快速升级模式，直接打通工厂端和用户端，形成新的互联网供应链模式。
国内应用这种模式比较典型的企业就是日日顺，下面我们以日日顺近期的一次活动为案例为大家介绍这种新型供应链模式。
【案例】
日日顺近期发起了的一次新品营销活动，7月13日开始6天的线上预订，7月19日付尾款后3小时内送达全国用户，日日顺一星期的活动完成了全部新品从营销到销售的过程，对制造业的供应链的变革有借鉴意义，从数据中可以看出这次活动的成果（数据来自日日顺官方）：
•整个线上交互用户达到124万；
•空调新品全国限售20000套售罄、当日开抢前50分钟已抢约18000套；
•按照用户需求实现3小时送达的约占99.5% ；
•按约送达的约占0.5%；
1.“端到端的供应链模式”解读
组织：用户端围绕用户需求，解决夏季购买大家电所面临买而不送、送而不装的难题，工厂端围绕供应链计划，限量预售，物流一次性送达，做到整个流程的零库存。
物流：3小时送达的物流体系一方面是日日顺庞大线下物流网络，另一方面是极其扁平化的供应链体系。
当用户付定金后，用户订单便已经进入供应链计划，工厂将订单分配到车小微平台，7月19日支付尾款前货已经在用户家周围，3小时内通过车小微直达用户。
大数据分析：首发新品的设计基于用户大数据，并且在活动过程中沉淀下来的用户数据也将作为产品迭代的基础，为下一次产品设计提供支持。
2.价值点分析
消灭中间渠道：没有代理商，没有第三方运营，直接打通工厂端和用户端，同时消灭中间渠道带来的成本，订单直接发往工厂，工厂通过“车小微”物流平台一次送达用户。
一次活动打造一个新品：传统的制造业要打造一款新品首先要做市场调研，之后制定生产计划，同时开展媒体营销，一个新品的生命周期可能长达很多年，一旦新品失败将面临严重的损失，但日日顺这次新品的设计来自于线上平台的数据，全部产品的营销到送达只用一个星期。
发挥数据的力量：数据已经变为日日顺的DNA，在每个细节都发挥着作用。
产品是根据日日顺线上平台积累的数据设计，一次活动后的数据又将为下次产品迭
代提供支持，整体的大数据分析应用在产品设计的同时，也应用在“车小微”平台，为整体的配送调度提供决策支持，在缩短供应链流程的同时打造快速反应的物流体系。
无论怎样的模式，打造了怎样的用户体验，实现落地的是奔走在街头巷尾的配送小哥，高温天气，因为他们，所以我们才可以足不出户！为物流一线点赞！。
海尔企业的供应链管理案例分析
供应链治理的神兵利器及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业治理界叱咤风云，引来了许多的追随者。
供应链治理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”治理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从表面上看起来大概他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发觉及时制与供应链治理是珠联璧合的一对。
假如运用得当，及时制会成为供应链治理中的倚天剑，带你的供应链治理进入“倚天一出，谁与争锋”的境地。
它山之石，能够攻玉及时制与供应链治理在哲理层有专门多相似的地点。
因此它的专门多地点是供应链治理能够借鉴的。
正因为如此，及时制那个早已产生的治理方法才会在供应链治理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大伙儿就一目了然了。
对比1：及时制的差不多思想确实是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。
换句话讲，企业只在必要的时刻。
按必要的数量、生产必要的制品，只是多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链治理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时刻，降低物流成本，满足用户需求的多样化。
因此，尽管及时制是针对企业内部的一种治理模式，但作为一种治理思想，在提高整个供应链对用户的响应时刻、降低供应链的物流成本，实行按需准时生产方面仍然专门有价值。
下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链治理有什么关心。
对比2：按需生产哲理。
及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。
”要实现这一治理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时刻进行综合的开发、治理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标治理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。
海尔物流供应链管理案例课件
物流与供应链管理的重要性
物流与供应链是企业的核心流 程之一，它影响到企业运营的 效率和效益。
高效的物流与供应链管理能够 使企业更好地满足客户需求， 提高客户满意度。
同时，它还可以优化企业的成 本结构，提高企业的竞争力。
海尔物流供应链管理的发展历程
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海尔集团自成立以来， 一直致力于提高物流与 供应链管理的效率和效 益。以下是海尔物流供 应链管理的发展历程
海尔与某大型家电企业合作，通过共享库存信息和优化运输路径，减少了库存积压和运输成本。同时，双方还实现了 订单的快速响应和精准交付。
智能制造与供应链协同
海尔在智能制造方面进行了大量投入，通过工业互联网平台实现了供应链各环节的实时协同。这使得海尔能够快速调 整生产计划，以适应市场变化。
绿色物流
海尔积极推行绿色物流理念，通过使用环保材料、优化包装设计、提高运输效率等措施，实现了物流过 程的低碳排放。这为海尔赢得了良好的社会声誉。
户满意度。
信息平台支撑模式
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信息平台建设
海尔建立了先进的信息技术平 台，实现了对物流供应链全过 程的实时监控和信息共享。
数据管理
通过信息平台，海尔可以有效 地管理订单、库存、运输等数 据，为决策提供数据支持。
信息交互
海尔的信息平台可以实现与客 户、供应商、合作伙伴之间的 信息交互，提高协同效率。
采购流程优化
简化采购流程，提高采购 效率，实现快速响应和灵 活调整。
库存管理实践
实时库存监控
通过信息化手段实现实时 库存监控，确保库存信息 的准确性和及时性。
安全库存设定
根据市场需求和产品特性 设定安全库存水平，以应 对市场波动和生产需求变 化。
海尔日日顺如何塑造消费供应链管理服务典范？
海尔日日顺如何塑造消费供应链管理服务典范？
近年来，随着消费品行业持续加速升级，消.费渠道、场景等不断更迭，如何以更加灵活的运营模式，加速适应多渠道业务并进的步伐，同时在成本、人力等因素不可控之下，提高自身消.费.供.应.链.抵御风险的能力。
一、企业加速转型步伐
顺应市场需求，物流及供.应.链.管.理.服.务.企.业.纷纷把握机遇，积极向综合物流服.务商、一体化供-应-链-服-务-企-业的角色转型，以提供更高效、更全面的供.应.链.解决方案实现稳健发展。
二、构建全方位服.务网络，赋能行业客户降本增效
以创新科技为驱动，不断提升自身服务能力，为家电、家居、汽车、消.费.品、冷链、新能源、跨境等行业客户设计并输出了全流程、多场景的供.应.链.管.理.解决方案，赋能行业客户供应链效率升级。
如其基于行业特性和该品牌降本增效需求，通过在成都设立共享仓并应用多项数字化系统，日日顺供应链有效整合了集货、仓储、干线运输、末端配送等核心环节，形成了一条高效流畅的服-务-链，实现供应链赋能的背后，主要得益于其构建了丰富的基础设施及服务网络，并沉淀出了强大的数字化服务能力。
三、践行社会责任，品牌影响力不断释放
作为社会的重要组成部分，企业在追求自身经济效益的同时，更应积极关注社会利益。
这不仅是企业履行社会责任的必然要求，也是其实现可持续发展的关键所在。
深刻认识到这一点，日日顺在近年来持续关注社会需求。
一方面，其充分发挥自身优势资源，迅速响应并积极参与各类自然灾害和重大灾情的支援保障工作。
另一方面，围绕可持续发展目标，打造起绿色设计、绿色包装、绿色运输、绿色仓储等覆盖供.应.链.全场景的绿色服务体系。
5-海尔案例
网上支付平台
提高了工作效率,支付准确率和及时率达 提高了工作效率,支付准确率和及时率达100%,节约 , 万的差旅费, 近1000万的差旅费,降低了供应链管理成本;目前网上支 万的差旅费 降低了供应链管理成本; 付已达到总支付额的20%. 付已达到总支付额的 .
网上招标竞价平台
通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本,实现了以时 间消灭空间. 间消灭空间.
3PL
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海 尔 现 代 物 流
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组织结构的 流程再造— 发 展 流程再造—物流以时间消灭空间
再造前后的效果比较
传 统
水位 沉淀
产成品资金占销售额比例
30% 7.9% 成品库存 商业库存
产品客户 商流本部 材料供应商
电子商务平台
企业间销售 BBS
物流本部
分供方
招投标 电子商务平台
企业间采购 BBP
客户关系管理 CRM 销售管理 SD
产品本部
生产控制/质量管理 生产控制 质量管理 Production/QM
后勤管理 R/3 PP MM
财务管理 R/3 FI
定单协同
外检管理 R/3 QM
采购JIT 原材料配送JIT
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
成品配送JIT 成品配送JIT
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
案例--海尔的供应链
案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
海尔自营物流配送管理模式-运营案例-万联网物流资讯中心
海尔自营物流配送管理模式-运营案例-万联网物流资讯中心海尔自营物流配送管理模式2010-05-27 来源:中物联作者:标签: 海尔自营物流海尔物流模式自营物流模式海尔物流配送模式自营物流配送模式日日顺能让海尔物流“顺起来”吗？早在几年前，海尔的“自建销售渠道”、“自建物流”等动作就备受质疑，现如今海尔物流又被青岛日日顺收购，自此，青岛海尔物流将不再是海尔集团的全资子公司。
那么，海尔自己做物流就一定能成功吗？日日顺能让海尔物流“顺起来”吗？相信时间的检验才是最终的[详细]摘要：一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。
•在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其中包括：统一采购，实现每年降低材料成本5%;统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%;实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内;定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
•应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。
•但这种模式有弊端：•一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。
•为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
海尔供应链和这么构建供应链
通过案例1的学习，你是如何认识海尔的市场链的？供应链，需求链，市场链是现代物流的必然，你认为应该怎样构建企业的供应链？海尔的市场链:市场链—主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单存的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节业务链。
不在通过行政计划指令的调整和安排。
海尔集团通过以市场链为纽带的业务流程再造，提升了员工的创新力和责任心，提高了整个集团的市场反应速度从而赢得了市场竞争力。
总结其成功之处，可以得出以下结论：1. 企业要提高竞争力，适应不断变化的市场。
需求满足客户的个性化，需要提升企业的市场反应速度，必须从管理机制上寻找动力源，从源头上找活力。
尤其要把市场的压力传递给每一个员工，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来。
2. 企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求。
造成业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓。
大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。
这已成为各大型企业的通病。
海尔的成功经验告诉我们：寻求局部的改良和优化很难从根本上解决和医治大企业病。
要想解决这一问题必须对企业组织结构进行调整。
3. 在新经济环境下提高企业的市场竞争力，不能仅仅靠企业的自身资源，必须整合外部市场资源为企业所用。
如何利用网络信息优势，将企业自身资源与外部市场资源相整合，是企业进一步提高竞争力的关键。
怎样构建企业的供应链？建立供应链合作伙伴关系的供应链伙伴关系：既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力驱动力核心竞争力：建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力,又为顾客提供某种特殊的利益.不断变化的顾客期望供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。
从“服务”，到“赋能”，日日顺再次定义供应链生态建设
从“服务”，到“赋能”，日日顺再次定义供应链生态建设在众多不确定因素的交织下，当下的供应链企业变革呈现出前所未有的紧迫感。
一体化、全链路的趋势，为企业的发展指明方向，与此同时数字化与科技化开始承托供应链管理能力的升级与变革。
2月15日，由日日顺供应链、运联智库联合举办的“2023供应链管理场景生态私享会”在上海举办。
来自协会、行业、高校的专家及学者，以及产业链供应链上下游的资深从业者，宜家、科勒、长安民生物流等各行业生态方，一起探讨智慧供应链数字科技的现状、问题以及破解之道，洞悉未来发展趋势。
一、不确定的时代，供应链管理要如何进化？“唯一的不变就是变”，这是过去三年中所有人的共同体验，当下，市场环境的波动性和不确定性还在持续走高，供应链企业应该如何抓住发展的“确定性”？CSCMP（美国供应链管理专业协会）中国区副主席王文博提到，判断供应链未来的趋势发展，不能离开供应链本身非常强的行业属性，而且未来供应链行业一定会更加细分，技术和数字化帮助企业更加透明、透视地看单品供应链，企业要建立很强的基于行业和基于场景的解决方案能力。
北京交通大学交通运输学院物流工程系主任张晓东对供应链的含义做了进一步地阐释，他提到“供应链”并不是一个链条，而是网络。
以安全化为基础、以区域化为重点、以场景化为关键、以生态化为目标，是未来全球供应链价值链重构的方向。
OneNetwork亚洲区副总裁 MARK WELLES认为，当前的市场环境，正在要求企业提升供应链的韧性和敏捷性。
供应链管理完成实时端到端的数字化，意味着可以用更低的成本、更快的速度完成更多的工作。
换言之，就是生产力的提高，只有这样才可以将供应链转变成自己的竞争优势。
左上：CSCMP（美国供应链管理专业协会）中国区副主席王文博右上：北京交通大学交通运输学院物流工程系主任张晓东左下：蓝幸供应链解决方案专家张弦右下：OneNetwork亚洲区副总裁 MARK WELLES二、走好数科之路，如何助力供应链变革？供应链的数字化升级迫在眉睫，但我们该如何平衡企业规模发展与数字化升级之间的衔接，如何用好“数字化”这个现阶段最理想的创新工具？关于这个问题，蓝幸供应链解决方案专家张弦的观点是，供应链推进数字化变革要从战略目的出发。
海尔供应链管理案例
海尔的供应链管理一、企业背景海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25。
5％,依然保持份额第一。
在小家电市场上海尔表现稳健,以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔每月接到6万个销售订单。
的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品,全球500强企业的供应商多达800多家。
从生产规模看,海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品.海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。
海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
二、解决方案1998 年,海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。
为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。
通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM）和相关的mySAP Business Suite解决方案.海尔集团息技术经理说，“经过仔细考虑之后，我们最终选择了mySAP SCM，原因在于该解决方案能够满足我们最新的业务流程，包括采用JIT原材料和制成品存货管理，以及全球贸易.由于SAP是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供应商，《财富》500强中80％以上的企业正在从SAP商务解决方案中获益, 120多个国家的22，600家企业正运行着71,600套SAP软件。