360度绩效考核
定和下季度工作计划确定一起启动。
制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作
要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考 核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效 部分。从岗位可选考核指标（参见《巨龙金属制品有限公司考核指 标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指 标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份， 作为本季度的工作指导和考核依据。
力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指
标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度 考核的相关内容。
考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分，交人力资源部；人力资源部 统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据
年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力 资源部。
人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。
个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发 放、聘任职称等工作的依据。依据考核结果的不同，公司对每个员工 给予不同的处理，一般有以下几类： 1. 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 2. 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内 晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本 合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格” 的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 3. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。
等级 定义
表3 综合评定等级定义表
比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比 例限制。具体限制比例见下表：
等级比例限制
人员类别 优 高层管理人员 中层管理人员 一般人员 10% 10% 10% 优和良 30% 30% 30% 中 40% 40% 50% 基本合格 不限制 不限制 不限制 不合格 不限制 不限制 不限制
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执
行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核
直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确 指出工作中的问题，提出改进建议。
员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况 部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上
季度考核时间
1. 第一季度考核：4月1日—10日；
2. 第二季度考核：7月1日—10日；
3. 第三季度考核：9月20日—30日； 4. 第四季度考核：1月1日—10日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。
季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评
级。
评价 1. 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季 度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、 计划）。 2. 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出 评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考 核评分部分，被考核人签字认可后由部门直线上级汇 总交人力资源部。 3. 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级 和下级考核人提出评价意见，完成评分表，评分结果 直接交人力资源部。 4. 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给 各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定 被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理
各部门主管的职责
1. 负责帮助本部门员工制定季度工作计划并确定下属员工季度考
核标准； 2. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 3. 负责所属员工的考核评分； 4. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 5. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 6. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 7. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
评定人
总经理 考核管委会 部门主管
表4 综合评定等级比例限制表
“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等 于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得 分和等级的定义描述自己评定。“优”等级的综合得分需要高于85分，“良”等级的得分需要高于80 分。
维度、态度维度，年度考核包括绩效维度、态度维度和能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同 的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从任务绩效、 周边绩效、管理绩效三个方面考核，绩效考核结果由三方面绩 效的考评得分加权而成。
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应
本考核制度用途
考核结果的用途体现在以下几个方面：
• 薪酬分配； • 职务升降；
• 岗位调动；
• 员工培训。
第二章 考核方法
考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十 日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
考核职责划分
（一）绩效考核工作由考核管理委员会、人力资源部、各部门协同 执行。
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步步为盈，
360度绩效考核
目
第一章 第二章 总则 考核方法
录
第三章
第四章 第五章 第六章
季度考核
年度考核 申诉及其处理 附则
第一章 总则
本考核制度适用范围
XXX有限责任公司（以下简称公司）的所有管理岗位的员工均需参 加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
本考核制度考核
得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所
有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最 终考核结果反馈给被考核人。
考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分， 具体定义和对应关系如表2
等级 定义 得分 A 超出目标 100 B 达到目标 85 表2 评分等级定义表 C 接近目标 70 D 远低于目标 50
考核管理委员会职责
由总经理、各副总经理、总工、人力资源部部长组成公司 考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1. 最终考核结果的审批； 2. 中高层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。
人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
2. 对各部门考核过程进行监督与检查；
3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5. 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7. 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务 升降、岗位调动等的依据；
综合评定等级
根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定 结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格， 具体定义见表3。
优 实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，在计划/目 标或岗位职责/分 工要求所涉及的 各个方面都取得 特别出色的成绩 良 实际表现超出预期 计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计 划/目标或岗位职责 /分工要求所涉及的 各个方面都取得出 色的成绩 中 实际表现基本 达到预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，无明显失 误。 基本合格 实际表现基本达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求 ，在 主要方面有明显 不足或失误。 不合格 实际表现未达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，在很多 方面失误或主要 有重大失误
展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维
度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培 训的依据。除总经理外的公司管理人员均需进行年度考核。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不
足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准
可以不参加年度考核，考核结果视为中。
季度考核权重
50% 30% 20%
表5 中高层管理人员考核维度、权重表
一般人员
考核维度 任务绩效 态度 考核人 直接上级 上级、同部门人员 季度考核权重 70% 30%
表6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表
工勤人员
考核维度 任务绩效 态度 考核人 直接上级 直接上级 表7 工勤人员考核维度、权重表 季度考核权重 70% 30%
岗位职责的任务绩效指标，结合不同的职位，任务绩效指标应该
与一些可以考量的相关数据挂钩，中层管理人员及以下管理人员 各季度的任务绩效指标由每一季度初由直线上级与员工商议共同
确定，并记录在案。考核期由直接上级针对考核对象在考核期的
表现与设定的指标进行对比考评。
2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果，主要考察在工作过程 中与相关部分协作的成效，结合不同岗位，由不同的相关部门负
董事长考核
公司所有管理岗位 的员工
总经理
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财 务、工勤等各类人员。
本考核制度之目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升公司整体绩效。
360度考核法
360度考核法360度绩效考核法360度绩效考核法～也叫全方位绩效考核法。
是由被考评人的上级、同事、下属、本人和客户等～分别匿名对对被考评者从各个角度进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面。
它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息～强调服务对象的评价权重最大。
考评结束后～人力资源部门通过预先制定的反馈程序～将整理出的考评结果反馈给本人～从而达到改变行为～提高被考评人工作绩效的目的。
一、360度考核法的内容1.上级评价上级主管对员工工作绩效的评估是大多数评估制度的核心所在。
因为主管人员不但能够比较容易的了解其下属员工的工作业绩～而且对评估的内容也比较为熟悉～因此能比较客观地评估员工的工作业绩。
2.同事评估当员工所在的工作团队较为稳定～团队成员在合作中相互了解时～就可以采用同事评估的方法。
因为团队成员比非团队成员对彼此的业绩更为了解～能更为准确地作出评估～而且是一个有力的促进因素～可以使员工更加投入地工作～提高工作效率。
3.下级评估为了使企业管理者能过对企业的管理作风进行诊断～认识到公司潜在问题～可以让下属人员对他们的主管人员的工作绩效进行评估。
4..客户评估速递业务是一项服务业～工作中与顾客的接触机会很多～被考评者可以从客户中获得反馈信息～以客户的满意度来衡量被评估者工作能力和表现。
5.自我评估在员工了解组织所期望他们取得的目标以及对他们的评估标准时～那他们就能进行自我评估。
了解自己在工作中哪些做得好～哪些需要改进～他们会客观的评价自己的工作业绩～并采取必要的改进措施。
,360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,绩效考核结果一定要加以运用～若未运用～绩效考核就成为走过场的形式主义～得不到重视～也没有考核的必要。
绩效考核的运用方式有多种～如:运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等～具体选择哪一种～可根据企业的实际情况予以考虑。
360度绩效考核
一、绩效考核流程：（一）横向程序：1、制定考绩原则2、实行考绩3、考绩成果旳分析与评估4、成果反馈与实行纠正（二）纵向程序：1、以基层为起点，由基层部门旳管理人员对其下级进行考核，以及上级主管对基层管理人员进行考绩。
2、基层考核之后，上升到中层部门进行考绩。
3、待逐级上升到公司领导层时，再由公司所属旳上级机构，对公司旳这一最高层进行考核。
二、比较各个绩效考核措施优劣（一）排序法，涉及简朴排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐个对比比较法五种。
1、长处：操作简朴。
2、局限性：不能显示出员工与员工之间旳差距。
（二）考核清单法，分为简朴清单法和加权总计评分清单法两种。
1、长处：通过清单将与某一特定职务占有者工作绩效优劣有关旳多种典型工作体现与行为列举出，供考核者逐条对照创业者实际状况考核。
考核者只要照单勾出，便捷易行。
2、局限性：考核成果不够精确。
（三）量表考绩法。
1、长处：可实现量化考核，并且操作简朴。
2、局限性：设计较高效度和信度旳量表需要付出较高成本。
（四）强制选择法。
1、长处：可以避免考核者心理因素掺入所导致旳偏差。
2、局限性：公司要想实用这种措施，必须在绩效考核方面花大力气、严格坚持科学性，并且不要求这种措施简朴易懂。
（五）核心事件法。
1、长处：（1）记载旳都是比较突出旳且与工作密切旳事，正由于有具体事实作支持而易于被接受加深被考核者对它们旳理解，有助于后来旳改善。
（2）考核者不仅注重对行为自身旳评价，还要考虑行为旳情景。
2、局限性：（1）核心事件旳记录和观测费时费力。
（2）只能做定性分析，不能做定量分析。
（3）不能辨别员工工作行为旳重要性程（六）评语法。
1、长处：明确而灵活，反馈便捷。
2、局限性：（1）考核旳内容、格式、篇幅、重点等均不受限制，完全由考核者自由掌控，不存在原则规范。
每篇评语各具特色，难以比较。
（2）评语几乎所有使用定性式描述，无量化数据，难以据此做出精确旳人事决策。
360度绩效考核
360度绩效考核(一)定义360度考核技术, 也称为全方位考核法或多源考核法。
它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切来往的人，包括被考核者的上级，同事，下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为、提高能力、改善绩效的目的。
作为一种新的业绩改进方法,360度考核工具得到了广泛的应用(见图7,8)。
作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。
据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90,的企业在使用不同形式的360度考核，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等企业，都把360度考核用于人力资源管理和开发。
(二)特点1(全视角从任何一个方面去观察人，作出的判断都难免片面。
360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考核信息角度更多，考核更全面、更客观。
2(考核结果误差小360度考核的考核者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
3(针对性强360度考核对不同的被考核人分别使用不同的考核量表,针对性强。
4(匿名考核360度考核采用匿名方式，使考核人能够客观地进行评价 ,以保证考核结果的可靠性，减少考核者的顾虑。
5(参照开放式的表格通过开放式表格，能够收集到很多比较中肯的评价意见。
与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类的统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
(三)优点及不足1(优点(1)它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道，与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。
360度绩效考核方法全解析(制度建设、操作方法、注意事项、具体模板)
360度绩效考核方法全解析（制度建设、操作方法、注意事项、具体模板）关于绩效考核，除了常见的KPI考核方法之外，不少公司也在运用360度绩效考核方法，那么360度考核方法是什么样的？怎么用？适用于什么情况？一、360度绩效考核方法的利弊1、好处：打破了由上级考核下属的传统考核制度，下级对上级同样提供考核数据，影响上级的考核结果。
绩效考核不再是一个人说了算同一件事，多人的看法不同，更能反映出一些本质问题多人反馈，信息更多，对被考核者而言，能接触到更多的真实反馈，有利于提升自己的能力，发现更多不足提高员工服务满意度，建立良好三公环境2、劣势：费时、费力；有可能存在公报私仇现象；需要对员工不断培训。
二、制度建设要点（操作方法）1、目的要明确，首先阐述清楚。
2、适用范围明确，一般全员岗位均可纳入3、指标分类，岗位不同，指标不同，举例：1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
注：对每个指标，需要拟定评价标准，什么是好，什么是一般，什么是不好，有个参照对比。
例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：①是否准时上下班；②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；③是否很少与人发生口角；④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。
4、表单设计岗位不同，考核指标不同，表单不同，假如每个岗位20道题目，每题5分，那么总分就是100分，这个可灵活设计，看实际岗位内容的复杂程度，来设计题目的多少。
360度绩效考核法
0.15
违 抗上 级 已 下达 的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响
严谨
企业文化/倡导价值观
可靠
考核分五个级别
IA级：综合评分:(92分-98分)杰出贡献； A级：综合评分:(84分-91分)表现优秀； B级：综合评分:(74分-83分)表现良好；
反馈信息，可以增强员工 的自我发展意识
高效
专业
严谨
可靠
360 °考评方法的优点
具有全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。是基于胜任 特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深 刻。 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和 谐的工作关系。
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行 效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
高效
专业
严谨
可靠
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品
质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大 的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种
光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，
而看不准对方的真实品质。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用， 比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
绩效-360度考核课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课36018适用范围 考核程序 注意事项 目录360度考核是什么 相关资料360度考核是什么1 360度考核简单地说就是让被考核者的上级、同级、下级和服务客户对其评价，通过综合各方面的意见，得出考核者的优点与不足，以促进考核者改进工作，提高自己。
●适用人员：中层以上管理人员及其它核心人员●适用周期：一般在年度考核时使用●考核内容：一般是对定性指标的评价。
如工作能力、工作态度等●设计考核方案考核目的：为正确评价员工履职情况，总结过去一年的工作，特实施本考核。
考核内容：业绩（50%）、能力（30%）、态度（20%）。
被考核者范围：部门负责人考核者范围：总经理（30%）、副总经理、总经理助理（20%），员工自评（10%），部门负责人（20%），员工代表（20%）考核程序：员工述职→考核者打分→人力资源部汇总得分→公布考核结果考核周期：年度考核考核时间：1月10日其它事项：评分表（评分要求在述职结束后单独说明）;评分结果：90分以上为优秀，80-90分为良好，70-80分为一般，60-70分为较差，60分以下为不合格。
●设计评分表请在评分一栏中，根据您对该员工评分项达标情况按照以下标准评分：90分以上为优秀，即正确履职，全面完成了年度各项工作任务，工作中有创新，成绩突出，熟悉业务，模范遵守各项制度。
80-90分为良好，即较好履职，基本完成了年度各项工作任务，工作中有创新，成绩优秀，熟悉业务，模范遵守各项制度。
70-80分为一般，即基本履职，完成了大部分年度工作任务，工作中成绩良好，熟悉业务，遵守各项制度。
60-70分为较差，即履行职责有欠缺，完成大部分年度工作任务，工作中基本遵守了各项制度。
60分以下为不合格。
即不完全履职，未完成年度主要工作任务，存在违反公司制度的情况。
●设计评分表●上级：总经理（30%），副总经理、总经理助理（20%）●自评：自评得分（10%）●同级：各部门负责人（20%）●下级：员工代表。
360度绩效考核法解析(含评估表)
360度绩效考核法解析360度绩效考核法360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效反馈法的不足考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
⎫成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
⎫考核培训工作难度大。
组织要对所有的⎫员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
解决办法(1)匿名考核。
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
(2)加强考核者的责任意识。
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
(3)采用统计程序和软件。
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(4)识别和量化偏见。
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。
360度考核的优缺点
优点 1、下属考核考核信息更为全面
缺点 1、考核容易流于形式 2、也可能存在非正式组织，成为某些员工发泄私
愤的途径，影响评价的公正性
比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力
3、如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义即个人对组织 的贡献。360度考核其实只是工具箱中的一件工具，只有和 其他改进绩效考核方法一起使用时，这件工具才能最大限 度的发挥作用。
4、慎重使用360度考核的结果，360度考核本意是 对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自 己的不足，并进行有针对性的改善。但当作为一种 会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认 识到其可能存在的问题，谨慎处之
5、对考核者的培训必不可少，为防止考评标准流 于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大 家对于考核标准达成共识是非常必要的
2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，而360度绩效考核法中，考核涉及的主体多，考核结果更为合理 D 下属对主管的考评 2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，而360度绩效考核法中，考核涉及的主体多，考核结果更为合理 采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视
优点 2、排除同事之间相互考评的弊端，具有一定的公平性
缺点 1、考核结果容易受到情感因素的影响 2、员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学
习和掌握考核方法，而是被动的接受人事部门的考核安排
优点 1、做出的评价更为准确 2、同事的压力和竞争是一个极为有力的影响 3、会表现出更高的积极性和工作效率 4、客观性比较强
缺点 1、因为人际关系的原因，考评自己的同事会比较不自在，
名词解释360度绩效评价方法
名词解释360度绩效评价方法
360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
360考核是背对背的，考核目的是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
360度绩效考核是指通过上级、同事、下属、客户和自我评价,对员工的绩效做出全方位评价的一种绩效考核方法。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。