看板管理和控制拉动系统案例
《丰田看板拉动方式》课件
案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材 料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了 企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工 具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生 产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可 以防止生产过量，保持与 需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的 方式，让所有参与者了解 生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根 据下游工序的需求进行生 产，而非传统的推动式生 产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目 录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管 理方式，通过看板信号来控制生 产现场的物流，实现准时化生产 。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板 系统可以快速调整，减少 浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制 ，可以优化物料和零部件 的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者 可以实时了解生产状况并进行调整。
煤业精益管理-看板拉动
Kanban（看板）类型
两类基本的Kanban（看板）信号： 1. 流程间看板： • 一个可视的信号确定流动的生产流程中产品移动的节奏 2. 内部看板： • 一个可视的信号用于生产流程内部的材料补给
0KANBAN（看板） 卡标示号:0
*0*
批次规格编号: 1 of 4
部件名称 模块 69NT
2）看板是什么 : 以防止缺乏物品和过剩生产的浪费为目的，在物品表 制定签收（运输）指示和生产指示的情报功能。
3）看板生产 : 是指在需要的时期按需要的数量生产需要物品的产品生 产方法的有机改善。
4）也可以把看板使用为把工程上的问题可视化、掌握异常情报、解决问 题的工具。
3/44
Kanban（看板）一种重要的改进
项目
$200 $250 $300 $400 $450
看板 生产
数量 金额
成品总数
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● 看板生产和推动生产数据比较
看板生产 推动生产
差异
库存资金
生产量
1 组装
2 组装3 Leabharlann 装15/444 组装
● 实践感想
推动生产会产生什么样的浪费? 看板生产方式和推动生产方式的差异? 看板(拉动)生产方式和推动生产方式哪个更优越?
7/44
• JIT体系图
JIT (Just In Time)
(在需要时期按需要的量生产需要的物品)
均衡生 产 (小LOT化)
(均衡化量、品种、时间而进行生产)
缩短准备交替的时间
line balance (按照需要设定
生产节拍)
标准作业时间的时间框架
流水作业 (让多能工 担当1整个流程)
具有反复性的作业
拉动式生产的信息系统
拉动式生产的信息系统拉动看板有看板卡拉动系统；电子拉动系统；空箱拉动系统三种。
看板拉动系统一、看板拉动系统定义使用卡片来传递供货信息的物料拉动系统，如下图二、看板功能生产与运输指示指示在什么时候运送多少数量的何种零件到什么地方工序间的信息交流目视化控制的工具防止过度生产目视化控制生产过程识别出需要改善的问题小范围调节生产量三、看板操作要求不能运送没有看板卡的物料；千万不要存货，一定要保持用完料箱中的所有零件；看板卡应遵循先入先出原则，可视化控制及使用标准化操作单确保看板卡的正确数量，当音质、更换新看板卡时要仔细检查；收集箱中不可有看板积累；收集看板卡要频繁且有规律。
电子拉动系统一、电子拉动系统定义使用电子信号对物料进行补充的一种拉动方式如下图二、电子拉动系统的特点防止过量运输，过量生产信息传递迅速准确配送的劳动强度较低运作成本比较高对于需要控制的物料种类较多的地方不适合适应于较大的，较重的零件或配料盘使用拖车或铲车运送空箱拉动系统一、空箱拉动系统定义以空箱为信号对物料进行补充的一种拉动方式.如下图二、空箱拉动系统特点防止过量运输，过量制造运作成本比较低适合存放两箱以上物料的工位紧急拉动系统一、紧急拉动系统定义正常拉动系统无法正常得到零件而采取的一种应急拉动措施二、采用紧急拉动系统的原因断点新零件非正常生产的零件漏发或发错的零件超计划生产/生产比例急剧变化零件大批量发生质量问题三、紧急拉动系统采取的措施手工制作拉动单专人跟踪零件到货情况质量工程师介入，解决零件质量问题适当增加线旁仓库货仓库中有少量备料。
丰田看板管理目视化管理课件
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
JIT案例(推进拉动式生产可以参考)
出 货 场 （ 完 成
交集 换货
与 看 板
品
店
5、总装厂（客户）每次到零）件厂集货时将下两次集货的看板和清单交零部件
厂，零件厂分奇偶交叉集货（已集好货在装车，正在集货），集货时通过将客
户看板和社内完成品看板交换，每次集完货将交换出来的社内完成品看板返回
到平准化看板箱中，完成A循环。
精选版ppt
6
完成品店
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9、社内与供应商之间流转（如下图）
看板作业流程
精选版ppt
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看板能调整工序间平衡流程上促使线小时产能满足节拍最大化生产平准化促进柔性化生领取周期意义14081日或1班表示领取频领取回数或次数表示周转次数提前次数看板发行的提前次数概念1总车厂每月定期向零部件厂发出未来三个月内示计划一般第一个月平准到每日基本不变后两个月只是需求总数
概念 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节 全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了 看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重 要作用
2、零件厂以总装厂的集货周期制定自己的完成品交（集）货周期和时间表， 以内示计划和集货周期为依据确定平准化看板（完成品看板）的发行量。 以内部各工序的生产能力确定工序内各工程看板的发行量，将计划管理 完全变成了对看板的管理。
3、零件厂与自己的供应商之间同样按上述方式。
精选版ppt
5
4、三大循环：A、总车厂（客户）与零件厂出货场之间 的物流和看板流； B、出货场与各工序之间的集货和看板流 转与交换； C、零件厂与自己供应商之间的交货和看板 流转。
集货
7、社内按与客户对应的时间周期从平准化看板箱中取周期时段的完成品看板， 由“水蜘蛛”到各工序岗位集货，同时进行完成品与工序内生产指示看板进行 交换，将交换出来的指示看板投入工序内指示看板箱，工序员工就可以生产 了，在这里“水蜘蛛”的路线时间一定，工序内只能依看板生产。完成B循环。
汽车公司精益生产案例后拉动式系统看板设计案例
后拉动式系统看板设计案例第一章. 企业介绍企业概述某某公司致力于汽车座椅滑轨、角调、升高器、旋转机构、减震机构等调节机构的研发、制造和销售，同时承接其它行业冲压、焊接件的模、夹具开发和产品制造。
人人是老师人人是学生第一章. 企业介绍客户主要的国内客户有东风雪铁龙、比亚迪、东风轿车、奇瑞汽车、江淮汽车、南京依维柯、宇通客车、一汽解放、济南重汽、福田汽车、三一重工等；国外客户有沃尔沃、卡特彼勒、小松、日立、尼桑等。
人人是老师人人是学生第一章. 企业介绍市场特征该生产部门所生产的产品属于汽车产品的零件，它靠近供应链的上游，根据牛鞭效应的理论，它在需求上的波动将会远大于下游直接供应整机的厂商。
人人是老师人人是学生第一章. 企业介绍目前，下游厂商的订单主要采取以下几种方式给出：1)合约订单：两阶段转拨，未定交期，直到客户提调才算完成交易2)一般订单：是正式订单，只能由交易管理部门录入，临时性较强3)Email订单：由生产管理人员录入成为合约订单，需无条件满足人人是老师人人是学生人人是老师人人是学生企业当前采取按计划生产的方式，由企业生产管理部门按月指定生产计划，下发各部门，再由各工序的生产管理人员制定周生产计划，下发各产线，各产线根据生产计划完成生产。
生产特征第一章. 企业介绍第一章. 企业介绍当前企业在生产调控方面面临很大的难题，主要原因在于合约订单。
合约订单由于是按预测进行生产，如果预测与实际的需求有较大的出入，则客户有权延迟提货时间，甚至在市场波动过大时直接取消订单。
这样，就有可能造成完成生产的产品在库房中呆滞数月甚至数年，情况严重时还可能成为找不到买家的废品。
人人是老师人人是学生第一章. 企业介绍由于上述问题的存在，该企业目前致力于推行后拉式生产方式，希望采用拉动的生产方式替代现有的按计划生产的方式，降低在制品库存，缩短生产提前期，以求更好的应对市场需求变化，减少生产中的浪费和不必要的损失。
人人是老师人人是学生生产结构该生产部门包括冲压、电镀、成型和装配下。
《丰田看板拉动方式》课件
欢迎来到《丰田看板拉动方式》的PPT课件，让我们一起探索丰田汽车如何通 过看板系统实现高效生产和优质产品。
什么是看板系统
看板系统是一个源自日本的生产管理方法，用于控制生产速度和库存量。 它通过可视化工作流程，帮助企业实现精益生产和及时交付。
丰田看板拉动方式
1
丰田看板拉动方式介绍
2
生产拉动看板用于控制生产线 上物料的供应和运输，确保按 需生产。
物流拉动看板
物流拉动看板用于控制供应链 中物流环节的运输和库存，确 保产品及时交付。
库存拉动看板
库存拉动看板用于控制仓库中 的原材料和成品库存，避免过 多库存和缺货情况。
看板系统的应用
1 看板系统与供应链的关系
看板系统帮助企业优化供应链流程，提高供应链的可视性和响应速度。
丰田看板拉动方式是丰田生产方式的核
心，它通过按需生产和减少库存浪费，
提高生产效率和灵活性。
3
丰田生产方式概述
丰田生产方式是丰田汽车在20世纪50年 代开创的一种以拉动方式运作的生产管 理方法。
丰田看板拉动方式的优点
丰田看板拉动方式可以避免过度生产和 库存积压，降低成本和提高产品质量。
看板的种类
生产拉动看板
看板系统的维护
保持看板系统的准确性和可读性 非常重要，需要定期更新信息和 检查看板系统的使用情况。
看板系统的改进
看板系统应该不断改进和优化， 以适应不断变化的生产需求和市 场需求。
2 看板系பைடு நூலகம்在物流管理中的应用
看板系统能够提高物流运作的效率和准确性，降低运输成本和提高订单交付率。
3 看板系统在生产管理中的应用
看板系统可以减少生产过程中的浪费和等待时间，提高生产线的效率和质量。
jit的两种(推和拉)生产方式
和拉）生产方式
两种（推和拉）生产系统
生产模式演变
精益生产整合界面
推进式（Push）控制系统
拉动式（Pull）控制系统
精益生产计划
追求的管理指标
2
生产模式演变
多品种 小批量
少品种 大批量
多品种 小批量 多品种 小批量
流水线生产
精益生产
3
生产模式演变：案例
假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工 时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品 总的作业时间。
如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min，生
产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的
作业时间。
对比两种批量生产的不同。
哪种应对市场需求的能力更强？
4
精益生产整合界面
5S
看 板 均衡化 JIT 目视管理 设备保养
品质保证
一个流
作业切换
标准作业
自动化
品质保证
多能工
5
推进式（Push）控制系统
供应商的 准时送货
指令信息流
9
精益生产计划
生产计划只下达到最后一道工序
其余工序没有生产计划
用“看板”传递
各工序只生产后工序所需的产品——避免了
生产不必要的产品 只在后工序需要时才生产——避免和减少了 不急需品的库存量 生产指令只下达给最后一道工序——最后的 成品数量与市场需求保持一致
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追求的管理指标
原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额
回转率 1~2月 回转率 0.3~1月 推行精益生产
世界一流生产型企业
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看板管理和控制拉动系统案例
看板管理和控制拉动系统案例分享：
1.取货看板告知工序中的配送工应从制成品的超级市场装运，并交付给客户多少钱产品。
2.生产看板告知单元中的操作者必须生产多少件产品，以补充已被配送工运走的成
3.在工序间超市，在加工环节和单元之间的信号看板告之操作者从超级市场运走了多少件产品。
4.加工环节上游的信号看板告知供应商从原材料库中运走了多少件物品。
超级市场：讨论
没有了看板，超级市场仅是货架而已一只是一个存放物品的地方。
所以，当你听到精益超级市场系统时，它一定意味着使用了看板。
制成品超级市场
用于装运的超级市场被称为“制成品超市”。
在这种类型的超级市场中，当接到客户的订单时，可以装运所需数量的产品。
这种装运然后补充的管理方式和其他的超级市场并无二致。
在这种管理系统下，只有
物品被运走后才进行补充。
工序间超级市场
在不可能进行连续流时，您可以使用工序间超市。
工序间超市对确保实现流是必须的。
当对机器或某一单元有多种要求时，可以使用它。
丰田发现对那些不能连续流动的上游工序，超级市场是最好的计划替代品。
当您改进流时，需要的超级市场就会减少。
记住，和单位制造时间、缓冲库存以及安全库存一样，超级市场是无法实现理解状态的折中方案。
您不会在一夜之间达到您的理想状态，但是继续努力向理想状态迈进。