资源、能力核心竞争力分析
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
企业内部资源能力和核心竞争力
企业内部资源能力和核心竞争力企业的发展和竞争力是依赖于其内部资源和能力的，其中核心竞争力是企业在竞争中脱颖而出的重要因素。
本文将探讨企业内部资源能力和核心竞争力之间的关系，以及如何提高企业的核心竞争力。
一、企业内部资源能力的定义和特点企业内部资源能力指的是企业所拥有的各种资源和能力，包括人力资源、物质资源、技术资源、品牌资源等。
这些资源和能力是企业的基础，它们决定了企业的生产能力和竞争优势。
企业内部资源能力具有以下特点：1. 多样性：企业内部资源能力是多元化的，涵盖了各个方面的资源和能力，比如人才、设备、技术等。
2. 可塑性：企业内部资源能力是可以通过培训和学习不断提升和改善的，这也为企业提高核心竞争力提供了机会。
3. 稀缺性：某些资源和能力在市场上是相对稀缺的，企业如果能够拥有并善于利用这些稀缺资源和能力，将会获得较强的竞争优势。
二、企业内部资源能力与核心竞争力的关系企业内部资源能力决定了企业的核心竞争力。
一个企业如果拥有丰富的资源和强大的能力，将会在竞争中占据有利地位，与其他企业形成差异化竞争。
1. 资源与能力的互相促进：企业的资源和能力通常是相互依赖和互相促进的关系。
比如，优秀的人力资源可以提升企业的创新能力和技术水平，而先进的技术资源和设备也能增强人力资源的生产力和创造力。
2. 资源和能力的整合：企业需要将各种资源和能力有机地整合起来，形成有力的竞争武器。
这些整合的资源和能力构成了企业的核心竞争力。
三、如何提高企业的核心竞争力要提高企业的核心竞争力，需要从资源和能力两个方面入手。
1. 资源管理和优化：企业应该合理配置和管理各种资源，优化资源的使用效率。
管理人力资源时，可以通过招聘、评估、培训等手段来提升人员素质和能力；管理物质资源时，应该进行精细化管理，减少浪费，提高资源利用率；管理技术资源时，要关注技术创新和研发，不断更新和提升技术水平。
2. 能力培养和提升：企业应该注重员工的综合素质培养，提高团队的协作和沟通能力。
企业核心竞争力
企业核心竞争力企业核心竞争力是指企业在特定市场条件下，通过其独特的资源、优势和能力，相对于竞争对手表现出的优势。
核心竞争力是企业长期成功的基础和竞争优势的源泉。
本文将围绕企业核心竞争力展开讨论，探讨企业如何构建和提升核心竞争力。
一、核心竞争力的定义和重要性企业核心竞争力是指企业在市场竞争中相对其他竞争对手表现出的优势。
它是基于企业独特的资源、优势和能力所形成的，并且具有持续性。
企业的核心竞争力包含了诸多因素，如技术研发能力、品牌影响力、供应链管理、人力资源等。
核心竞争力对企业的重要性不言而喻。
首先，核心竞争力是企业在市场竞争中生存和发展的基础。
只有具备独特的优势，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
其次，核心竞争力是企业实现持续发展和盈利能力的关键。
没有核心竞争力的企业难以在市场上长久存在，更难以持续创造经济效益。
二、构建企业核心竞争力的要素1. 独特的资源和优势企业必须依靠独特的资源和优势来构建核心竞争力。
这些资源和优势可以包括专利技术、独特的产品或服务、品牌声誉、渠道资源等。
通过差异化的产品或服务，企业能够吸引客户和保持竞争优势。
2. 先进的技术和研发能力技术研发是企业核心竞争力的重要方面。
企业要不断投入研发，并保持技术的领先地位。
只有拥有先进的技术和研发能力，企业才能不断创新、提高产品质量和生产效率，满足市场需求。
3. 有效的供应链管理优秀的供应链管理能够提高企业的核心竞争力。
通过建立稳定的供应商关系、优化物流和仓储管理，企业能够降低成本、提高产品质量和交货速度，从而赢得市场竞争优势。
4. 人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一。
企业要构建核心竞争力，需要吸引和培养具有核心竞争力的人才。
通过建立科学的人力资源管理体系，打造高效的团队，企业能够充分发挥人才的潜力，从而提升企业的竞争力。
三、提升企业核心竞争力的策略1. 创新驱动创新是达到核心竞争力的重要途径。
企业要通过不断的研发和创新，提高产品或服务的独特性。
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
企业资源、能力与竞争优势
3.5.3价值链定位分类
❖ 无关多元化价值链定位：
如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳 工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场 的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行 业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。
总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要 立足于国际国内2大市场，充分利用中国行业发 展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资 源和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业16
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4.3.3信任---一种竞争力 从本质上来说，管理风险都会产生责任，因为相信另一个团体会让个 人承担那个团体行为所产生的后果。基于这个观点，以及其他关于风 险的看法，DaVis、Schoorman、Mayer和 Tan都把信任定义为“一 方(信任方)对另一方(被信任方)的行为所愿意负责和接受的程度，这种 行为建立的基础是，被信任方的行为对信任方是非常重要的，不管信 任刘对被信任方的监督和控制的能力如何”。
如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发展的主 要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行 收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成 本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合 形成自己的核心竞争力而独霸中国IT业的领导地位。
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力 的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚 认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的 经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
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3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要 集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知 识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的50% 以上，2家公司赚取了高额利润。在中国市场上有IBM、惠普、戴尔、 联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率 却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异 化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞 大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益， 否则企业的生存和发展是很困难的。
2011版《公司战略与风险管理》第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力内容索引1. 企业的资源-有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
2. 企业的资源-无形资源①通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
②例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
③商誉也是一种关键的无形资源。
商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
④企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。
3. 能够建立企业核心竞争力的资源①建立竞争优势的资源。
例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。
②不可被模仿的资源。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4. 基准类型①过程或活动基准。
即从具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。
②以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
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3.2 企业内部资源分析
有形资源
• 财务资源 • 物质资源 • 技术资源 • 组织资源
无形资源 • 人力资源 • 创新 • 声誉
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有形资源
Financial Resources
• 公司的外部筹资能力
• 公司内部筹资能力
Organizational Resources • 公司的正式报告结构、正式计划、控制 和协调系统
Physical Resources
• 公司的厂房、设备的
• 是否接近原料产地
Technological Resources • 技术储备，例如专利、商标、版权、贸 易秘密等
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无形资源
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内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？ 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
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3.4 外包战略（Outsourcing)
外包是指从外部供应商处购买一 种创造价值的服务的行动 这常常是因为专业化的供应商能 够更加有效地提供这些职能
Superior returns:挣得超过平均水 平的利润
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我们如何有效地管理当前的核心能力？与此同 时，开发新的核心能力？
我们如何配置资源、技能和核心能力来创造顾 客价值?
– 价值是由产品的功能特征和顾客愿意支付的产品属 性来衡量的。
我们如何学会快速学习?
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内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？（SWOT
本章学习目标：
理解企业研究和了解内部环境的必要性； 定义价值，并讨论其重要性； 描述有形资源与无形资源的差异； 定义能力，并阐述其发展过程； 描述四个用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； 解释怎样运用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力； 定义什么是外包并讨论要进行外包原因； 讨论防止核心刚性的重要性
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❖ 模仿不是一个成功的战略—绩效最好的企业往往是由于创造 了增值的新方式而成功的。.
❖ 竞争优势不是一劳永逸的，不断更新资源能力才是持续优势 的最终源泉。
❖ 对战略管理基本问题的回答
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3.4企业资源、能力的分析工具
价值链
波特（M·E·PORTER）认为，企业每项生产经 营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 创造价值的一个动态过程，既价值链。
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❖ 内部分析（资源理论）的背景 ❖ 企业内部资源分析 ❖ 核心竞争力及其衡量标准 ❖ 价值链分析方法 ❖ 外包战略
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3.1 内部分析的背景
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两种视角——外部分析和内部分析
产业组织理论的观点（I/O） 资源基础理论的观点（RBV）
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获取超额回报的资源基础模型
资源基础模型
资源 能力 竞争优势 一个有吸引力的产业 战略制定和实施 超额回报
方面的声誉
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核心竞争力core competencies
核心竞争力是组织集体的知识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术流的的知识。
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VRIO 框架：鉴别核心能力的标准
❖ 价值性：能为公司创造价值 ❖ 稀缺性：只被少数企业拥有 ❖ 难以模仿性：对手难以模仿 ❖ 组织性：公司的资源和能力被适当、有效地组织整合起来
Human Resources Innovation Resources Reputation Resources
• 知识 • 信任 • 管理技能 • 组织惯例 • 构想 • 科学技能 • 创新能力 • 顾客声誉 • 品牌 • 产品质量、耐久性、可靠性的评价 • 供应商对企业的评价 • 在效率、有效性、支持、互惠互利关系等
为公司创造价值
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VIRO框架：资源能力的特点
价值性 稀缺 难以模仿 可以被组织充分利用 竞争优势 绩效否——是否否
是
是
否
是
是
是
否
竞争劣势 低于平均水平
是
竞争均势 低于平均水平
是
暂时竞争优势 高于平均水平
是
持续竞争优势 持续高于平均水平
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VRIO 框架的启示
❖ 企业主要的战略任务不是寻找最有吸引力的产业，而是夯实 公司资源能力.
波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活 动和支持活动。
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基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原 材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和售后服务等活 动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基 本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支 持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源 管理和企业基础结构。
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外包战略（Outsourcing)
通过使用外部专家来处理不同的运作细 节，使公司更加专注于核心能力
外包提供者的专业化的资源使企业在广 泛的应用领域内获得世界级的能力
分散风险 释放资源
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本章主要参考书：
《战略管理：竞争与全球化》，希特，机械工业出版社 《战略管理：创造竞争优势》，巴尼，清华大学出版社
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企业业务组合分析——
Boston 矩阵方法
BOSTON矩阵分析法，1970年有美国波士顿咨询公司首创 产品销售增长率越高，为维持其增长及扩大市场所需要
的资金越多。 BOSTON矩阵法常用来分析企业的业务组合和现金流
量的平衡问题。 企业生产的关键在于将企业有限的资源有效地分配
到合理的产品中去，使企业的产品组合适合市场需求 的变化，同时使企业达到最好的赢利状态。