资源、能力核心竞争力分析
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
企业内部资源能力和核心竞争力
企业内部资源能力和核心竞争力企业的发展和竞争力是依赖于其内部资源和能力的，其中核心竞争力是企业在竞争中脱颖而出的重要因素。
本文将探讨企业内部资源能力和核心竞争力之间的关系，以及如何提高企业的核心竞争力。
一、企业内部资源能力的定义和特点企业内部资源能力指的是企业所拥有的各种资源和能力，包括人力资源、物质资源、技术资源、品牌资源等。
这些资源和能力是企业的基础，它们决定了企业的生产能力和竞争优势。
企业内部资源能力具有以下特点：1. 多样性：企业内部资源能力是多元化的，涵盖了各个方面的资源和能力，比如人才、设备、技术等。
2. 可塑性：企业内部资源能力是可以通过培训和学习不断提升和改善的，这也为企业提高核心竞争力提供了机会。
3. 稀缺性：某些资源和能力在市场上是相对稀缺的，企业如果能够拥有并善于利用这些稀缺资源和能力，将会获得较强的竞争优势。
二、企业内部资源能力与核心竞争力的关系企业内部资源能力决定了企业的核心竞争力。
一个企业如果拥有丰富的资源和强大的能力，将会在竞争中占据有利地位，与其他企业形成差异化竞争。
1. 资源与能力的互相促进：企业的资源和能力通常是相互依赖和互相促进的关系。
比如，优秀的人力资源可以提升企业的创新能力和技术水平，而先进的技术资源和设备也能增强人力资源的生产力和创造力。
2. 资源和能力的整合：企业需要将各种资源和能力有机地整合起来，形成有力的竞争武器。
这些整合的资源和能力构成了企业的核心竞争力。
三、如何提高企业的核心竞争力要提高企业的核心竞争力，需要从资源和能力两个方面入手。
1. 资源管理和优化：企业应该合理配置和管理各种资源，优化资源的使用效率。
管理人力资源时，可以通过招聘、评估、培训等手段来提升人员素质和能力；管理物质资源时，应该进行精细化管理，减少浪费，提高资源利用率；管理技术资源时，要关注技术创新和研发，不断更新和提升技术水平。
2. 能力培养和提升：企业应该注重员工的综合素质培养，提高团队的协作和沟通能力。
企业资源和能力分析
现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略企业战略是指企业长远发展的总体规划，包括企业目标、竞争战略和资源配置等。
在市场竞争日益激烈的今天，企业战略越来越重要。
企业战略的制定需要从市场、竞争、资源等多个方面进行综合分析，以确定企业的方向和目标。
一、企业战略分析1.1市场分析市场是企业发展的基础，企业必须清楚自身所处的市场定位和市场份额，包括市场竞争格局、主要竞争对手、产品差异化等。
通过市场分析，企业可以确定目标市场，寻找市场差异化点，制定进入策略，增强竞争优势。
1.2竞争分析竞争分析是企业战略分析的关键环节。
企业需要了解竞争对手的优势和劣势、产品和服务的特点、销售渠道和定价策略等。
通过竞争分析，企业可以识别竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的竞争战略提供依据。
1.3资源分析资源分析是企业战略分析的重要环节。
企业需要对自身的资源进行识别和审核，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过资源分析，企业可以衡量自身实力，把握机会，制定有效的资源配置策略。
二、企业核心竞争力分析2.1关键要素分析企业的核心竞争力在很大程度上来自于其优势要素。
企业需要明确其核心资源和技术、核心业务、核心能力和知识产权等，把握关键要素的竞争优势，形成与其他企业的不同化。
2.2市场优势分析市场优势是企业核心竞争力的关键组成部分。
企业需要了解市场需求，并通过产品开发、品牌建设、销售渠道建设等手段，增强市场优势。
2.3创新能力分析创新能力是企业核心竞争力的基础，是企业长远发展的关键。
企业需要加强技术开发和研究，并制定相应的技术战略，保持领先地位。
三、优化策略3.1差异化策略差异化策略是企业实现核心竞争力的重要手段。
企业可以通过产品品质、服务质量、品牌形象等方面，增强差异化和个性化，形成独特的市场竞争优势。
3.2成本领先策略成本领先策略是企业稳健战略的基础。
企业需要加强对成本的掌控，落实成本管理体系，推进成本优化和降低成本，为企业的永续发展提供保障。
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析企业的核心竞争力是指企业在市场中具备的独有的能力和资源，能够使企业取得持久的竞争优势，并在长期竞争中保持持续的盈利能力。
核心竞争力分析是企业战略规划中必不可少的一部分，能够帮助企业清晰地认识自身的优势和弱点，制定合理的发展策略和决策。
在进行核心竞争力分析时，可以从以下几个维度入手：1.资源分析：企业的核心竞争力离不开资源的支持。
资源可以分为可重现资源和不可复制资源两种。
可重现资源包括资金、人才、技术等，这些资源相对容易获取，并且可供多次利用。
不可复制资源是指那些他人难以模仿或复制的资源，如独特的技术、独有的品牌等。
通过对资源的分析，企业能够明确自身的资源优势和劣势，为未来的战略决策提供依据。
2.能力分析：企业的核心竞争力还体现在其独特的能力上。
能力包括组织能力、产品研发能力、营销能力等。
企业的核心能力应与市场需求紧密结合，能够提供出色的产品和服务。
通过对能力的分析，企业可以了解自身在市场中的竞争优势和劣势，以及在哪些方面需要进一步提升。
3.市场分析：企业的核心竞争力离不开对市场的深入了解。
通过对市场的分析，企业可以了解市场规模、市场需求趋势、竞争对手等信息，确定自身在市场中的位置和竞争优势。
还可以通过市场分析找到市场中存在的机会和威胁，为企业的战略决策提供参考。
4.战略分析：企业的核心竞争力还需要在战略层面进行分析。
战略分析包括对企业的定位、发展方向、经营模式等进行评估。
通过对战略的分析，企业可以明确自身的发展方向和目标，确定核心竞争力的培养方向，并制定相应的策略和措施。
一旦企业明确了自身的核心竞争力，就可以采取一系列措施来巩固和发展核心竞争力。
加强资源整合和利用，培养和引进人才，加强技术创新和研发能力，提升产品品质和服务水平等。
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Reputation Resources •
顾客声
誉
•
品牌
•
产品质量、耐久性、可靠性的评
价
•
供应商对企业的评价
•
在效率、有效性、支持、互惠互
利关系等方面的声誉
路漫漫其悠远
核心竞争力core competencies
•核心竞争力是组织集体的知识，特别是关于如何 协调不同的生产技能和整合多种技术流的的知识。
资源、能力核心竞争力 分析
路漫漫其悠远 2020/4/2
•本章学习目标：
•理解企业研究和了解内部环境的必要性； •定义价值，并讨论其重要性； •描述有形资源与无形资源的差异； •定义能力，并阐述其发展过程； •描述四个用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； •解释怎样运用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力； •定义什么是外包并讨论要进行外包原因； •讨论防止核心刚性的重要性
竞争优势不是一劳永逸的，不断更新资源能力才是持 续优势的最终源泉。
对战略管理基本问题的回答
路漫漫其悠远
3.4企业资源、能力的分析工具
价值链
波特（M·E·PORTER）认为，企业每项生产经 营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 创造价值的一个动态过程，既价值链。
路漫漫其悠远
VRIO 框架：鉴别核心能力的标准
价值性：能为公司创造价值 稀缺性：只被少数企业拥有 难以模仿性：对手难以模仿 组织性：公司的资源和能力被适当、有效地组织整
合起来为公司创造价值
路漫漫其悠远
VIRO框架：资源能力的特点
•价值性 稀缺 难以模仿 可以被组织充分利用 竞争优势
绩效
•否
我们如何学会快速学习?
路漫漫其悠远
•内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？（SWOT
分析) 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
路漫漫其悠远
•3.2 企业内部资源分析
• 有形资源 • 财务资源 • 物质资源 • 技术资源 • 组织资源
公司
•
是否接近原料产地
Technological Resources
•
技术储备，例如专利、商标、版权、贸
易秘密等
•
•
• • • • • • •
• •
• •
路漫漫其悠远
无形资源
Human Resources
•
知识
•
信任
•
管理技能
•
组织惯例
Innovation Resources •
构想
•
科学技能
•
创新能力
路漫漫其悠远
企业业务组合分析——
Boston 矩阵方法
BOSTON矩阵分析法，1970年有美国波士顿咨询公司首创 产品销售增长率越高，为维持其增长及扩大市场所需要
的资金越多。 BOSTON矩阵法常用来分析企业的业务组合和现金流
量的平衡问题。 企业生产的关键在于将企业有限的资源有效地分配
到合理的产品中去，使企业的产品组合适合市场需求 的变化，同时使企业达到最好的赢利状态。
—
—
平• 是
否
否
平• 是
是
否
平
•是
是
是
平
否
竞争劣势 低于平均水
是
竞争均势 低于平均水
是
暂时竞争优势 高于平均水
是
持续竞争优势 持续高于平均水
路漫漫其悠远
VRIO 框架的启示
企业主要的战略任务不是寻找最有吸引力的产业，而 是夯实公司资源能力.
模仿不是一个成功的战略—绩效最好的企业往往是由 于创造了增值的新方式而成功的。.
路漫漫其悠远
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？ 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
路漫漫其悠远
3.4 外包战略（Outsourcing)
•外包是指从外部供应商处购买一 种创造价值的服务的行动 •这常常是因为专业化的供应商能 够更加有效地提供这些职能
路漫漫其悠远
外包战略（Outsourcing)
通过使用外部专家来处理不同的运作细 节，使公司更加专注于核心能力
外包提供者的专业化的资源使企业在广 泛的应用领域内获得世界级的能力
分散风险 释放资源
路漫漫其悠远
•资源基础模型
•资源
•能力
•竞争优势
•一个有吸引力的产业
•战略制定和实施
路漫漫其悠远
•超额回报
•Superior returns:挣得超 过平均水平的利润
内部分析的目的
我们如何有效地管理当前的核心能力？与此同 时，开发新的核心能力？
我们如何配置资源、技能和核心能力来创造顾 客价值?
– 价值是由产品的功能特征和顾客愿意支付的产品属 性来衡量的。
路漫漫其悠远
Hale Waihona Puke • 无形资源 • 人力资源 • 创新 • 声誉
•
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路漫漫其悠远
有形资源
Financial Resources • 的外部筹资能力
公司
•
公司内部筹资能力
Organizational Resources • 公司的正式报告结构、正式计划、控制 和协调系统
Physical Resources • 的厂房、设备的
路漫漫其悠远
内容概要
内部分析（资源理论）的背景 企业内部资源分析 核心竞争力及其衡量标准 价值链分析方法 外包战略
路漫漫其悠远
•3.1 内部分析的背景
路漫漫其悠远
•两种视角——外部分析和内部分 析
•产业组织理论的观点（I/O） •资源基础理论的观点（RBV）
路漫漫其悠远
•获取超额回报的资源基础模型
波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活 动和支持活动。
路漫漫其悠远
基本活动和支持活动
基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以 分成原材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和 售后服务等活动。这些活动与商品实体的加工流转直 接有关，是企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又 相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开 发、人力资源管理和企业基础结构。