案例分析：国美并购永乐
国美收购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析企业通过企业并购进行扩张是当下普遍的一种形式，而且也是行之有效的方式。
但企业并购带来的不仅是规模效益，稍有不甚，给企业带来的可能是灾难性的后果，因此，企业的并购分析不仅仅是一种策略管理，更是一个公司的财务管理。
本文就企业并购的账务风险做了简要分析，并对风险提出控制措施。
由于企业并购不仅涉及到并购方的经营战略、目标选择、并购成本及并购后整合等问题，更涉及到融资、支付、财税、法律、政策等方面的一系列工作安排，整个过程异常复杂。
在并购的整个过程中，企业将面临一系列风险，应该采取措施进行相应的防范，使得并购活动顺利完成，达到并购目的。
本文通过对企业并购的研究，结合我国国情，分析并购过程中常见的风险并提出相应的防范措施。
第一部分对企业并购进行了简要的概述；第二部分列出了企业并购的动因；第三部分分析了企业并购收益的分析；第四部分提出了风险与风险的防范分析；第五部分提出了建议和结论。
关键词：企业并购收益风险分析与防范English abstractEnterprises through mergers and acquisitions to expand is the common form, but also the effective way. But the enterprise merger and acquisition not only bring economies of scale, some not, enterprises to the potentially catastrophic consequences, therefore, enterprises merger and acquisition analysis is not only a kind of strategy management, it is a of company financial management. The enterprise buys the financial risk is analyzed briefly, and the risk control measures are put forward.Since the merger and acquisition of enterprises is not only related to the M & a business strategy, target selection, acquisition cost and integration after the merger and other issues, but also involves the financing, payment, tax, legal, policy and other aspects of a series of work arrangements, the whole process is very complex. The acquisition of the entire process, enterprises will face a series of risks, measures should be taken to corresponding guard, make acquisitions smoothly, to M & a purpose. This article through to the enterprise mergers and acquisitions research, combined with China's national conditions, analysis of the acquisition process of common risk and puts forward some corresponding preventive measures. The first part of the enterprise merger and acquisition are summarized; the second part lists the enterprise merging motivation; the third part analyze in the enterprise merger and acquisition income analysis; the fourth part of the risk and risk analysis; the fifth part put forward suggestions and conclusions.Keywords：Enterprise merger and acquisition risk profit analysis and Prevention目录第1章企业并购概述与案例背景(1)企业并购概述(2)案例背景第2章企业并购的动因（1）效率动因（2）经济动因（3）其他动因第3章企业并购收益的分析(1)规模化带来的收益(2)节省经营成本第4章企业并购风险与风险的防范的分析(1)财务风险的分析与防范①融资风险②财务整合风险(2)人力资源整合的分析与防范③员工方面风险④组织结构方面风险第4章结论与建议一．企业并购概述1.企业并购概念企业并购即企业之间的合并与收购行为。
案例十三 国美收购永乐电器
2、影响目标企业定价的因素 （1）并购双方在市场和并购中所处的地位。 （2）控制权溢价的大小。 （3）产权市场的供求状况。 （4）其他附加条件。 三）。它是指兼并方向目标公司的股东支付现金 以取得目标）并购中支付方式的选择 （1）现金收购公司的股权。现金支付按支付的 时间不同又分为一次性支付和分期支付
（2）以现有资产为核心的重估价值法。主要包 括；账面价值法、市场价值法、清算价值法、公 允价值法等。该方法将企业的整体价值看做是各 项资产的重估价值之和，尽管在重估价值的确定 中也可能存在需要估计的因素，但是相比收益法 而言具有简单、直观的特点。 （3）以行业为特征的市场比较法（市盈率）。 该方法以被并购方股票市价为基础，将其与同行 业相似企业的市盈率进行比较，从而对被并购企 业的资产进行定价。
（二）目标企业永乐电器的基本情况
创建于1996年的永乐（中国）电器销售 有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型 家电连锁零售企业。永乐电器于2004年底公司 成功引入美国摩根士丹利的战略投资，跻身于 中国商业零售业及中国连锁行业十强企业中。 永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗 礼，从成立初年销售额只有1000万，到2004年 实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在 上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福 建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场， 保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电 连锁业的领头羊之一。公司于2005年10月在香 港主板成功上市，至合并时未满1年。
（三）本次收购过程的基本资料
1. 国美电器收购永乐电器全过程回顾（2006年）见 表13-4所示。（P222-223） 2. 收购方式 双方最终协商确定的并购方式是采用“股权 置换+现金”方式，即永乐电器以每股对价国美电器 0.3247股以及每股获0.1736港元现金的方式实现与 国美电器的合并。在此一周之前，永乐电器与国美电 器在香港产交所双双停牌，停牌之前，永乐股票价格 为2.05元港币，公司市值约为47.87亿港元，而国美 股价为6.35元港币，公司市值145.59亿元港币。以7 月17日停牌前的收市价折合下来相当于国美电器以 每股2.2354港元、总计52.68亿港元的对价收购了永 乐电器，较永乐电器同日收市价溢价9%。
案例分析：国美并购永乐
案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：1•迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8%，毛利率也下降0.6%〜6.9%。
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。
如果净利润等于或低于 6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股（占总股本约4.1%）”。
国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同, 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。
国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。
两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。
本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。
首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。
国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。
此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。
而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。
其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。
国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。
同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。
然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。
最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。
随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。
然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。
综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。
希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
公司治理案例分析——国美控制权之争
公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析:国美控制权之争一、人物简介黄光裕，生于1969年5月,父母是农民,兄妹有四人,家境很贫寒。
1986年,17岁的黄光裕出现在北京的市场上,一开始他是个卖服装的小贩,87年1月1号,黄光裕创办了国美电器商店,这个创意,让黄光裕在日后的道路上,找到了成为中国首富的方向。
到了2000年,当国美连锁店覆盖全国的时候,30岁的黄光裕用事实告诉了所有的同行,要么复制国美,要么被国美淘汰。
2004年销售额238亿元,在中国所有连锁企业中排名第二。
除了零售之外,黄光裕并于2005年1月成立国美置业,专事房地产业的投资。
随后,黄光裕涉足资本市场,创办了总资产50亿元的并且在市场上展开了并购,大中、永乐、三联商社等都被其收入囊中。
鹏润投资,2008年11月,北京市公安局宣布,国美电器创始人黄光裕,因为经济问题被捕。
2010年4月22日黄光裕案在北京市第二中级人民法院公开审理,此次庭审控辩双方均为大牌,其中主辩为“中国刑辩第一人”田文昌,控方主诉为全国十大杰出检察官吴春妹。
2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没收财产2亿元。
陈晓，1959年初出生于上海,1985年开始从事家用电器销售,1992年担任某国营家电公司常务副总经理。
1996年,他带领47位员工,集资近百万,创建上海永乐家电,任董事长。
2003年12月,陈晓兼并广州东泽,首开国内家电连锁业并购先河。
2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。
2005年7月,宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。
2005年10月14日,陈晓率永乐在香港成功上市。
正当他准备大展宏图之际,国内家电零售业排行第一的国美电器,突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电,这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿,轰动全国,而在合并正式落下帷幕的第12天,陈晓担任国美电器总裁。
国美案例分析
国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。
该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。
陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。
在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。
“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。
”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。
资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。
司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。
舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。
从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。
尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
被并购方并购的动因和效应——永乐方面
• 1）永乐愿意被并购的动因 • 1、永乐自身的原因—较弱的竞争力 • 由于竞争激烈, 2005年以来，永乐门店每 平方米销售额下降了2.8%,毛利率下也下降了 0.6%至6.9%。永乐在全国市场的管理水平、市 场操作能力是三大家电（国美，苏宁，永乐） 连锁里面最差的。它之所以在上海做的好，主 要是因为“地头蛇” 的原因，上海以外的地 方综合起来是亏损的，自05年以来，销售额下 降，利润下降。但在国美这个大平台上，它的 价值还会得到上涨的。
• 3、抢占市场份额 • .上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的 优势地位无人能及，如果国美并购成功，则国 美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的 市场份额。并购可以让国美在中国两大超级城 市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美 还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力， 使其销售成本变得更低，避免了同行业为争夺 上海市场展开的恶性竞争。 • 4、获得协同效应和规模效应 • .国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对 象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电 行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间 的竞争，使它们达到协同效应，市场份额进一 步扩大，最终形成规模效应。
• 3、化解“对赌协议”僵局。永乐被国美并 购后，虽然“对赌协议”仍然有效，但国 美可能会与私募基金协议修改相关条款。
• 4、更好地应对来自国内及国外强大家电连 锁企业的市场份额冲击。（否则可能会被 家电企业恶性兼并） • 5、对永乐的股东(包括管理层股东)来说， 出售是好事，因为不出售未来永乐的路可 能会更加艰难，国内家电市场份额竞争激 烈，远远地跟在国美和苏宁后面。
案例分析：国美并购永乐
第十二小组
一、案例简介
• 2006年7月24日，国美电器和中国永乐发布 公告称，国美以52.68亿港元的“现金+股票”
• 形式并购永乐，由此揭开了“中国家电连 锁业第一并购案”的神秘面纱。……
（1）并购方并购的动因和效应——国美方面
• 1）国美并购动因： • 1、迫于竞争的压力 • . 国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和 老二苏宁势均力敌。 • . 国外市场入侵——2006年5月12日，美国百思 买集团像江苏五星电器注资获得了五星电器 51%的控股权，正式抢滩中国市场，而且它的 经营规模几乎是国内电器连锁前三位经营规模 总和的八倍。 • 2、增强核心能力 • .并购后的新国美已经和家电行业的苏宁拉开 了一定的距离，其核心能力低成本优势将表现 得更加明显。
（2）对于这起国内家电行业最大的并购 来说，如何才能在并购后实现正效应？
• 1、经营协同效应理论。采取相同的集中管 理模式。供货渠道，降低经营成本，完善 网络资源，继续扩大市场份额，产生规模 效益。 • .两家公司在经营业态,供销渠道 管理模式 上基本相同, 但国美在并购后充分利用了两 家公司在网络资源的互补性 • 2、财务协同效应理论。国美在充分利用了 并购带来的内部融资，减少了融资成本。
• 1、企业扩张动机，扩大企业的经营规模，实现强强 联合，取得家电市场的竞争优势。 • 随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家 电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来 了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和 强强联手应对挑战。 • 国美通过并购永乐，以提高自身竞争力，扩大企 业规模，提高市场份额，做大做强企业，实现快速扩 的步伐，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百 思买及国内著名家电零售商苏宁电器等在家电市场的 挑战。
• 3、实施产品调整。并购后必须对产品进行 相应调整，对于横向并购来说，这样可以 实现产品的优势互补。国美并购永乐后实 行双品牌战略，其用意在利用永乐原有的 市场资源。 • 4、长期发展战略。从长远来看，并购绩效 主要是用于并购的整合，只有策略，运用 得当，并购公司之间融合的好，才能增强 竞争力，产生一加一大于二的规模经济效 益。并购对国美来说，市场渠道、人力资 源的整合等都需要一个磨合期。国美2008 年和2009年的财务业绩相对较差，可能就 是磨合期带来的一些不利影响造成的。
• 4、经营协同效应
• 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理 模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也 有很好的互补性，合并后可以充分发挥资源和 货源优势，有利于做大做强，实现双赢。 • 5、财务协同效应 • .财务协同效益主要反映在可以给企业提供成 本较低的内部融资。 • .国美永乐合并之后可以充分了发挥资源和货 源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配 置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内 部融资，实现财力资源的互补效应。
• 国美并购永乐后财务业绩变动： • 2、国美从2006年至2009年的财务业绩表显 示：国美2007年至2008年的销售毛利同比 增长且涨幅很大，但2008年的涨幅较2009 年有所下降，且2009年的营业收入和销售 毛利率同比下降。
通过对财务数据的基本分析，小组 认为：
• 并购带来正效应大并购后整合期的磨合不容 忽视。 • 作为这次并购的主角，国美通过并购永乐 更有利于自身资源的整合，很显然并购后给国 美带去了的是正效应。 • 总之，一项并购的成功离不开对并购企业的 整合。并购本身不能创造价值，并购的真正效 益来源于对并购后对生产要素的有效整合。并 购过程中，只有对这些生产要素进行重新定位、 组合和配置，才能发挥各种要素的潜能，并相 互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。
2）国美并购效应
• 2、战略调整动机—进行低成本竞争，扩大资产， 抢占市场份额 • 按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品 牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。 • 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和 防御性战略。 • 并购后上海市场，取代北京市场成为国美第一大市 场，这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。 国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力， 使其销售成本变得更低，最终获得竞争优势。 • 3、获得特殊资产 • 案例中提到，按照并购协议，并购完成后，永乐随 即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公司实行双 品牌战略。那么国美并购永乐之后，也将获得永乐 的品牌及销售网络、供货渠道，货源等等。
2）永乐并购后效应 • 1、竞争能力增强。永乐并购后可以将通过 国美的销售渠道将产品扩展到全国各地， 摆脱了区域性公司的形象；并购后在和苏 宁的竞争中可以占据优势地位，同时能与 国美一起和百思买抗衡。 • 2、经营协同效应 • 两家公司的网络资源也有很好的互补性， 合并后可以充分发挥资源和货源优势，有 利于做大做强，实现双赢。
• 2、“对赌协议”带来的压力
• 首先，对赌协议是一个几乎不能完成的任务，永乐 2007年（可延至2008年或2009年）的净利润高于7.5亿 元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股 份；如果净利润等寸或低十6.75亿元，永案管迎度将 向外客购东转计4697.38万秒秒：如果净利润不高于6 亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到 9394.76万股(占总股本约4.1%）”而且，摩根斯坦利 对净利润的计算非常苛刻，不能含有水分，不能包含 非核心业务的任何利润。 • 为了“对赌协议”，为了维持利润增长，永乐不得不 出售旗下7家非核心业务的附属公司股权，并大规模 裁员、减薪。 • 其次，永乐被国美并购之后，虽与摩根斯坦利旗下私 募基金的“对赌协议”仍然有效，不过，国美可能会 与私募基金协议修改相关条款，以化解“对赌协议” 僵局。
（3）结合国美的财务数据对并购的效果进行 讨论和分析。
• 国美与苏宁的数据对比： • 1、苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手， 从两家企业2007年的主要财务与经营指标 对比我们可以发现，国美营业收入超过苏 宁23.27亿元，增幅超过苏宁18.29%。虽然 该年销售毛利率，净利率和基本每股收益 不如苏宁，但其门店总数比苏宁多了94家， 反映出国美已经占据了更大的市场，发展 潜力巨大。