家乐福败走日本
家乐福退出日韩原因和思考
虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。
(完整版)家乐福在日本失败分析
家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
零售教父家乐福走下神坛
零售教父家乐福走下神坛“要了解零售业，就研究家乐福。
”对于新入行的人士，过来人通常以此话概之。
然而，家乐福入华15年后，这本中国零售业活的“教科书”如今也走下神坛。
3月10日，家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，进军日本市场10年的法国家乐福彻底从日本市场消失。
而这仅是家乐福撤出海外市场的冰山一角。
2006年家乐福退出韩国市场，2009年撤离俄罗斯市场，2010年1月先后退出意大利南部市场，关家乐福总部办公大楼节省开支，关掉比利时21家门店。
不仅海外市场连遭夭折，家乐福在华霸主地位也岌岌可危，门店数与单店销售额被后来者赶超。
一连串的变故让家乐福在华疾速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露，曾经大行其道的战略战术在零售业旷日持久战中疲态尽显，如果家乐福一贯坚持以往的经营理念，忽视与供应商的关系，家乐福在中国市场可能失去更多。
股东层震荡影响全球发展从2009年下半年开始，家乐福的坏消息不断。
在家乐福退出俄罗斯市场时，就有海外消息传来，家乐福欲出售亚洲和拉丁美洲新兴市场业务，其中国市场接收方可能是沃尔玛。
家乐福中国区新闻发言人陈波对此予以否认，并坚称家乐福不会放弃亚洲尤其是中国业务。
对于中国等亚洲市场出售传闻，有分析师认为，受金融危机打击，与家乐福全球股东层出现波动有关，影响了家乐福在全球的拓展。
相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特作为家乐福最大股东，对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整。
与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场的传闻。
而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。
但是，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。
2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。
家乐福为何败走日本
家乐福为何败走日本这是继家乐福10日宣布，以低廉价格卖掉其在日本的8家超市和在墨西哥的29家超市后再次爆出的重磅新闻。
从这一系列事件背后分析师得出结论，家乐福的全球战略正经历一场重新布局。
杜兰的宣言正好与新任首席执行官透露的信息恰好一致，家乐福要放慢国际市场拓展步伐。
但家乐福高层表示，并不急于出售运作不佳的海外资产，相反会留出时间供管理层形成新的促进市场份额的方案。
世界第二大零售商家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个超市以约100亿日元（1美元约合104日元）的价格全部出售给日本离子公司，并从日本全线撤退。
家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。
家乐福在日本的经营缘何受挫？一些专家和市场人士认为，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。
家乐福公司2000年在日本开设的第一家大型超市设在千叶县的幕张。
该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东京及其周边地区最大的。
但是，这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。
开业之初，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，消费者的新鲜感减退，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。
远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但价格不是获取顾客的唯一因素。
日本消费者的消费习惯和欧美不同。
欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和用品存放在家中，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。
另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。
正因为在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
家乐福败走日本
七 发展战略
• 家乐福在日本采取的是郊区包围城市 发展战略。这一战略是基于在马来西 亚、中国大陆、泰国、韩国等地 成功 经验。用[包围城市型]的设店战略对发 展中国家那些无经营理念的零售店真 有一网打尽的味道。可对付已经把经 营理念看做店铺生命的日本零售业就 显得落后和不合实际。更是忽略了日 本高度城市化的现实情况。
二、购物文化差异
大部分日本妇女在婚后不工作，有 充裕的时间去购物，故而去超市的 购物基本上都由家庭主妇承担，对 于购物的便利性和距离比较重视。
家乐福在日本的超市全部位于城市 的远郊区，距离居民去与城市较远， 不方便家庭主妇的购物。
三、价格的作用
家乐福利用全球性的采购供应， 在价格控制上具有一定优势。价 格成为其吸引购买的主打因素。 但是，家乐福的这种价格优势并 没有体现在顾客非常敏感的生鲜 食品上，而是表现在了服装鞋帽、 厨房用具、葡萄酒、欧洲奶制品 等方面。可顾客对这类商品的反 应是“迟钝”的
八 商业文化差异
• 家乐福的供应链基本上是通过生产 厂家直接进货，与日本大部分产品 由商社代理销售的情况差异较大， 其商业文化的差异导致其利用价格 优势增加销售额的计划打了折扣。
九 竞争对手的强大
• 伊藤洋华堂 、永旺集团AEON等日 本本土大型超市对家乐福构成了极 大竞争。虽然家乐福在全球是第二 大超市，但伊藤洋华堂 等日本本 土超市利用其本土优势对家乐福在 日本的发展形成有利Байду номын сангаас争，并导致 其败走日本。
• 家乐福曾一度希望通过在商品 陈列上表现出“随意性”和对 餐饮区的简单处理来营造一种 商品便宜的卖场氛围。这反而 让日本人认为这是对顾客的不 尊重，如果让日本人感到这里 是把不值钱的东西来卖给他们， 他们绝对不会再迈进这家店的 店门，这对家乐福来说是致命 的。
家乐福在为什么会日本失败
家乐福在为什么会日本失败家乐福在中国成功了，为什么在日本失败了?下面是店铺为大家整理的关于家乐福在日本失败的原因，一起来看看吧!家乐福在日本失败的原因家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。
家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。
家乐福的盈利方式家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，主营大型超市、超市以及折扣店。
家乐福还在一些国家发展了便利店[1]和会员制量贩店。
家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福的利润构成如下：1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。
2、堆头费：一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球，品牌需要给家乐福支付相关费用。
3、促销费：家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单。
这部分费用由品牌商支付。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。
家乐福的自有品牌家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。
仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。
家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。
该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。
家乐福撤出日韩市场的原因及启示
声明，承认经营失败 将把 １ 年来苦心经营的 ３ 家卖场协商转让 ３ 年经营零售业务的经验 ， ０ ２ ０ 以经营吉 之岛 ｌ ｓｏ ； 为佳士客 ） Ｊ ｃ ＆－ ｕ ｛ ． － 百 给韩 国本土企业。家乐福称其退 出日韩市 场是全球战略调整的需 货超市 为核心业务 。 ０ ５ ２０ 年在世界５０ ０ 强排名 １２ ， 位 拥有店铺８ ０ １ ００ 要 但我们清楚资本 总是追逐利润的 没有 利润 自然会被调整出 局。家乐福缘何败走 日韩 ７ 中经验教训对我们有何启示７ 个
决定是否审 １ 家乐福全球 总部作出决定 将 中国区交由集 团总部直接管 市场和成立外贸公司时 要根据经济发展的需求情况 ， ０日 外商参与设 立 理 ，这也是除法国本土外惟一享受 直辖 ”待遇 的区域。但与之形 批；不允许外商投 资大型百货零售企业和购物中心 ，
成鲜 明对比的是家乐福 在日本和 韩国却不得不黯然退场 的结局 。 欧元的价格将在 日本的 ８ 家店铺卖给了永旺 （ｅｎ Ａ ｏ ）集团。时隔一
第 ２ 名 在零售行业中仅次于沃尔玛。 ２
济健康发展 。但是 实施长达 ２ 年的法律却妨碍了日本零售业的现 ６
１６ 年家乐福开设 第一家大型超市 ， ９３ 因其独特 的业态形式和经 代化 ，２０ ００年 ５ 月废除 《 大店法》 。但 １９ 年 日本就放宽对流通业 ９０ 营模式在法国得到迅速发展。２ 世纪 ６ ０ ０年代达到 １０ ， １ ９ １ ２ ９ ３家 ９７ ８ 家 之后开始逐 年减少。在 ２０ ０ ０年家 乐福进入 以 及该国政府对大型商店发展的限 制 家乐福开始涉足海外市场。 先 １９ 年达到 ２ ７ 是欧洲后是美洲 ， 近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场 ， ０６ 前 日本大型零售店基本饱和 家乐福在 日本的发展空间十分有限。 ２０ 年更是列出了将在亚洲新开设 １Ｏ Ｏ 家店铺的计划 。 但其在亚洲市场
案例分析：家乐福
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第一篇
合理选择零售店的地理位置和规模， 使消费者能方便购物； 在零售店内营造良好的购物环境，让 消费者在购物过程中能享受其氛围， 提升消费者的回头率。
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第二篇
零售店应适应日本的消费习惯，注重保全 食品的营养和新鲜及店内商品的摆放、服 务等方面，而不是一味的以低价来吸引消 费者。
供货渠道： 日本制造商习惯将 产品销售给批发商， 很少直接销售给零售 商。
销售渠道： 日本大部分产品都由 商社代理销售，厂家 直接向零售商供货的 情况不多。
知己——优势受阻
外资超市最擅长的是控制成本， 但日本市场的特性是必须根据不 同地区进行细致的价格划分，而 不是一刀切。这一市场特性阻碍 了外资超市在日本的运作。
“经验主义”的表现： 在控制成本方面，家乐福照搬欧美的成功 模式，想要通过从生产厂家直接进货，减 少流通环节来降低进货价格； 沿用“经验主义”的败绩： 最终只有55%的商品直接从厂家进货， 另外45%的产品必须从中间商那里进货， 使家乐福利用价格优势增加销售额的计划 打了折扣。
知彼——日本的进货、销售渠道
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第三篇
与日本制造商建立良好的稳定的合作伙伴 关系，保证供货渠道的畅通无阻，尽量的 做到日本本土化。
??在零售店内营造良好的购物环境让调整自己以适彼调整自己以适彼日本市场可重振日本市场可重振之之第二篇第二篇??零售店应适应日本的消费习惯注重保全零售店应适应日本的消费习惯注重保全食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服务等方面而不是一味的以低价来吸引消务等方面而不是一味的以低价来吸引消费者
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家乐福为何败走日本？
世界第二大零售商家乐福日前宣布，将把日本的8家超市以约100亿日元的价格出售，并从日本全线撤退。
家乐福4年前登陆日本时，决意做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。
家乐福在日本的经营缘何受挫？市场人士认为，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。
家乐福公司2000年在日本开设的第一家大型超市设在千叶县的幕张。
该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东京及其周边地区最大的。
但是，这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。
开业之初，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，消费者的新鲜感减退，开车前来购物的消费者逐渐减少。
远离市区，使家乐福具有一定的价格优势，但在日本价格不是影响消费者购买的决定性因素。
日本消费者的消费习惯和欧美不同。
欧美国家的许多家庭，在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和日用品，存放在家中，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。
另外，日本大部分妇女婚后不工作，也有时间上附近的超市选购新鲜食品。
正因为去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊区，离东京市区最近的也有20多公里。
此外，日本一家大型超市连锁店的老总说，外资超市最擅长的是控制成本，采取薄利多销的运营方式，但日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是一刀切。
这一市场特性阻碍了外资超市在日本的运作。
在控制成本方面，日本和欧美国家做法也不相同。
家乐福基本上是通过从生产厂家直接进货，减少流通环节来降低进货价格。
但日本大部分产品都由商社代理销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。
由于商业文化不同，无论家乐福公司如何努力，最终也只有55％的商品是直接从厂家进货的，另外45％的产品必须从中间商那里进货。
仅此一点，就使家乐福超市利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
（资料来源：乐绍延：“不讨主妇欢心，家乐福败走日本”，新华每日电讯13版，2005年3月13日。
有删节。
）
思考题：
1、哪些文化因素影响了日本人在食品和日常用品方面的购买行为？
2、家乐福要在日本取得成功需要做哪些方面的调整？
1.哪些文化因素影响了日本人在食品和日常用品方面的购买行为？
答：a.日本传统文化影响。
日本的居住住宅文化。
日本的住宅面积通常比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。
特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。
所以一次性不会购买很多商品
日本的男女工作分配文化。
大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。
所以，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
日本的经济文化整体较充裕。
日本国民确实收益不少，他们不仅仅追求的是价廉，他们也重视的是物美。
b.日本民众日本消费者自身的价值观、购物的习惯的因素的影响。
在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
（4）日本消费者与售货商之间的情谊与契约因素的影响。
日本一般零售商和顾客有着深厚的友谊，通常购物也自然前往有深厚友谊的商家购买。
2.家乐福要在日本取得成功需要做哪些方面的调整？
答：a.首先是店面的选址。
要考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。
总的来说，要特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
家乐福应最大努力地把他们的店面布置成日本消费者熟悉的格调，入乡随俗。
b.本土化。
积极协调与当地政府的关系，迎合当地习俗和社会文化，家乐福对地方政策敏感度远远超过了一般的外资零售企业。
为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福
高层非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
c.国外市场支撑及其联盟，标准化管理。
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系，寻找日本国内有经验的零售商达成战略合作。
d.要了解日本企业文化，结合自身和日本企业的特色做出战略决策。
效仿日本企业的规定：高、中、低层的各级管理者之间。
关于某个经营都会得到重视，甚至鼓励员工多提建议。
家乐福的经营者要改变这种不重视的态度，提高员工积极性，多听取本土员工建设性意见，从而更好的把握消费者的消费习惯与消费倾向。
e.提供良好的售前售后服务，培养和消费者之间的友谊。