企业战略案例分析作业
企业经营战略案例分析110题
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
一、案例介绍
ABC公司是一家位于广州的制造业企业，主要从事半导体制造业务。
该公司虽然取得了一定的成功，但在由正变负的市场环境后，受到了巨大
的挑战。
该公司面临着不断增长的竞争，以及来自新的技术和市场的挑战。
ABC公司认为，只有通过开发一个强大的企业战略管理体系才能在复杂的
市场环境中立于不败之地。
因此，他们将企业战略管理作为重点发展的方向，以满足公司未来的发展。
二、企业战略管理方法的分析
1、制定战略定位
ABC公司以发展半导体制造业务为目标，开发出了一整套企业战略管
理体系。
其中，首先制定出了一份针对该行业的战略定位文件，该文件详
细描述了ABC公司的发展策略，规划了其未来的发展路线、市场目标和销
售战略等。
在此基础上，ABC公司详细计划了其未来的发展路线，包括市
场拓展、技术创新、设备改造以及管理等。
2、制定发展战略
为了达到其战略定位的目标，ABC公司进一步制定了一份具体的发展
战略，将其针对市场的战略分为三个部分。
企业战略管理期末考试案例分析综合练习题
企业战略管理期末考试案例分析综合练习题（注：以下案例为虚构，仅用于练习分析能力，与实际企业无关）背景：ABC公司是一家新兴电子产品制造商，最近几年在市场上取得了长足的发展。
ABC公司以其高品质和创新的产品而闻名，产品包括智能手机、平板电脑、家用电器等。
公司在国内市场和国际市场都有很高的市场份额，并且具有强大的研发和制造能力。
然而，在最近几个季度，公司的销售额下降，利润率也在下降，并且面临越来越激烈的竞争。
案例分析问题：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是什么？为什么会出现这些问题？2.请提出至少三个可能的解决方案，对每个方案进行评估并选择最佳方案。
3.在确定解决方案后，提出一套实施计划，确保解决方案可以得到顺利实施。
4.假设ABC公司选定了一些解决方案并实施成功，如何评估该解决方案的有效性？解答：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是销售额下降和利润率下降。
这些问题可能是由于市场竞争加剧导致的。
随着竞争对手不断推出新产品和服务，ABC公司的产品可能失去了竞争优势。
此外，ABC公司的市场定位是否准确，是否满足消费者需求也可能是问题的原因。
2.解决方案：1）提升产品竞争力：ABC公司可以加大研发和创新力度，推出更具竞争力的产品。
此外，加强对市场的研究，了解消费者需求的变化，及时调整产品策略。
2）拓展市场份额：ABC公司可以考虑通过进军新兴市场或增加在现有市场的渠道分销，以拓展市场份额。
此外，加强与合作伙伴的合作，共同开发市场，也是一种有效的方式。
3）提高运营效率：ABC公司可以通过优化供应链管理和生产流程，减少生产成本，提高利润率。
此外，加强内部管理，提高员工效能，也可以提高运营效率。
3.实施计划：A）提升产品竞争力：-加大研发投入，与合作伙伴合作开展创新项目。
-增加产品线，满足不同消费者需求。
-加强市场调研，了解消费者需求，及时调整产品策略。
B）拓展市场份额：-找寻新兴市场，了解当地市场需求，适应当地特色。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1.华为：如何实现长期战略的坚定性？
答案解析：华为公司采取了一系列有效的战略措施来实现长期战略的
坚定性：首先，华为重视投资和研究开发，以推动发展新技术和产品；其次，华为重视人才开发，鼓励员工学习新的技能来满足企业快速发展的需要；第三，华为不断改进和优化企业管理，根据实际情况制定长期发展规划；四，华为注重国际化，努力实现客户在国际市场上的品牌认可；最后，在国内外市场中采取缔结伙伴关系的战略，提高企业竞争力。
2.苹果：企业如何利用创新的战略？
答案解析：苹果的创新战略包括多项措施：首先，苹果重视研究开发，定期发表新产品，以增强其品牌影响力；其次，苹果注重设计，不断追求
完美，改善客户的体验；第三，苹果投入大量资源进行宣传，以引导消费
者的购买意愿；最后，苹果建立基地化的销售网络，迅速增加它的销售和
市场份额。
3.腾讯：企业应如何更新其战略？
答案解析：腾讯采取了以下更新战略措施：首先，腾讯加强研发，定
期推出新产品和服务，以满足更多客户需求；其次，腾讯加快产品和服务
的更新。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1、宝马汽车的全球化战略案例分析
问题：宝马汽车的全球化战略是否是有效的？
答案：是的，宝马汽车的全球化战略是有效的。
宝马采取的多元化策
略确保了公司在世界各地的市场份额，同时也给公司创造了大量经济效益。
宝马通过分析国际贸易环境，以及不同国家/地区的消费需求，为其汽车
制造业务提供了清晰的全球化战略指导。
宝马也不断地推出不同车型以满
足市场需求，并加强与合作伙伴之间的合作。
此外，宝马还加大了营销力度，向消费者传达宝马汽车品牌的价值。
2、百事可乐的三个层次战略分析
问题：百事可乐在全球范围内如何实施其三个层次战略？
答案：百事可乐在全球范围内实施了其三个层次战略：全球化战略、
业务模式战略和本地化战略。
全球化战略是指百事可乐把握全球市场的机会，充分利用自身的资源
优势，在世界各地扩大品牌影响力、扩大影响范围。
业务模式战略是指百事可乐运用各种新的业务模式，以把握市场趋势，满足客户需求，并以此获取更高的收益。
本地化战略是指百事可乐把握不同地区的本地文化背景，深入本地市场，深化与当地客户的关系，实现与当地客户的共赢。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案: 主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析,图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性,到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业,特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷;④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等,使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A:①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手. B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析.IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点,因此行业的竞争进入障碍较低,目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异. 案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处:①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习,并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
企业战略管理案例分析题
企业战略管理案例分析题
企业名称：XXX有限公司
XXX有限公司是一家在中国拥有分支机构的大型科技企业。
公司的经
营范围涉及电子和通信技术，物联网，大数据，人工智能等产品及服务。
公司的历史可以追溯到2001年，自那时以来，公司一直以稳步的成长速
度发展，在全球市场上都有着相当大的知名度。
XXX有限公司拥有一支固定的技术和管理团队，积极利用先进的科技，开发新产品和服务，满足不断变化的客户需求。
同时，公司还采用企业战
略管理的模式，即多维的产品战略，以及以满足客户需求为核心的市场战略，职能战略，全球战略，财务战略，企业文化等，使公司在业务瓶颈期
取得稳步发展。
产品战略：为了满足客户的需求，XXX有限公司专注于开发新产品，
大力投资于新技术，不断改进公司的产品线。
公司拥有自主研发的核心产品，如智能手机，智能家居，物联网，以及专业的定制产品等，满足客户
对新产品的需求。
市场战略：以满足客户需求为核心，XXX有限公司采取了多种市场推
广方式，如开展网上活动，举办技术展览会，上市，定期参加知名行业展
览会，及对技术应用行业进行宣传等，以增加市场知名度。
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
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企业战略管理案例分析
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康师傅公司案例分析
1.公司基本情况
康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于中国天津市，康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼以及相关配套产业的经营。
其附属公司于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前康师傅公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
目前最大股东为顶新(开曼群岛)控股有限公司，占有股份达33.27%，其次是日本三洋食品株式会社，占股33.18%，最大个人股东为康师傅品牌创始人魏应州，持股0.4%，剩余
33.51%的股份由公众持有。
该集团透过自有遍布全国的销售网络
分销旗下产品，截至2009年12月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。
2.发展大事年表
●1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆前景
广阔的市场，于是决定到大陆考察于是决定到大陆考察投资，
从此四兄弟便踏上了一条筚路蓝缕的创业之路。
●1991年底，魏氏兄弟决定投资方便食品。
经过多方考察，选中
了具有超前服务意识的“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。
●1992年7月18日，在全体员工努力拼搏及开发区政府的大力
协助下，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营，“康师傅”
第一碗红烧牛肉面在天津开发区诞生。
●2009年11月2日，康师傅向台湾证券交易所申请发行TDR
（Taiwan Depositary Receipt，台湾存托凭证），预计3.8亿单位、共1.9亿股，每两单位TDR表彰一股普通股，以11月1日收盘17.9港元推估，筹资额逾140亿元，即34亿港币。
12月16日上市。
●2009年，该集团连续二年入选福布斯亚洲50家最佳上市公司，
同时连续第七年登上台湾十大国际品牌前五名，康师傅品牌价值已达到9.16亿美元。
另外“康师傅”还获得中国商标协会与中国消费者报评选的“消费者最喜爱的绿色商标”、中国营销领袖年会评选的“标杆企业”，以及《商务周刊》评选的“中国100快公司”。
此外，于年底康师傅还获“60年最具影响力60品牌”和“人民社会责任奖”两项荣誉。
●2011年11月康师傅控股宣布通过子公司康师傅饮品控股，以
其5%股权换得百事可乐中国工厂股权，交易总价值约6-7亿美元。
4日，百事旗下全资子公司FEB将把其在华24家装瓶厂间接持有的72%的股权全部转让给康师傅控股，换取其在康师傅饮品9.5%的直接受益。
3.创业者
四兄弟创业
“康师傅”的创始人是台湾魏氏四兄弟:魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。
四兄弟的父亲魏德和1958年在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。
父亲去世后，留下的家产和负债一样多。
当时，由于三个弟弟都在当兵，老大魏应州身兼父职，撑起家业。
他无论干什么事都相当投入，是个十足的工作狂。
老二魏应交是业务员出身，擅长交际，很容易和别人打成一片。
老三魏应充干财务出身，作风低调，很少与媒体来往。
老四魏应行个性随和，能说会道，只要有他出席的场合，总是笑声不断。
四兄弟个性差异颇大，但在创业的过程中，这种差异却发挥了优势互补的作用。
目前，四人各管一摊，魏应州负责“康师傅”控股公司，魏应交负责乐购生活购物中心，魏应充掌管台湾味全，而魏应行则经营德克士炸鸡连锁店。
从方便面嗅到商机
由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。
一次出差，魏应行因为不习惯火车上的饮食，就自带了两箱台湾产的方便面，没想到这些在岛内非常普通的方便面引起了旅客的极大兴趣，大家都觉得又好吃又方便。
就是这次经历，让魏应行发现了翻身的机会。
并给准备投产的方便面起了个响亮的名字———“康师傅”。
老二魏应交当兵时，结识一好友，并认识了对方的父亲。
这位老人家一见魏应交就相当有好感，于是魏应交找了战友的父亲借了上亿的资金。
经过上万次的口味测试和调查，他们发现大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。
与此同时，其广告宣传也全面铺开。
当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元。
广告一炮打响，并掀起一阵抢购狂潮，公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的壮观场面。
他们迅速扩大生产规模，顶新集团也第一次尝到了投资大陆的甜头。
“康师傅”开始投入到茶饮料的生产中，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，随后两年又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。
1997年，“康师傅”的注意力又转移到物流上，在上海成立了第一家乐购生活购物中心，目前已有十几家营运店。
此外，“康师傅”还并购了德克士炸鸡连锁店。
十多年来，魏氏兄弟靠独特的经营理念打下了这片江山。
4.经营理念
1）.界定区域。
顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。
除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商的工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。
在外埠市场，由于历史原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。
2）.压缩层次。
一般的销售层次可描述为:厂家——经销商(三级客户)——批发商(二级客户)——零售商(一级客户)，压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二级客户和一级客户的联系。
以城区市场为例，要将销售层次转化为如图的形式，公司直接和二级客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。
在外埠市场，则由公司业务人员辅助三级客户跑二级，掌握、促进下游销售渠道。
3）.强化服务。
强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。
对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。
在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二级客户，加强经销商与下属客户的联系，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、销售能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。
同时，针对不同客户有不同的辅助策略。
4）.客户结盟。
就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。
双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。
顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可的价格差异过大。
5.成功做法
•感知行业本质
很多业界人士单纯的认为康师傅超越统一就是在产品的开发方面。
其实这是一种只见树木，不见森林的说法，因为把握不住行业本质，研发能力在强大也无法推出适合消费者需求的产品。
•聚焦产品精髓
从行业本质的角度看，每一个行业在一定时期内都面对着消费者同样的价值需求和评价，这就是行业本质下的产品核心，即产品精髓。
康师傅初来乍到，单品定天下。
然后丰富产品结构，构建防御体系。
又产品常新，使企业长青。
•营销战略先行
在与统一的博弈中，康师傅通过实施系统的营销战略的构建，从而奠定了自己的霸主地位。
•精准式行销
05年开始康师傅在通路上做出调整，根据20/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况，利用经销商的覆盖能力进行经营，将节省下来的人力转移到乡镇片区，加大对外阜的开发同时康师傅开始缩减城区的经销商家数以提高经销商的销售额和利润，借以增加经销商的经营意愿性，并在片区开始实施片区拆分或
架设镇三阶客户，增加覆盖的深度和广度。
6.时代背景
首先，产品突破与广告突破是上世纪80年代末、90年代初成功企业的典型操作模式，也是企业营销的主流方向。
康师傅从一开始进入方便面行业，就把握了这个主流方向。
1992年，在国内企业还没有很强的广告意识的时候，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。
当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。
为了将一句“好味道是吃出来的”的广告语铺满大江南北，康师傅在90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元人民币。
因为康师傅认为“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。
其次，市场重心下沉，砍掉大户是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。
1997年，亚洲金融危机后，中国从“短缺经济”快速过渡到“过剩经济”。
市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。
这是考验企业适应能力的最好时机，因为只有在逆境顽强生存下去的企业才具备永续经营的资格。
此时，康师傅做出了一个重大决策，果断地砍掉省级“大户”，市场重心下沉至地市，以地市为营销起点，将受控经销商设到县。
康师傅自99年在大陆建厂实施通路精耕以来，把中国大陆分东南西北中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点每一个区域由业代和助理业代
负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。