海尔供应链分析
海尔的供应链管理
零库存
零距离
零营运成本
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
• 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭 企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满 足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有 的工作都是徒劳。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为 实物，再将实物转变为货币的能力。
• 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方 的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根 据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
更好的适应供应链发展，提高竞争力，海尔从两方面对组 织结构进行了调整。一方面把每个事业部的采购、销售业 务分离出来。整合成独立经营的商流、物流、资金流流推 进本部形成统一行销、采购。结算。其二对原来的职能管 理资源进行内部整合。如人资等
海尔供应链的目标——Байду номын сангаас个零
海尔 供应链管理 的目标——
三个零
供应链下的流程再造和组织结构
海尔的业务流程再造就是以供应链的核心管理思想为基础 ，以市场客户需求为纽带，以海尔文化和sub管理模式为基 础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实 施3个零（服务零距离、零库存，零运营成本）为目标的流 程再造。同时通过供应链同步的速度和ssi的强度，以市场 效益工资激励员工从而完成订单构建企业核心竞争力
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链管理一、企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
二、调查计划(1) 调查时间：２０１０年１２月１日————２０１０年１２月９日(2) 调查地点：海尔集团总部(3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。
(4) 调查方式：问卷调查、资料等。
(5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。
(6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。
(7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。
(8) 写出调查报告、呈交给学校。
三、海尔供应链的不足之处随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：（一）实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。
（二）实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。
海尔企业的供应链管理案例分析
供应链管理的神兵利器及时制〔Just In Time，简称JIT〕，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理〔Supply Chain Management，简称SCM〕是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化〞管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从外表上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋〞的境界。
它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照：及时制的根本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低本钱。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流本钱，满足用户需求的多样化。
所以，虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式，但作为一种管理思想，在提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流本钱，实行按需准时生产方面仍然很有价值。
下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链管理有什么帮助。
对照2：按需生产哲理。
及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。
〞要实现这一管理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。
海尔供应链
引言概述：随着全球市场的扩大和供应链的复杂化，供应链管理对于企业来说已经变得至关重要。
作为全球领先的家电制造商之一，海尔供应链的建设与管理一直备受关注。
本文将深入探讨海尔供应链的发展和改革，并重点分析其在供应链优化、物流管理、人才培养等方面取得的成果。
正文：一、供应链优化1. 海尔供应链的发展历程：从传统供应链到智能供应链的转变；2. 海尔供应链的核心目标：提高响应速度、降低成本、提高供应链的可持续性；3. 供应链网络设计的关键因素：国际物流中心的建设、仓储与配送中心的布局优化、合作伙伴的选择与管理；4. 基于物联网和大数据的供应链优化：利用物联网技术实现物流信息的实时监控与追踪，通过大数据分析提高供应链的效率和准确性；5. 成功案例分享：海尔供应链优化带来的业务增长和客户满意度的提升。
二、物流管理1. 海尔物流网络的建设：全球物流中心的布局与建设，海外仓的设立与管理；2. 物流运作流程的优化：运输计划的制定与执行，运输环节的监控与管理，运输成本的控制与评估；3. 客户服务体验的提升：物流信息的透明化与共享，订单交付时间的缩短，售后服务的改进；4. 利用物联网技术的物流管理创新：无人机与物流机器人的使用，自动化仓储管理系统的引入；5. 物流管理指标的监控与优化：关键性能指标的设定与监测，持续改进与创新的措施。
三、人才培养1. 海尔人才培养的理念与模式：从传统的“培养”到现代的“选拔与培养相结合”；2. 人才培养渠道的多样化：合作高校的人才引进计划，员工培训与培养体系的建立；3. 岗位培训与岗位轮岗的机制：通过培训和轮岗，使员工能够掌握更多的技能和知识，并且在不同的岗位上有全面发展；4. 海尔的人才选拔机制：海尔的选拔机制注重发现和培养潜力，注重共创共享；5. 激励机制的建立与优化：通过激励机制激发员工的积极性和创造力，提高供应链的绩效和效率。
四、供应链风险管理1. 供应链风险的种类与影响：包括自然灾害、政治因素、法律法规变化等；2. 风险评估与监控机制：建立风险评估的指标体系，实时监控供应链的运作情况；3. 应对供应链风险的策略与方法：建立供应链的灵活性与弹性，建立多元化的供应链合作伙伴网络；4. 备灾与恢复机制的建立：建立备灾预案，及时应对突发性事件，加快供应链的恢复；5. 成功案例分享：海尔供应链风险管理策略的成功应用和效果。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
案例--海尔的供应链
案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
海尔供应链调研_海尔旗舰店冰箱
海尔供应链调研_海尔旗舰店冰箱海尔供应链调研海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
下面让我们一起探讨海尔的供应链。
一、供应链上游：对供应商进行标准化整合在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
二、生产流程：“线到线”供货在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
三、销售物流：产品直接发送各地在销售物流方面，产品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
海尔供应链解析
•
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改 变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按 定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的 盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海 尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网 络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅 度上升，保证了产品质量和JIT交货。 海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制 的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金 减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方 米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。
海尔物流的创新
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出 了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年 开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造， 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流 的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现 代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中 心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球 配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔供应链流程图
请购单 采购订单 到货单
限额领料单 材料出库单 采购入库单 盘点单 产成品入库单
物流 采购系统 库存系统
物流 销售系统
销售报价 销售样品接单 销售订单
销售出库单 其他出库单
质检单 采 购 结 算
采购入库单
资金流
采购发票
其他入库单
盘点单
资金流
发票单 销售发票
组装拆卸单
单据传递 存货系统 应收系统
海尔在传统家电领域的供应链优 化整合的经验ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 纵向一体化 → 横向一体化 • 垂直业务流程→水平业务流程
供应链上游： 供应链上游： 对供应商进行标准化整合
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
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配送网络
资源网络
订单信 息流
信息网络
海尔供应链值得借鉴的
1.零库存 2.主要原材料采用与国际期货挂钩的契约式 3.管理供应商
海尔式供应链物流 VS 戴尔式供应链物流
Haier——基于顾客 基于顾客
海尔式供应链的实质是把客户的预测提前到渠道顾客， 根据渠道顾客的订单驱动企业的运作，所以海尔的产 品应该能够满足渠道顾客的需求变化，但不能随最终 消费者的需求变化而变化。由于渠道顾客对消费者的 预测比海尔自己对需求的预测更准确，海尔式物流是 由渠道顾客的订单驱动的，所以渠道顾客都保有海尔 产品的库存，这使对顾客的技术供货反应保持提高。 海尔式物流对于需求量大，顾客希望能够即刻获得的 产品比较适合
1. 供应链管理关键是核心业务和竞争力
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供 应链，就是在于它有着不可替代的核心竞争力， 并仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起， 形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应 链中的各个伙伴之所以与之结盟，也正是看中 了它不可替代的竞争力。
2. 强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力， 满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是 先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场， 最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的 产品。企业通过创造市场引导消费来领先市场。 而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化， 不断保持创新的活力。
海尔供应链的优势
海尔集团将业务流程重组后，专门设置了物流推进部， 下设采购、配运、储运三个事业部，并建立了现代化 的国际物流配送中心，并创建了“一流三网”的供应 链支撑体系，即以订单信息流为中心，建立全球供应 链资源网、全球配送资源网和计算机信息网，三网围 绕着订单的要求运行。他的供应链管理覆盖全球许多 国家，代表了国内工业企业的最高水平。而商业企业 的供应链管理主要是解决连锁店铺配送效率低的问题。
海尔供应链分析☺ ☺ ☺源自☺刘伟春主要内容企业简介 海尔相关产品 海尔供应链 其供应链优势 海尔供应链值得借鉴的 海尔与戴尔的比较
海尔简介
海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临 倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员 工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公 司，多年稳居中国企业500强前列。海尔已跃 升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻 周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新 公司。
3. 以供应链为基础的业务流程再造
一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业 的竞争力所在。海尔的业务流程再造是以供应链的核 心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔 企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中 心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服 务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程 再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市 场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核 心竞争力。
海尔相关产品
提供的产品有: 冰箱、 洗衣机 、空调 、热 水器、 计算机 、手机、 吸油烟机、燃气灶、 彩电 DVD以及 MP3 等
海尔供应链
海尔在抓住用户需求的同时还加强了对可以满 足用户需求的全球供应链的管理。 供应链管理关键是核心业务和竞争力 强化创新能力 以供应链为基础的业务流程再造 注重供应链管理中的信息技术
海尔供应链的优势
从总体上讲，我国企业在供应链管理上的进展是比较 缓慢的，整个生产流通仍处于一种高成本、低效率的 运行。供应链管理的应用方和服务商以大型企业居多。 如上海大众、海尔、联想、苏宁电器做的都比较成功。 不同行业对供应链管理需要解决的问题侧重点不同。 如工业企业组要解决原材料供应和销售物流使得总成 本最低问题，同时提高应能力。这一点国内海尔集团 柔性化生产和市场快速响做得最好。
4. 注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供应商的沟通过程。 利用电子商务、电子邮件甚至互联网达到信息交流的目的。海尔 供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理 集成化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产， 开始了真正意义上的海尔现代物流模式。 由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即 JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流来实现同步流程，为 企业赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售 订单200多个，每月平均接到6000多个，定制产品品种达7000多 个，通过整合物流，库存资金减少了67%。同时海尔的运输和储 存空间的利用率也得到了提高。
Dell——基于最终消费者 基于最终消费者
戴尔式物流是基于最终消费者订单驱动的供应 链物流模式，是通过生产而不是库存来满足消 费者反应消费者的的需求，所以戴尔式物流能 够及时准确的反应消费者需求变化，但戴尔的 客户必须等待1-2星期才能得到订购的产品、 所以市场供货反应能力非常弱。 戴尔式物流对于市场需求波动比较大，顾客购 买率低，并且顾客愿意延迟获得产品的比较适 合