基于系统观的核心竞争力模型设计与阐述
企业核心竞争力结构模型
企业核心竞争力结构模型企业核心竞争力结构模型是指通过分析企业的核心竞争力要素，构建出一个完整的模型，以帮助企业识别和发挥自身的核心竞争力，从而获得持续的竞争优势。
该模型由多个要素组成，包括资源要素、能力要素和市场要素。
本文将详细介绍这些要素，并探讨它们之间的关系。
资源要素是企业核心竞争力的基础，它包括物质资源和非物质资源两个方面。
物质资源主要指的是企业拥有的资产，如生产设备、厂房和原材料等。
非物质资源则包括企业的品牌声誉、专利技术和人力资源等。
这些资源是企业能够顺利开展业务的基础，也是企业核心竞争力的重要组成部分。
能力要素是企业核心竞争力的核心。
企业的能力包括技术能力、管理能力和创新能力等。
技术能力是企业在生产和研发方面的能力，它决定了企业是否能够提供具有竞争力的产品或服务。
管理能力则是企业在组织、运营和决策方面的能力，它决定了企业是否能够高效地运作和灵活应对市场变化。
创新能力是企业在产品、服务和商业模式等方面的能力，它决定了企业是否能够不断创造新的竞争优势。
市场要素是企业核心竞争力的外部环境。
市场要素包括市场需求、竞争态势和政府政策等。
市场需求是企业能否满足市场需求的关键，只有满足市场需求，企业才能够获得市场份额和盈利能力。
竞争态势则决定了企业在市场中的地位和竞争力，只有具备一定的竞争力，企业才能够在激烈的竞争中生存和发展。
政府政策对企业的发展也有着重要影响，政府的支持和政策环境可以为企业提供更好的发展机遇。
在企业核心竞争力结构模型中，这些要素相互作用，相互影响，形成一个相对稳定的竞争力系统。
资源要素为能力要素提供了支撑，能力要素则通过创新和运营，不断提升企业的核心竞争力。
市场要素则在这个过程中起到引导和调节的作用，它可以影响企业的发展策略和定位，同时也会受到企业的核心竞争力影响。
在实际应用中，企业可以通过对这些要素进行评估和分析，找出自身的核心竞争力，制定相应的战略和措施。
比如，企业可以通过优化资源配置，提升自身的物质和非物质资源水平；通过培养和吸引高素质的人才，提升技术和管理能力；通过创新和持续改进，提升产品和服务的质量和竞争力；通过市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争态势，制定适合的市场策略。
基于系统观的企业核心竞争力本质内涵探究
核心竞争 力的本质 与内涵。
２ 世 纪 ９ 年 代 以来 ， 何 形 成 和发 展 ０ ０ 如
业的核心竞争 力，必须 首先认识 核心 竞争 力的本质 内涵。
企 业 竞 争 力 理 论 和 认 识 的 发 展 起 源 于
企业持续 竞争优 势的核心竞争 力，一直 是
理 论 界 、 政 府 与 企 业 关 注 的焦 点 。从 系 统
的知识。
目前建 立的企业核心竞争 力理论有 ＿ 个共 同的特 点 ：都是从企业体 系的某个层 坎和角度对企业 核心 竞争力的内涵和本质 进行研究 。这一方面说 明了理论发展 的阶 段性 ，另一 方面说 明了企业核心竞争 力事
物 本 身 和 现 象 的 复 杂 性 。企 业 核 心 竞 争 力 必 然 具 有 全 面 、系统 的 本 质 属 性 有 待 进 一
满足市场需 求 ，增 强 自身的竞争优势而展 开的。企业 的生存 与发展依 赖于 自身竞争 优势的获取和维持 ，其关键在于它的核心
竞 争 力 。 为 了识 别 、 构 建 、 发 展 和 维 护 企
的多个层次和角度对企业核心竞争 力的本
质 、 内 涵 进 行 了 研 究 。 以 国 内 已 有 的 研 究 为基 础 ，本 文 从 企 业 系 统 的角 度 探 究企 业
所有资源的共 同的本质 的构成要素。 哈拉德和哈默在定义核心 竞争 力时特 别强调 “ 如何协调 不同的生产 技能和有机
结 合 多种 技 术 的知 识 和 能 力 ” 这 里 提 到 了 。 企 业 软 硬 件 资源 基本 构成 要 素 的协 调 、 整
性学识是什 么？从企业硬件资源——设备 、
工 具 和 人 力 资源 的 构 成 要 素 分 析 ，企 业 的
基于系统观的企业核心竞争力
.“基于系统观的企业核心竞争力”，广州:《科技管理研究》2007年第6期。
“中国上市公司董事会、高管层分析与公司治理”，大连：《财经问题研究》2007年第9期。
(二)公司治理与企业管理的联系公司治理与企业管理之间的联系，如果按广义的企业管理而言，则公司治理是企业管理的一个组成部分，而企业管理是包括公司治理和狭义管理在内的全部内容。
因此，企业管理的范畴大于公司治理的范畴。
对于这一点，我们只点到为止。
现在，我们重点分析一下公司治理与狭义企业管理的联系。
公司治理的本质是理顺决策权、管理权和监督权之间相互协调、相互制衡的关系，保证企业在有效监督下高效运作，最大限度地保证企业的发展、股东的利益。
而狭义公司管理的本质是对公司的经营活动进行组织、指挥、协调，以保证企业经营活动有序开展。
这两者之间的联系是很密切的。
第一，公司治理解决了企业经营者与所有者、决策者与执行者之间的相互关系，为公司内部的经营管理创造了一个良好的运行环境，使企业的内部管理能够全力以赴地处理日常经营问题。
第二，公司治理明确了企业的经营目标、重大战略，从而决定了企业内部管理的方向和重点，减少了企业内部管理的盲目性。
第三，企业内部管理直接承担着落实董事会确定的经营目标、利润计划的任务，因此，搞好企业管理，是衔接公司治理与内部管理的关键，也是实现公司治理目标的基础和保证，它决定着治理的效果。
(三)公司治理与企业管理的区别公司治理与企业管理的区别，主要表现在以下几个方面：一是工作的目标不同。
无论是公司治理还是企业管理，都要为实现利润最大化而努力，在这一点上没有区别。
可是作为直接的工作目标，公司治理和企业管理是不同的。
公司治理的直接工作目标，是股东利益最大化。
为此，公司治理把工作重点放在理顺“三会一层”关系上;公司管理的直接目标，则是公司利益最大化。
为此，企业管理把工作重点放在保证经营活动得到顺利的开展，且保证每一项经营活动都能达到预期的收益上。
二是从事管治的层级不同。
企业核心竞争力指标体系构建与评估
企业核心竞争力指标体系构建与评估随着市场竞争的加剧，企业需要构建和评估自己的核心竞争力指标体系，以确保与其他竞争对手的差异化，从而提高市场竞争力。
本文将讨论如何构建和评估企业的核心竞争力指标体系。
1. 确定企业的战略目标构建核心竞争力指标体系的第一步是明确企业的战略目标。
企业需要审视自身的竞争环境、市场需求和自身资源能力，制定适应性强、可持续发展的战略目标。
战略目标应该能够突出企业在市场中的差异化优势，并与企业的核心价值观和使命相吻合。
2. 确定关键绩效指标关键绩效指标是企业核心竞争力指标体系的基础。
企业需要确定几个能够反映战略目标实现程度的关键绩效指标。
这些指标可从市场份额、销售额、利润率、客户满意度等多个方面选取，以量化的方式评估企业的绩效，并与竞争对手进行对比。
这些指标不仅应该能够客观反映企业的核心竞争力，同时也应该与企业的长期发展目标相一致。
3. 制定评估方法和评价标准企业需要制定一套科学的评估方法和评价标准，以准确度量核心竞争力指标体系的表现。
评估方法可以包括定性和定量的指标，如市场调研、统计分析、问卷调查等。
评估标准应该具有针对性和可操作性，能够对企业的绩效进行全面、客观的评价。
同时，评估结果也可以作为管理层决策的依据，用于制定相应的改进措施和战略调整。
4. 进行实际测量和分析基于制定的评估方法和评价标准，企业需要进行实际的测量和分析工作。
通过数据采集、统计分析等手段，获取关键绩效指标的数据，并进行分析和解读。
企业可以通过比较不同时间段的数据、不同部门之间的数据等方式，找出问题所在，并提出相应的改进方案。
此外，企业还可以借助数据可视化工具，将数据以图表、报表等形式展示出来，以更直观、清晰地反映企业的绩效情况。
5. 持续改进和优化企业核心竞争力指标体系的构建和评估是一个持续改进和优化的过程。
企业应该不断收集市场和竞争环境的信息，与绩效指标进行动态调整和修订，以确保其与市场的匹配度。
同时，企业应该关注竞争对手的动向和市场变化，及时调整战略目标和核心竞争力指标体系，以保持自身的竞争优势。
在报告中阐述核心竞争能力的方法与工具介绍
在报告中阐述核心竞争能力的方法与工具介绍在企业竞争的激烈市场环境下，核心竞争能力是企业能够在市场中占据有利地位的关键因素。
如何评估和阐述企业的核心竞争能力，对于企业制定战略、调整发展方向具有重要的参考价值。
本文将介绍在报告中阐述核心竞争能力的方法与工具，从战略分析、资源分析以及竞争优势的确定等方面进行展开论述。
一、战略分析成功的核心竞争能力离不开正确的战略分析。
在报告中，可以通过以下几个方面进行战略分析的展开：1. 行业环境分析通过深入分析行业的发展趋势、竞争格局以及市场规模等因素，来评估企业在行业中的定位和竞争优势。
可以运用PEST分析法、SWOT分析法等工具，识别行业的影响因素和自身的优势和劣势。
2. 竞争对手分析通过对竞争对手的战略、运营、产品等方面的分析，了解竞争对手的核心竞争能力，从而找到自身与竞争对手的差距和潜在的机会。
竞争对手分析可以运用竞争战略模型、竞争力评估模型等工具进行深入研究。
3. 市场定位分析通过客户需求、产品特性、市场份额等方面的分析，确定企业在市场中的定位和目标受众。
可以运用STP模型（Segmentation、Targeting、Positioning）等工具，进行精细的市场定位分析，找到市场的细分领域和目标市场。
二、资源分析核心竞争能力的形成和发展需要有有效的资源支持。
在报告中，可以通过以下几个方面进行资源分析的展开：1. 人力资源分析人力资源是企业最为关键和宝贵的资源之一。
可以通过分析员工素质、技能结构、组织文化等方面，了解和评估企业的人力资源实力，并找到人力资源的短板和优势。
2. 财务资源分析财务资源是企业发展不可或缺的支撑。
可以通过分析资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表，评估企业的财务实力，找到财务资源的合理配置和利用方式。
3. 技术资源分析在科技日新月异的时代，技术创新不仅是企业核心竞争能力的来源，也是企业发展的动力所在。
可以通过分析企业的研发能力、技术水平、知识产权等方面，评估企业的技术资源实力，找到技术资源的优化和升级路径。
基于系统观的高校核心竞争力研究
１９ 年 ， ９ ０ 普拉哈拉 德和哈 默两 位学者在 《 哈佛商业评 论》 上发表了 “ 企业核 心竞争力” 一文 ， 出“ 提 核心竞争力” 的概念 ， 掀起 了一股对核心 竞 争力 的研 究热 潮 。… 起 初 的核心 竞争 力研 究主 要集 中在 企业 层 但 面 。随着我 国高等教育 的普及 ， 一方面我 国高校 的数量 不断增 加 ， 另一 方面 高校也趋于社会化和 开放性 ， 高校之间 的竞争程度 与 日俱增 ， 高校 所处 的外部 环境 也趋 于动态化 和复杂化 ， 高校只有构 建 自身 的核心竞 争力 才能够 实现持续发展 ， 对于核心竞争力的 准确诠 释 ， 而 是构建核心 竞争力 的前 提。 核 心竞争力理论的研究进展 国内外 的很 多学者从 不同角度 对核心竞 争力进行 了研究 ， 括技 包 术观、 知识观 、 资源 观 、 组织与 系统观 、 流程 等等 ， 于核心竞 争力理论 对 的研究包括 以下几方面的观点 ： （ ） 于技术与技术创新的核心竞争力 一 基 普 拉哈拉德和哈默是从产 品和技术创新角度研究 核心竞争力 的代 表 。他们 在“ 企业 核心竞 争力 ” 一文 中从 技术 与产品创新 的角度 提 出 并研 究 了核 心竞争 力的思想 ， 为企业核 心竞争力 的积 累过程伴 随在 认 企业 的核心产品与核心技 术的发展过程 中。产 品与技术平台是需要通 过 长期的学 习和积 累才能建立 的 ， 因而核 心竞争力是 企业 以往的投资 和学 习行 为所积累的具有企业特定性 的专长 。 （ ） 二 基于知识观的核心竞争力 从 知识 观考 察 ， 究者从知识 能否被 外部获得 或模仿 的角度来定 研 义企 业核心竞争力 ， 为企 业核心竞争力是指具有 企业特性的 ， 认 不易外 泄的企业专有知识 和信 息。该流派认为 ， 心竞 争力的基础是知识 ， 核 学 习是核 心竞 争力提 高的重 要途径 ， 学习能 力是核 心竞争 力 的核心 。 而 巴顿是该 流派的代 表 ， 他认 为核 心竞争 力是使企业 独具特色 并为企业 带来 竞争优势 的知识体 系。它包括 四个维度 ： 巧和知识系统 、 技 技术 系 统、 管理系统和价值 观系统 ， 四个维度之 间存 在较强的相互作用 。巴 这 顿还认为 ， 核心竞争 力构成了企业 的竞争优 势 ， 它随时间积 累而不易 为 其他企业所模仿 。因此 ， 企业为实现持续 自主创 新 ， 必须 以核心竞争力 的持续积累为条件 。 （ ） 三 基于资源观 的企业核心竞争 力 资源观强调 资源和能力对企业获取 高额 利润 回报率和持续市 场竞 争优势 的作用 。 基于这一 观点 ， 企业 在获取 和配置资源 和能力 的“ 异 质性” 决定 了其 获得 高额经济 回报率 的可 能性。这些长期的 、 能获取高 于正常利润 回报的特性是企业在 “ 缺陷的” 不完全 的” 有 和“ 要素 市场中 获取并开发 战略性资产的能力所决定 的。因为企业在选择 和积 累资源 上的决策是 以在 有限的信息 、 认知偏 见 、 关系模糊等条件制 约下最 因果 经济性地合 理配置这些资源为特 征的 ， 所以 ， 不同企业之 间在获取这些 战 略性资 源时 ， 策 和过程上 的 “ 质性 ” 决 异 构成 了企业 的核心 竞争力 。 基于这 样的观点 ， 资源成 为保证企 业持续获得 超常规利 润的最基本 条 件 。从 资源 的类 型看 ， 成核心竞 争力资源具 有稀缺性 、 构 独一无二 、 持 续性 、 专用性 、 不可模仿 性 、 非交 易性 、 无形性及 非替代 性等特征 ， 企业 只有拥有 了这样的资源 ， 才能在 同行 业中拥有独特 的地位 ， 这种 地位就 来 自其在 资源识别 、 累、 积 储存 和激活过程 中独特 的能力 。基于资源观 点考 察 ， 以认为核心竞 争力是 企业在获取 并拥有这 样特殊资 源的独 可 特 的能力 。 （ 基 于组织与系统观的核心竞争力 四） 组织 与 系统 观认为 ， 核心竞争 力是提供 企业在特 定经营 中的竞争 能力 和竞争优 势基础 的多方面技 能 、 互补性 资产和运 行机制 的有 机融 合 ， 现在这种组织 中的核 心内涵是企业专有 的知识体 系 ， 体 正是企业 的 专有 知识使 核心能力表 现得独一无 二 、 与众 不 同和难 以模仿 。核心竞 争力建立 于企业战略和结构之 上 ， 以具备特殊技能 的人 为载体 ， 涉及众 多 层次 的人 员和组织 的全部职 能 ， 因而 ， 核心竞争力 必须有沟 通 、 参与 和跨越组 织边界 的共 同视 野和认同。库姆斯认为企业 核心竞争力包括 企业 的技术 能力 以及将 技术能力 予 以有效 结合 的组织 能力 。因此 ， 企 业核 心竞争力既具有技术 特性 ， 又具有组织特性 ， 它包括企业的技术专 长 和有效 配置这些专长 的组织能力 。 （ ） 五 基于流程的核心竞争力 波士顿 顾问咨询公 司的斯 托克和舒 尔曼等人认 为 ， 功的企业极 成 为注意行为方式 ， 即生产能力的组织活动 和业务 流程 ， 并把改善这些活
企业核心竞争力结构模型及评价体系的研究
企业核心竞争力结构模型及评价体系的研究管理学的知名学者普拉赫拉特(Prahalad)、哈姆尔(Hamel)发表过了经典文献《企业的核心竞争力》(《The Core Competence of Corporation》,刊于《哈佛商业评论》中),当时引发了极大轰动,此后,有关核心竞争力的课题很快变成了个企业、学者们都是热衷探讨的焦点问题。
这一课题都处于整个企业界的实践核心。
可是若从理论层面分析,与核心竞争力相关的分析,无论中外都多从基础的定义、内涵层面展开,而且至今都尚未统一。
核心竞争力的产生、源头、出现的机理、评估等诸多问题并未被统一在相同框架下展开系统化的完整分析。
若从实践层面分析,中国的企业特别是国企,因为深受前期计划经济影响,广泛存在不具备较好的竞争意识的问题。
几乎没有几个企业意识到核心竞争力培育这一关键问题,导致当下中国国企严重匮缺核心竞争力,或只具备较弱核心竞争力。
基于前述理由,本文出科学评价核心竞争力强弱水平的统一模型体系和评价体系,从理论、实践两的层面推动国企培养或增强核心竞争力。
在此状况下,普拉赫拉特与哈姆尔所提核心竞争力概念很快引起众多学者关注。
中外研究者们从多个视角对其展开研究,但却只有少数研究真正探究到根本。
总体来讲,核心竞争力至少具备有价值、独特、可延展、动态改变以及可长期培养五大特征。
核心竞争力恰恰是因为具备前述三项特点,并且由多层能力融合形成的竞争优势本质来源。
核心竞争力由文化、学习和创新三层构成。
其中最核心层是文化力层,这一层也是另外两层的基础和动力。
其次为学习力层,这一层处于中间,是另外两层互为关联的纽带,是企业得到知识,实现累积,激发创新的前提。
最外部为创新力层,这一层可以促建企业的核心专长,直接产生战胜对手的突出优势。
所以核心竞争力应为布设在企业团队之中的各类能量的根基来源,是经由核心(文化)力层及另外两层的共同协调,融合利用实现的,足以支持整个企业在竞争局势中,在很长时间内都保持显著优势的根基源泉。
创业干货解析核心竞争力分析模型
创业干货解析核心竞争力分析模型1. 核心竞争力（Core Competency）分析模型企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
企业核心竞争力的识别标准有4个：① 价值性。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
② 稀缺性。
这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
③ 不可替代性。
竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
④ 难以模仿性。
核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。
这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
2. 麦肯锡7S分析模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
战略(Strategy)：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
结构(Structure)：战略需要健全的组织结构来保证实施。
制度(Systems)：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
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基于系统观的核心竞争力模型设计与阐述
摘要：以系统观核心竞争力理论为主，建立了核心竞争力模型，并对模型中核心竞争力各构成要素与核心竞争力的关系进行了阐述。
关键词：核心竞争力模型构成要素
中图分类号：c962 文献标识码：a 文章编号：1007-3973（2012）005-168-02
1 心竞争力模型
核心竞争力的概念最早由美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默
于1990年提出之后，关于企业核心竞争力问题的研究逐渐受到了理论界的关注，学者们也根据不同的角度对于核心竞争力的内涵给与了不同的解释。
本文是以核心竞争力系统观为主，综合各种类型观点之长，设计出了核心竞争力的模型，见图1。
图1中三角形代表企业及企业内部环境，三角形内部粗体字代表大类，非粗体字代表大类下的小项。
三角形外的圆代表企业所处的外部环境。
箭头代表方向或趋势。
核心竞争力是由多个要素构成的，这些要素是企业内部环境众多因素中的一部分，是对核心竞争力有重要影响的因素。
核心竞争力的构成要素可以分为战略目标以及与战略目标相关的远景和使命、价值链、企业软实力几大类要素，而价值链和企业软实力又分别由多个具体要素构成。
价值链包括采购、研发、生产、营销、物流等
若干环节，企业软实力则包括人力资源、企业能力和企业文化三个子要素。
2 心竞争力的方向应与战略目标一致
2.1 标为核心竞争力的发展指明了方向
企业战略目标是指，企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，是战略管理活动的核心。
战略目标的设定，是将企业远景和使命转化为具体的业绩目标。
从核心竞争力的角度来说，战略目标规定了核心竞争力的方向。
建立起战略目标能使核心竞争力的各要素统一协调，比如，战略目标明确了各部门和每个员工的要求，也会激励每个员工积极发挥自己创造性，促使了人力资源要素与其他要素的有效整合，从而形成管理上、技术上等方面的创新和竞争优势。
按照战略目标的要求去进行整合，将促使核心竞争力成为一个由其各构成要素有机融合形成的有明确方向的系统合力，反过来有利于战略目标的实现。
核心竞争力作为企业前进的动力，其发展方向只有与战略目标保持一致，才能最终使企业的远景和使命得以实现。
2.2 标的设定影响核心竞争力的发展
战略目标是企业在未来很长一段时间内的发展方向，它是企业组织结构设计、资源配置的依据，战略目标的定位准确与否，将对核心竞争力的培育产生决定性的影响。
企业要有长远的战略眼光，企业战略目标的制定应要考虑到未来可能的市场变化，也要考虑到自
身核心竞争力构成要素情况。
只有战略目标与未来市场发展方向相一致时，构成核心竞争力的决定要素才会发挥出应有的作用，影响和改变其他要素，逐步促进核心竞争力整个系统的发展。
战略方向错误，或者与构成核心竞争力的潜在要素相悖，均不利于核心竞争力的培育，甚至将会对核心竞争力的发展造成负面影响。
因此，企业要把战略目标的确定与核心竞争力的培育结合起来，使二者的发展方向与市场趋势相一致。
3 心竞争力通过价值链活动的某些环节表现出来
学者侯汉坡认为“企业核心竞争力揭示的是企业的内在能力，这种内在能力一般通过成本管理、技术创新、市场营销、生产制造和资本运作等活动外在地表现出来，而这些外在活动的形式可以是多种多样的。
”成本管理、技术创新、市场营销、生产制造和资本运作等活动也可以说成是企业价值链活动的各个环节，核心竞争力就是通过这些价值链环节表现出来，表现为某些环节的竞争优势。
核心竞争力是竞争优势的源泉，是竞争优势这个现象背后的本质。
本质是事物内在的、相对稳定的方面，现象是事物外在的、活动易变的方面。
因而核心竞争力比竞争优势更持久。
我们不能把技术创新能力等同于企业核心竞争力，它只是核心竞争力的一种表现形态。
技术创新能力实际上是通过对企业的研发资源和人力资源有机整合形成的，通过企业在技术上的优势表现出来，最终反映在为消费者提供的创新产品上。
随着科技的日新月异的发展和全球化带
来的竞争的日益加剧，产品生命周期也不断缩短。
企业的创新产品可能很快被淘汰，企业在某些方面的优势也可能转瞬即逝，企业只有抓住竞争优势这个现象背后的本质，即培育和提升核心竞争力这个内在能力，才能获得和维持企业竞争优势，实现可持续发展。
4 业软实力是核心竞争力的形成基础
4.1 源是形成核心竞争力所需的重要资源
马克思认为人是生产力中最活跃的因素。
这一点在当前的知识经济时代表现得淋漓尽致。
人力资源已成为第一经济要素。
在知识经济时代，企业竞争不再只是低成本策略，而更加依赖于技术和创新优势，这都是由知识所派生出来的。
因此，人力资源作为知识的载体，已成为企业发展的关键因素。
越来越多的企业认识到，知识经济条件下的竞争最终是人力资源的竞争，人力资源已成为企业形成核心竞争力的重要资源。
人所具有的主观能动性在核心竞争力的形成和发展中起着至关重要的作用。
企业的经营活动归根到底都是人的活动，企业在对外部环境和内部因素认识的基础上确定战略目标，企业要克服经营中遇到的困难，都需要人的参与，需要人的主观能动性。
核心竞争力的发展也需要能动地适应环境的变化，需要能动地整合各构成要素，这同样离不开人的主观能动性。
赖怀特（wright，1999）认为人力资源是企业持久竞争优势的来源之一，具有特殊素质的员工，是其他公司通过模仿人力资源管理手段也难以抵消的优势。
因此人
力资源是一个不可被模仿的要素。
4.2 合能力是形成核心竞争力的主要手段
企业能力泛指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平。
企业能力中最重要的能力就是整合各要素的能力，核心竞争力正是运用企业能力对各要素进行整合，使各要素的相互作用朝着有利于核心竞争力提高的方向发展。
只有各要素紧密结合，相互配合才能产生企业核心竞争力。
只有各要素在企业内部经过整合才能使企业成为某个领域的领导者。
核心竞争力构成要素中任何一个要素的效果必然影响到另一个要素的状态，因为任何一个要素的效果都是建立在其它要素的配合上面的。
要素整合能力就是能动地干预核心竞争力各构成要素之间的相互作用，使其发生有利于实现战略目标，即产生相对于战略目标的正效应的能力。
4.3 创新的企业文化是核心竞争力持续发展的源泉
(1)竞争力的开放性要求企业文化具有开放性
马克思指出，可开放性是系统存在和发展不可缺少的条件。
系统不能孤立地存在于环境中，必须与环境交换物质、能量与信息才能存在与发展，这就驱使系统的结构是开放性结构。
企业文化是核心竞争力的子系统。
核心竞争力这个系统，必须具有开放性才具有生命力，企业文化这个子系统的开放性是核心竞争力系统开放性的重要组成部分。
企业文化的开放性是核心竞争力其
他组成部分开放性的基础，是核心竞争力适应企业内外部环境发展的必然要求。
企业文化影响企业成员的思想，开放的企业文化，决定着企业成员的思想的开放，思想开放才能很快接受新事物，将其融入企业的发展。
(2)创新精神的企业文化是核心竞争力各构成要素创新的源泉
企业文化建设要以创新精神为核心，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。
卢福财等人（2002）从企业文化角度探讨了企业如何实现可持续创新，认为企业文化是企业可持续创新的基础。
核心竞争力的持续发展为企业的可持续发展提供了支持，而企业文化的创新精神又为核心竞争力的持续发展提供了支持。
只有不断创新，核心竞争力才能适应日新月异的市场与其他外部环境变化。
这与传统意义上的竞争优势不同，核心竞争力是在企业创新精神的不断激发下，形成的企业综合素质的提高。
企业核心竞争力并不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的竞争优势可能会逐渐丧失。
因而企业必须时时刻刻关注核心竞争力的发展变化，并不断推进、丰富更新。
参考文献：
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