国美并购永乐案例分析
并购永乐案例分析
并购永乐案例分析目录1. 内容概述 (2)1.1 背景说明 (2)1.2 研究目的和意义 (3)2. 永乐概况 (4)2.1 公司简介 (5)2.2 发展历程 (6)3. 并购前永乐的经营情况分析 (7)3.1 财务状况分析 (8)3.2 市场占有率分析 (9)3.3 内部管理与人力资源状况 (11)4. 并购战略与决策 (13)4.1 并购理由与策略选择 (14)4.2 并购成本与效益分析 (15)5. 并购过程 (17)5.1 并购谈判与协议 (18)5.2 并购整合计划 (20)5.3 并购后的法律与行政程序 (21)6. 并购后永乐的经营状况分析 (22)6.1 财务状况对比 (24)6.2 市场变化与竞争分析 (24)6.3 并购后的组织结构和人力资源管理 (26)7. 并购效果评估 (27)7.1 并购完成情况总结 (28)7.2 并购目标达成情况评估 (29)8. 案例总结与启示 (30)8.1 主要经验教训 (32)8.2 应蕴含有的启示与建议 (33)1. 内容概述在2004年，中国家电零售市场迎来了一场重大的变革——国美电器宣布收购永乐电器，这一举动不仅标志着中国家电零售行业的深度整合，也开启了中国零售业并购的新篇章。
本案例详细探讨了国美与永乐之间的并购背景、过程及其后续影响。
首先，文章回顾了两家公司在并购前的发展历程及市场地位，揭示了双方合并的动因，包括应对市场竞争加剧、实现资源优化配置等战略考量。
接着，文中深入分析了并购过程中遇到的主要挑战，如企业文化融合难题、管理团队调整等，并提出了相应的解决方案。
本文评估了此次并购对国美电器自身发展的影响以及对中国家电零售行业格局变化的作用，同时讨论了该案例对于未来行业内其他企业可能采取的战略举措提供的启示。
通过本案例的研究，读者可以深入了解大型零售企业在快速变化的市场环境中如何通过战略性并购实现可持续发展的策略与方法。
1.1 背景说明行业发展趋势：家电行业作为我国传统制造业的重要组成部分，近年来正面临着产业升级和市场竞争的挑战。
案例分析：国美并购永乐
案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：1•迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8%，毛利率也下降0.6%〜6.9%。
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。
如果净利润等于或低于 6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股（占总股本约4.1%）”。
国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同, 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。
国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。
两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。
本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。
首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。
国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。
此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。
而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。
其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。
国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。
同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。
然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。
最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。
随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。
然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。
综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。
希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
国美并购永乐佳案例分析
二、企业的发展态势
第
三
部
分
企业并购的原因
企业并购动机
最根本的动机都是获取利润 的最大化。
国美并购永乐的动因分析
经济因素（改进目标公司的管理，对 比销售管理费用及广告费） 增强核心竞争能力（强化已有的规模 优势，上海青浦物流基器接受并购的原因
对赌协议
竞争的压力
较)
合并财报分析(商誉计量方法比
国美最终确定的商誉为30.98亿港元
采用净资产账面价值计量会计政策的影响： 优势：1.短期内增加了资产总额 2.相应的增加了权益总额，对其他竞争对手产生威慑 劣势: 1.掩盖了企业的潜在风险 2.不能真实的反映企业的超额获利能力 3.不利于投资者进行未来决策 分析： 现实选择中，若永乐的公允价值越接近于其收购价格，并购 后商誉的价值越小，越能揭示企业的未来风险与潜在风险， 越能反映企业真实的超额获利能力，更有利于投资者进行未 来决策。
永乐家电的发展态势
至2005年末，永乐零售门店数目较2004年上升超过一 倍至193家 （2004年92家）；营业额增长48.1%至人民币 122亿元；毛利率达7.5%，较2004年增长0.4个百分点。 2006年中报批露中国永乐电器销售有限公司连同其附属公 司于2006年上半年的中期业绩表现未见理想，尽管营业店 铺达到225间，加上该集团业务在新进入的市场仍处于起 步投资阶段，未能提供盈利贡献，每股基本盈利降低至人 民币0.7分。 永乐近几年净利润逐年增加，似乎业绩表现非常不错。但 是我们在深入分析永乐的财务数据后就会发现，永乐相关 指标都有不同程度的下滑。
并购整合工作的成效
１.盈利能力上升
合并实现了规模效益 低价销售→提高销售规模→获得更多返利和通道 费→更低采购价格→ 更低销售价格 协同效益的实现，降低期间费用
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
财务管理 案例分析 国美电器收购永乐电器
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并购动因与并购的支付方式
一 并购动因 (一)交易费用理论 (二)效率理论 (三)信号理论 (四)代理理论 (五)企业竞争力理论 二、并购的支付方式
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一 并购理论 (一)交易费用理论
所谓交易费用是指企业用于寻找交易对象、订 立合同、执行交易、洽谈交易、监督交易等方 面的费用与支出，主要由搜索成本、谈判成本、 签约成本与监督成本构成。
２苏宁电器
苏宁电器：苏宁电器是中国家电连锁零售 企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁 电器在中国27个省和直辖市，90多个城市 拥有近300多家连锁店，员工人数70000多 名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁 电器销售额近400亿元。
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３ 永乐电器
• 1996 年永乐家用电器有限公司在上海成立。2006 年实现销售突破 220 亿元，门店 220 家，在上海、 江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地都拥有 家电连锁大卖场。永乐（中国）电器销售有限公司 于 2004 年底成功引入美国摩根士丹利战略投资， 公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业 之一。
• 2006年5月12日百思买中国总部与五星电器发布 消息称，百思买将以1.8亿美元收购五星电器56% 左右股权。此项交易将于6月全部完成。百思买 （BESTBUY）通过收购五星电器正式抢滩中国 市场。它的经营规模几乎是国内电器连锁前三位 经营规模总和的八倍。
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• 数据显示，国美、永乐合并之后，年销售额 将高达800亿元。尤其是在上海、北京这两 个重要市场，两者合并后，再加上继续完成 永乐、大中的合并，国美在上海、北京的市 场占有率将远超过60%，达成区域垄断。
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国美并购永乐案
6、可以产生价值低估理论效应
大摩四次减持，使得股价跌破发行价，进入“冰点” 时期。此时，托宾q<1，根据价值低估理论是收购的 好时机，国美电器可以趁低收购永乐。
永乐并购动因和效率分析
1、自身管理水平、市场操纵能力不及国美、苏宁等竞 争对手，自05年以来，销售额下降，利润下降。 永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家 电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的 ，除上海以 外的地方综合起来是亏损的，它难以摆脱区域性公司 的形象。在国美并购后，它价值还会得到上涨的。 2、对赌协议 永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入 困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订 协议时预测过于乐观。永乐赢利能力面临着压力，正 是永乐“急于出手”的重要原因。面对“对赌协议” 的压力，如果永乐两年内的年净利润增长率没有达到 60%以上，企业股份将拱手让人，而这基本是不可能完 成的任务。
4、节省经营成本
并购永乐电器国美将整合采购与供应链和管理职能 部门，永乐融入国美之后，双方在管理成本、采购 成本、物流成本、广告成本等各方面的经营费用均 将有所下降。
5、获得管理协同和经营协同效应
国美并购永乐属于横向并购，它们的经营业态相同，供货渠道、 管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的 互补性，并且永乐还是家电行业的老三。合并后可以充分发 挥资源和货源优势，有利于做强做大，实现双赢。就管理效 率而言，永乐的营业成本一直比国美的要高，较高的营业成 本直接导致了永乐毛利率比国美要低，显然国美电器的运营 效率、管理水平更胜一筹。因此，国美国美与永乐在资源上有良好的互补性，并购后，扩 大了企业的规模。专业效应增强，营销成本和采购 成本降低，提高了企业的核心竞争力。 2、市场份额进一步扩大 并购后，采用双品牌战略，既能使自身的网络可以 错位经营，同时，可用两个品牌在市场上获得更多 的市场份额，业绩在并购后都出现了大幅上涨。 3、从国美上看，国美的龙头地位更加坚固。 从永乐上看，并购后可以优化自身管理。
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五、合并结果
通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并：国美电器去年收入达到173亿港元，永乐电器的同期收入为118亿港元。通过收购业内第三大电器零售商永乐电器，国美电器规模将大大超过业内排名第二的苏宁电器(65.1,-2.90,-4.26%)，后者去年收入为人民币157亿元(合19.7亿美元)。这一交易也将显著提高国美电器在长江三角洲地区的市场占有率。 目前国美电器在该地区的市场占有率为60%。合并后，年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店将突破625家，年销售额超过800亿元，形成一个家电连锁巨头。而“老二”苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面363家。
（5）增强核心能力。并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
(6）永乐自身原因。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是3大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是台上，它的价值还会得到上涨的。
被并购方—永乐电器：永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。
（4）扩大市场占有率，加强合并企业对市场的控制能力。进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，这就可以使并购后的新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面，最终扩大市场占有率，加强合并企业对市场的控制能力。
六、成功原因：
（1）国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经营进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电企业的竞争中获得优势。
国美并购永乐案例分析
一、案例简介
2006年7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》，双方多伦博弈后达成的“股权+现金”收购方案是：永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。按照此价格，永乐股份相当于以每股2.2354港元的价格被收购。国美在换购后须向永乐支付4.09亿港元现金，至此，国美为收购永乐付出的“总代价”为52.68亿港元。和黄光裕一贯的资本作风一样，国美在此次加一种付出的现金只占很小的一部分，占总价上网7.8%。黄光裕将持有合并后的新公司51%的股份，原永乐董事长陈晓透过合并公司和管理层持有12.5%的股份，摩根斯坦利持有约24%，黄光裕对新的公司具有绝对控制权。 至2006年10月17日，国美已就224589856股永乐股份接获收购建议的有效接纳，占永乐已发行股本约95.3%。由于本次收购为无条件收购，国美可根据法律强制收购未根据收购建议收购的永乐股份，在完成强制收购后，永乐将成为国美的全资子公司，并将根据香港上市规则于2007年1月31日撤销在联交所的上市地位。
二、并购双方介绍
并购方—国美电器：国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
四、并购类型
（1）按行业相互关系划分，国美并购永乐是有竞争关系的同一行业企业间的并购，属于横向并购
（2）按并购的出资方式分，国美并购永乐采用的是“股权+现金”收购方案：永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。属于现金支付和股票式并购。
（3）按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐通过与永乐公司高层不断反复磋商，按照规定的收购条件、价格、期限最终达成了协议，属于协议收购。
（2）获得财务协同效应。国美和永乐的合并，实现了强强联合，这种扩张行为能更好地吸引证券市场和新闻、媒体界的关注，从而提高企业的知名度和影响力，可以间接提升企业与交易对手的谈判地位，从而在交易中处于优势地位，获得更多的利益。
（3）有利于合并后的企业快速发展。两家企业合并后可以使通过利用原有企业的原材料来源、生产能力、销售渠道和已占领的市场，大幅度降低发展过程中的不确定性，降低投资风险和成本，同时也可以缩短投入产出的时间，从而实现业务的增长，推动合并后企业的发展。
三、并购动因
（1）获得经营协同效应和规模效应。国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，可谓是强强联合，所以这种并购可以使它们达到经营协同效应，提高企业的经营活动效率，有利于企业实现经营优势互补，有效的通过大规模生产降低单位产品的成本，最终形成规模效应。
(2)合理的战略调整，为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额。