案例分析：国美并购永乐
国美收购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析企业通过企业并购进行扩张是当下普遍的一种形式，而且也是行之有效的方式。
但企业并购带来的不仅是规模效益，稍有不甚，给企业带来的可能是灾难性的后果，因此，企业的并购分析不仅仅是一种策略管理，更是一个公司的财务管理。
本文就企业并购的账务风险做了简要分析，并对风险提出控制措施。
由于企业并购不仅涉及到并购方的经营战略、目标选择、并购成本及并购后整合等问题，更涉及到融资、支付、财税、法律、政策等方面的一系列工作安排，整个过程异常复杂。
在并购的整个过程中，企业将面临一系列风险，应该采取措施进行相应的防范，使得并购活动顺利完成，达到并购目的。
本文通过对企业并购的研究，结合我国国情，分析并购过程中常见的风险并提出相应的防范措施。
第一部分对企业并购进行了简要的概述；第二部分列出了企业并购的动因；第三部分分析了企业并购收益的分析；第四部分提出了风险与风险的防范分析；第五部分提出了建议和结论。
关键词：企业并购收益风险分析与防范English abstractEnterprises through mergers and acquisitions to expand is the common form, but also the effective way. But the enterprise merger and acquisition not only bring economies of scale, some not, enterprises to the potentially catastrophic consequences, therefore, enterprises merger and acquisition analysis is not only a kind of strategy management, it is a of company financial management. The enterprise buys the financial risk is analyzed briefly, and the risk control measures are put forward.Since the merger and acquisition of enterprises is not only related to the M & a business strategy, target selection, acquisition cost and integration after the merger and other issues, but also involves the financing, payment, tax, legal, policy and other aspects of a series of work arrangements, the whole process is very complex. The acquisition of the entire process, enterprises will face a series of risks, measures should be taken to corresponding guard, make acquisitions smoothly, to M & a purpose. This article through to the enterprise mergers and acquisitions research, combined with China's national conditions, analysis of the acquisition process of common risk and puts forward some corresponding preventive measures. The first part of the enterprise merger and acquisition are summarized; the second part lists the enterprise merging motivation; the third part analyze in the enterprise merger and acquisition income analysis; the fourth part of the risk and risk analysis; the fifth part put forward suggestions and conclusions.Keywords：Enterprise merger and acquisition risk profit analysis and Prevention目录第1章企业并购概述与案例背景(1)企业并购概述(2)案例背景第2章企业并购的动因（1）效率动因（2）经济动因（3）其他动因第3章企业并购收益的分析(1)规模化带来的收益(2)节省经营成本第4章企业并购风险与风险的防范的分析(1)财务风险的分析与防范①融资风险②财务整合风险(2)人力资源整合的分析与防范③员工方面风险④组织结构方面风险第4章结论与建议一．企业并购概述1.企业并购概念企业并购即企业之间的合并与收购行为。
案例分析：国美并购永乐
案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：1•迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8%，毛利率也下降0.6%〜6.9%。
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。
如果净利润等于或低于 6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股（占总股本约4.1%）”。
国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同, 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。
国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。
两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。
本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。
首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。
国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。
此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。
而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。
其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。
国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。
同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。
然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。
最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。
随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。
然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。
综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。
希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
国美并购永乐佳案例分析
二、企业的发展态势
第
三
部
分
企业并购的原因
企业并购动机
最根本的动机都是获取利润 的最大化。
国美并购永乐的动因分析
经济因素（改进目标公司的管理，对 比销售管理费用及广告费） 增强核心竞争能力（强化已有的规模 优势，上海青浦物流基器接受并购的原因
对赌协议
竞争的压力
较)
合并财报分析(商誉计量方法比
国美最终确定的商誉为30.98亿港元
采用净资产账面价值计量会计政策的影响： 优势：1.短期内增加了资产总额 2.相应的增加了权益总额，对其他竞争对手产生威慑 劣势: 1.掩盖了企业的潜在风险 2.不能真实的反映企业的超额获利能力 3.不利于投资者进行未来决策 分析： 现实选择中，若永乐的公允价值越接近于其收购价格，并购 后商誉的价值越小，越能揭示企业的未来风险与潜在风险， 越能反映企业真实的超额获利能力，更有利于投资者进行未 来决策。
永乐家电的发展态势
至2005年末，永乐零售门店数目较2004年上升超过一 倍至193家 （2004年92家）；营业额增长48.1%至人民币 122亿元；毛利率达7.5%，较2004年增长0.4个百分点。 2006年中报批露中国永乐电器销售有限公司连同其附属公 司于2006年上半年的中期业绩表现未见理想，尽管营业店 铺达到225间，加上该集团业务在新进入的市场仍处于起 步投资阶段，未能提供盈利贡献，每股基本盈利降低至人 民币0.7分。 永乐近几年净利润逐年增加，似乎业绩表现非常不错。但 是我们在深入分析永乐的财务数据后就会发现，永乐相关 指标都有不同程度的下滑。
并购整合工作的成效
１.盈利能力上升
合并实现了规模效益 低价销售→提高销售规模→获得更多返利和通道 费→更低采购价格→ 更低销售价格 协同效益的实现，降低期间费用
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
财务管理 案例分析 国美电器收购永乐电器
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并购动因与并购的支付方式
一 并购动因 (一)交易费用理论 (二)效率理论 (三)信号理论 (四)代理理论 (五)企业竞争力理论 二、并购的支付方式
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一 并购理论 (一)交易费用理论
所谓交易费用是指企业用于寻找交易对象、订 立合同、执行交易、洽谈交易、监督交易等方 面的费用与支出，主要由搜索成本、谈判成本、 签约成本与监督成本构成。
２苏宁电器
苏宁电器：苏宁电器是中国家电连锁零售 企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁 电器在中国27个省和直辖市，90多个城市 拥有近300多家连锁店，员工人数70000多 名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁 电器销售额近400亿元。
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３ 永乐电器
• 1996 年永乐家用电器有限公司在上海成立。2006 年实现销售突破 220 亿元，门店 220 家，在上海、 江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地都拥有 家电连锁大卖场。永乐（中国）电器销售有限公司 于 2004 年底成功引入美国摩根士丹利战略投资， 公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业 之一。
• 2006年5月12日百思买中国总部与五星电器发布 消息称，百思买将以1.8亿美元收购五星电器56% 左右股权。此项交易将于6月全部完成。百思买 （BESTBUY）通过收购五星电器正式抢滩中国 市场。它的经营规模几乎是国内电器连锁前三位 经营规模总和的八倍。
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• 数据显示，国美、永乐合并之后，年销售额 将高达800亿元。尤其是在上海、北京这两 个重要市场，两者合并后，再加上继续完成 永乐、大中的合并，国美在上海、北京的市 场占有率将远超过60%，达成区域垄断。
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国美并购永乐案
6、可以产生价值低估理论效应
大摩四次减持，使得股价跌破发行价，进入“冰点” 时期。此时，托宾q<1，根据价值低估理论是收购的 好时机，国美电器可以趁低收购永乐。
永乐并购动因和效率分析
1、自身管理水平、市场操纵能力不及国美、苏宁等竞 争对手，自05年以来，销售额下降，利润下降。 永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家 电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的 ，除上海以 外的地方综合起来是亏损的，它难以摆脱区域性公司 的形象。在国美并购后，它价值还会得到上涨的。 2、对赌协议 永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入 困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订 协议时预测过于乐观。永乐赢利能力面临着压力，正 是永乐“急于出手”的重要原因。面对“对赌协议” 的压力，如果永乐两年内的年净利润增长率没有达到 60%以上，企业股份将拱手让人，而这基本是不可能完 成的任务。
4、节省经营成本
并购永乐电器国美将整合采购与供应链和管理职能 部门，永乐融入国美之后，双方在管理成本、采购 成本、物流成本、广告成本等各方面的经营费用均 将有所下降。
5、获得管理协同和经营协同效应
国美并购永乐属于横向并购，它们的经营业态相同，供货渠道、 管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的 互补性，并且永乐还是家电行业的老三。合并后可以充分发 挥资源和货源优势，有利于做强做大，实现双赢。就管理效 率而言，永乐的营业成本一直比国美的要高，较高的营业成 本直接导致了永乐毛利率比国美要低，显然国美电器的运营 效率、管理水平更胜一筹。因此，国美国美与永乐在资源上有良好的互补性，并购后，扩 大了企业的规模。专业效应增强，营销成本和采购 成本降低，提高了企业的核心竞争力。 2、市场份额进一步扩大 并购后，采用双品牌战略，既能使自身的网络可以 错位经营，同时，可用两个品牌在市场上获得更多 的市场份额，业绩在并购后都出现了大幅上涨。 3、从国美上看，国美的龙头地位更加坚固。 从永乐上看，并购后可以优化自身管理。
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案例分析：国美并购永乐
要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：
1.迫于竞争压力
国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力
并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
3、抢占市场份额
上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应
国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：
1、较弱的竞争力
由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了％，毛利率也下降％～％。
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力
首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。
如果净利润等于或低于亿元，永乐管理层将向外资股东转让4 万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 万股(占总股本约％)”。
国美并购的效应：
1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机
国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应
财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。
并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补效应。
4、战略调整
按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。
国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。
并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场，这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。
5、取得竞争优势
苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手，从两家企业2007年的主要财务与经营指标对比我们可以发现，营业收入超过苏宁亿元，增幅超过苏宁%。
虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁，但其门店总数比苏宁多94家，反映出国美已经占据了更大的市场，发展潜力巨大。
永乐并购的效应：
1、竞争能力增强。
永乐并购后可以将通过国美的销售渠道将产品扩展到全国各地，摆脱了区域性公司的形象；并购后在和苏宁的竞争中可以占据优势地位，同时能与国美一起和百思买抗衡。
2、化解“对赌协议”僵局。
永乐被国美并购后，虽然“对赌协议”仍然有效，但国美可能会与私募基金协议修改相关条款。
3、对永乐的股东(包括管理层股东)来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的路只会更加艰难，远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追，弄不好就会因为体力不支而轰然倒下。
对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应1、经营协同效应理论。
采取相同的集中管理模式、供货渠道，降低经营成本，完善网络资源，继续扩大市场份额，产生规模效应。
两家公司在经营业态，供销渠道，管理模式上基本相同，但国美在并购后充分利用了两家公司网络资源的互补性。
2、财务协同效应理论。
国美在充分利用了并购带来的内部融资，减少了融资成本。
3、实施产品调整。
并购后必须对产品进行相应调整，对于横向并购来说，这样可以实现产品的优势互补。
国美并购永乐后实行双品牌战略，其用意在利用永乐原有的市场资源。
4、长期发展战略。
从长远来看，并购绩效主要取决于并购的整合，只有策略运用得当，并购公司之间融合得好，才能增强竞争力，产生1+1>2的规模经济效益。
并购对国美来说，市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期。
国美2008年和2009年的财务业绩相对较差，可能就是磨合期带来的一些不利影响造成的。
结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
通过国美与苏宁的数据对比：
1、2007年国美在并购永乐之后其门店总数为726家，超过苏宁的632家，我们
可以理解为此时国美的市场份额超过了苏宁；此外，国美的营业收入和净利润的同比上年增幅都大于苏宁电器，但是销售毛利率和基本每股收益的同比上年增幅却没有苏宁大。
国美并购永乐后财务业绩变动：
2、国美从2006年至2009年的财务业绩表显示:国美2007年至2008的销售毛利同比增长且涨幅很大，但2008年的涨幅较2009年有所下降，且2009年的营业收入和销售毛利同比下降。
作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合，很显然给国美带去的是正效应。
总之，一项并购的成功离不开对被并购企业的整合。
并购本身不能创造价值，并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。
并购过程中只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。