中国零售业经典并购案例分析——国美系列并购案
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析组员：龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨柳、丁社肖、陈慧娟、汪建“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。
他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。
这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。
讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。
一、国美的基本情况1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。
2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。
2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
案例分析——国美电器控股权之争
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
案例分析：国美并购永乐
案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：1•迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8%，毛利率也下降0.6%〜6.9%。
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。
如果净利润等于或低于 6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股（占总股本约4.1%）”。
国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同, 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。
国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。
两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。
本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。
首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。
国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。
此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。
而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。
其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。
国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。
同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。
然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。
最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。
随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。
然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。
综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。
希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
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2004年在香港成功上市的国美集团在2005年成为中国连锁经营前30强中位列第二的超级企业，2006年—2008年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。
国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现的。
而国美的企业并购特征就是系列并购。
分析国美系列并购的特色是理解它迅速成长的基础。
下表列示了近年来，国美电器主要的资本运作案例。
国美资本运作历程表国美的系列并购表现出强烈的实现企业发展战略意图的特色。
而国美的企业发展战略具有寡头激战、区域占优和业务拓展几个明显的发展阶段。
一、寡头之间的激战通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企业成长的规律。
没有哪个大公司不是通过某种程度的兼并而成长起来的，这是1982年诺贝尔经济学奖得主乔治斯蒂格勒的著名断言，也是国美在中国家电连锁零售业寡头大战中获胜的生动写照。
（一）被并购公司简介1．永乐电器：永乐（中国）电器销售有限公司（以下简称"永乐"）创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，年销售额超过150亿元，是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。
经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地。
2004年底,永乐与美国摩根士丹利签署“对赌协议”引入战略投资，并于2005年10月在香港主板实现成功上市，成为在香港上市的国内家电零售合资企业。
2.大中电器：大中电器总部设于北京，拥有约100家门店，在家电连锁零售业内排名第五的零售业大亨，跻身全国电器连锁四甲之列，占领北京电器销售市场50%以上市场份额。
其中张大中拥有78%的股份，夫人楼红光拥有剩余22%的股份。
（二）并购过程1．国美并购永乐2006年7月25日晚7点30分，国美电器控股有限公司(香港交易所码：0493。
下称国美)在北京鹏润大厦总部宣布，并购总部设在上海的中国永乐电器销售有限公司(香港交易所代码:0503。
下称永乐)。
同年的4月19日，永乐宣布与大中电器有限公司(下称大中)签订有效期一年的战略协议，并承诺在战略合作协议有效期内向永乐转让大中股权。
不料3个月后，永乐总裁陈晓称由于商务部审批等原因，交易将推迟一年至2008年4月完成。
2006年7月17日上午10点零五时间事件涉及金额2005年4月收购哈尔滨黑天鹅 1.2亿2005年8月收购深圳易好家2000万2005年11月收购江苏金太阳家电一亿元以上2006年7月25日收购上海永乐90%的股份52.68亿港元2007年12月国美收购北京大中电器36.5亿人民币2007年9月国美收购陕西蜂星2007年12月国美收购山西北方电器1亿元以上2008年2月国美收购大连讯点手机连锁公司涉及金额约3000万2008年3月正式宣布控股三联商社5.373亿元中国零售业经典并购案例分析———国美系列并购案张瑾，廖运凤（北京工商大学经济学院，北京100048）提要：本文从理论和实践两个层面解析国美集团的系类并购案。
国美集团的崛起时通过系列并购实现的。
最主要的系列并购有：目标旨在控制国内零售业的巨头的对永乐和大中的并购；目标旨在收编零售业区域龙头的对山西北方电器和郑州三联商社的并购；旨在拓展崭新业务领域的对陕西蜂星电讯有限公司的并购。
这些并购各具特色，既成就了国美的伟业，也为国美的未来的发展产生了负面的影响。
分析国美系列并购动因、过程和问题就是本文的基本内容。
关键词：零售业并购；国美电器；永乐电器；大中电器；北方电器；蜂星电讯作者简介：张瑾，女，(1983-），汉族，河北廊坊人。
北京工商大学经济学院在读研究生。
廖运凤，北京工商大学经济学院教授中图分类号：F272.3文献标识码ADOI ：10.3969/j.issn.1672—0407.2010.03.015文章编号：1672—0407（2010）03-056-04收稿日期：2010—01—2756--分，永乐宣布停牌。
即在香港联交所网站发布公告称，有一项“股价敏感消息”待公布。
当天即有传言国美欲以换股方式同永乐合并。
次日上午9点30分，国美电器亦宣布停牌，并公告称“该公司可能向中国永乐电器销售有限公司提出自愿收购建议。
此后数日间双方经过艰苦的谈判，终于在7月20日晚就合并价格达成协议，国美电器斥资52.68亿港元收购永乐90%的股份。
国美将以“股权＋现金”的方式完成对永乐的收购，按1股国美新股换取3股永乐股份,外加5亿港元的现金。
并购后，永乐在上海的品牌仍将保留，但国内其他地方的门店将不再保留永乐品牌，由国美按照自身发展需要加以整合。
同日，大中电器发表声明，称“鉴于永乐单方面与第三方合作，大中与永乐的战略合作协议有待重新协商”。
至此，大中和永乐的合作结束。
截至2006年11月15日下午四时，国美要约收购了永乐大约23亿股股份，占永乐全部已发行股本约98.24%，并随后完成了对永乐剩余1.76%股份的强制性收购，永乐成为国美电器全资子公司。
11月16日上午9时30分开始，中国永乐(0503，HK)在香港资本市场停止了买卖，并于2007年1月底前退市。
至此，国美永乐终成一家，也就此成为中国电器连锁业当时最大的并购案。
2007年8月24日，国美在京与香港同时发布上半年财务报告，报告显示，国美电器上半年实现销售收入211.57亿元人民币，同比增长73.88%；综合毛利率达到了14.92%，同比提升1.41个百分点；营运利润8.94亿元人民币，同比增长106.47%；扣除少数股东权益后净利润8.06亿元人民币，同比增长177.9%。
显示“美”“乐”两家企业整合进展良好。
2．国美并购大中在苏宁先于国美与大中谈判，并已基本完成对大中资产的核算，准备出价人民币30亿元进行收购的情况下，2007年12月12日晚，苏宁发布公告退出大中并购。
2007年12月14日晚间22点58分，国美电器（HK0493）公布了对大中电器的收购计划。
国美电器出资36亿元人民币通过银行委托贷款给第三方战圣投资收购大中电器，在整合完成后再将大中电器注入国美集团。
并购完成后，国美在北京的门店将超过120家，而竞争对手苏宁仅为51家。
（三）动因分析争夺中国零售业龙头老大的地位是国美并购永乐和大中的基本动因。
尽管2005年国美全国门店数为426个，销售额为450亿元，位居国内家电零售业的首位。
但却面临国际巨头百思买登陆中国和苏宁大举进军上海的威胁，为了保住国内零售业龙头老大的地位，国美希望通过并购大型企业的方式使其更迅速增加店面，取得规模效应；同时在供应商那里获得更大力度的支持和折扣。
首先，“股权＋现金”的方式并购永乐可以在无须支付大量现金的前提下，占领国美实力薄弱的上海市场，同时打破永乐与大中的战略联盟，为下一步兼并大中做好铺垫。
而和国美同处京城的大中电器战略地位则更为重要，大中选址精准，在北京的品牌忠诚度也很高，无论是永乐还是苏宁，染指大中就如同在国美的“心脏”剜下了一刀，国美只有先于竞争对手并购大中，才能巩固住在北京市场的绝对地位。
其次，对于永乐而言，国美提出并购邀约时，永乐正由于业绩表现不尽如人意而深陷“对赌协议”的泥沼无法抽身。
并且此前在与大中建立战略合作伙伴关系的协议中还抵押了1.5亿元保证金，如果抛开对方转投第三方的话，则需要支付更高的违约成本。
国美在并购永乐之后再并入大中，则这笔资金不过是在左右手之间的腾挪而已，综上可见，永乐借国美并购之机，可以全身而退。
对大中电器的掌门人张大中而言，正打算“退隐江湖”的他更在乎的是将大中卖个好价钱，这似乎是大中同意国美并购的主要原因。
（四）并购点评1．对永乐的收购成功很大程度上是由于摩根资本的意志。
大摩与永乐签署的苛刻的对赌协议，迫使永乐管理层放弃了原本稳健的市场战略，妄图与大中合作而自己整体撤出北方市场，并因此而陷入了进退维谷的经营困境当中。
如果任由事态发展，大摩最多只能收到170%的资本回报率，为了更高的收益，他在永乐换股收购大中的关键时候，四度减持，使得永乐股价大跌，永乐和大中的合作最终搁浅，同时增持国美股票，迫使永乐同意国美的并购邀约，并因此而获得了至少260%的资本回报。
摩根人甚至全程参与了国美收购永乐的谈判，真可谓名副其实的“坐收渔利”。
这一点是该案例中最值得国内企业警醒和借鉴的。
2.国美电器采取了曲线收购的方式收购大中。
收购行为由国美电器出资36亿元人民币通过银行委托贷款给第三方战圣投资进行收购，在未来整合完成后再将优质公司注入国美集团。
采取这种收购方式是由于国美电器是在百慕大群岛注册，香港上市的外资公司，其收购内资的大中电器需要经过商务部的批准，所以其委托第三方内资企业战圣投资进行收购，从此次通过独立第三方的收购方式来看，目前此交易不需相关部门的审批，而在未来整合完成将大中电器装入国美电器时则仍需商务部等相关部门审批，这种曲线收购的方式也给了国美电器充分的时间去完成报批手续。
永乐是上海和江浙的龙头，大中则在北京市场上占有半壁江山，这两次并购，使得国美对苏宁的规模57--优势进一步扩大。
但成本并不可以无限制的降低，在规模超越临界点后，成本极有可能不降反升，这就是大型并购中决定成败的整合问题。
无论是收购永乐还是收购大中，国美都不能回避整合问题。
国美在并购永乐后，永乐关闭了并购之前在国美强势地区的战略性门店，在很多地区并没有达到预期的1+1>2的效果，而大中的店铺与国美店铺位置重合率达到30%，也成为了收购的一大缺陷。
另一方面，由于整合方与被整合方在企业精神、管理理念等方面的差异，文化整合能否成功也成为了摆在国美面前的一道难题。
在永乐和大中先后被国美吞并后，中国家电零售连锁市场进入了国美和苏宁两家对峙的新时代。
无论是国美还是苏宁，对于国内其他区域市场的占有就越显重要，因而进军区域市场就成为继续扩张的基本途径。
这里仅以国美并购山西北方电器和山东三联商社为例进行这一趋势的分析。
（一）国美收购山西北方电器1．北方电器简介：山西北方电器是大同市重要的家电连锁企业，连续五年的家电年销售收入达3亿元以上，占当地家电销售市场70%以上的份额。
2006年，国美电器进入山西大同，但并没有改变北方电器占据大同市场的龙头地位的格局。
（二）并购过程国美的收购北方电器的价格超过1亿元，交易于2007年12月20日签约，新年伊始便进入了交接。
由于北方电器的影响有限，此次收购并未像收购永乐、大中那样高调。
“北方电器”的掌门人马巍然回顾并购过程时甚至只是轻描淡写地说：“只谈了两次就基本敲定了”。
受让后的新卖场仍保持原有的“北方电器”名称不变，品牌和运营模式将继续延伸。
（三）简要评析全国性连锁的优势在于其规模造成的价格优势，但是要进军二三级市场如果加上物流的成本，国美的整体成本并不比当地的电器连锁低。
2006年"五一"黄金周，国美打着“将当地电器价格下拉40%”的旗号进军山西大同，在经受了短期的冲击后，北方电器依然占有70%以上的市场份额，到2007年底国美的销售额甚至不如当地的春毅、三泽等地方品牌。