改善的思路与方法 ppt课件
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问题解决(改善)PPT课件
原因的验证方法： 1.现场观察、询问，了解事情真相。 2. 对过去现在的数据进行调查，或征询意见。 3 .在现场利用因果图，一边作业一边观察问题点。 4.情况允许的话，试着做不良再现实验。
1.根据柏拉图·直方图验证
由原因的发生状况所得数据进行分类用柏拉图分析。 对散差较大的场合，用直方图寻找什么是真正原因。
明确问题的背景（目标-现实=差异）
①问题的位置 与 公司方针(计划)有关系?是公司、部·课·系的什么问题？本部门还是其 他部门的问题？
②问题的发现 是显在的问题还是潜在的问题？突发问题还是慢性问题？
③问题的对待 维持现状的问题（管理）还是打破现状的问题（改善）？
④问题的对象 SQCDM等的问题？标准化、系统、管理流程等的问题？
目标值例
1.选取柏拉图的最前面2项 目标：使A项在B值以下。
2.减少散差的场合 目标： 使A项和B项降为0。
考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果
注意点
仅设定了数年前的目标值 不可确定的目标值
不好的目标设定（例） 提高新设备的保养水平
2020年10月2日
7
4.计划制定
确定要做的工作什么时间,由谁负责完成的日程计划
检讨工作方法(协作体制) 决定实施项目 决定日程项目(5W1H)等
制作活动计划表,并得到上级的批准
※不仅仅是自己做的工作,还有与上级的商量结果、其他人员 协助的内容等
2020年10月2日
8
5.现状把握
作为所选课题的问题点，目前是什么状态？搜集相关数据， 准确把握现状。（三现主义：现场、现物、现实）
对策不能是大标题:文件的整理整顿→文件检索时间的缩短 仓库的整理整顿→在库量的降低
不要设定含糊抽象的课题, 设定的课题要使人能一目了然地知道要做什么
1.根据柏拉图·直方图验证
由原因的发生状况所得数据进行分类用柏拉图分析。 对散差较大的场合，用直方图寻找什么是真正原因。
明确问题的背景（目标-现实=差异）
①问题的位置 与 公司方针(计划)有关系?是公司、部·课·系的什么问题？本部门还是其 他部门的问题？
②问题的发现 是显在的问题还是潜在的问题？突发问题还是慢性问题？
③问题的对待 维持现状的问题（管理）还是打破现状的问题（改善）？
④问题的对象 SQCDM等的问题？标准化、系统、管理流程等的问题？
目标值例
1.选取柏拉图的最前面2项 目标：使A项在B值以下。
2.减少散差的场合 目标： 使A项和B项降为0。
考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果
注意点
仅设定了数年前的目标值 不可确定的目标值
不好的目标设定（例） 提高新设备的保养水平
2020年10月2日
7
4.计划制定
确定要做的工作什么时间,由谁负责完成的日程计划
检讨工作方法(协作体制) 决定实施项目 决定日程项目(5W1H)等
制作活动计划表,并得到上级的批准
※不仅仅是自己做的工作,还有与上级的商量结果、其他人员 协助的内容等
2020年10月2日
8
5.现状把握
作为所选课题的问题点，目前是什么状态？搜集相关数据， 准确把握现状。（三现主义：现场、现物、现实）
对策不能是大标题:文件的整理整顿→文件检索时间的缩短 仓库的整理整顿→在库量的降低
不要设定含糊抽象的课题, 设定的课题要使人能一目了然地知道要做什么
持续改善的六个步骤ppt课件
织布机的故事
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
丰田持续改善活动背景
1950
应对危机
年 经
压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划
营
危 机 1952年开
经验
培训
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
丰田持续改善活动背景
丰田戒律
1、无论在任何工作岗位，都要踏实地履行工作职 责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。 2、通过永无止境的创造力，求知欲和对改善的追 求成为时代的先锋。 3、参与实践，避免虚度光阴。 4、慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。 5、要虔诚，对于各种思想或是行动，无论大与小 都在存有感恩之心。
小组活动、质量控制活 动、建议系统
建议系统
新系统、设备改进
改进工作程序，修改标 准
当场改进
渐近的、看得到的改进 显著升级现状
渐近的、看得到的改进
渐近的、看得到的改进
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
改善，是一种理念
实例：日本关西电力获得1984年的戴明奖 日本第二大公共事业单位关西电力，获得了1984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善 的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力 公司中，它的费率最低廉。但是20世纪70年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了 获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这 是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成TQC的实施。该公司总裁在1982年 宣布引进TQC。 关西电力成立了第一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量 改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。 截至1983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专职人员。1984 年，更成立了一个永久性的常设单位—质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工 作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。 在教育方面，关西电力开发出一套TQC训练计划：1982年先开设经理人课程，1984年再开发出一套适 用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发 手册与案例研究，并以此为指南。 虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到1984年， 全公司共成立了2306个“质管圈”，参加人数达18 223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力 将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQC要求的新规范。 环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都 是这一领域的TQC活动。到1984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的 1/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十 分良好。最终于当年赢得了戴明奖。
品质管理问题点和改善建议ppt课件
12
生产现场的标识区分问题
1、要制做统一的产品标识卡，标识的内容应当有半成品或成品的 BOM编码，名称、生产订单号，生产日期，制令单号，数量以及箱数， 生产工序。这些内容应与ERP系统，作业指导书对应确保得到区分。
2、FQC检验后应作合格，不合格，返修的标识和按区域摆放，避免 混在一起，最好用不同颜色的胶箱加以区分。
1、对现有检验标准进行收集整理，列出目录，进行适当的整合， 修订和完善，确保客户要求能正确反映到检验标准内容中。 2、请市场部与客户沟通提供客户验货标准。（特别是外观和包 装要求相当重要
备注 5
序号
8
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
问题点
品质状态统计分析欠缺
9
新产品开发验证问题
10
原材料，辅料ROHS测试
改善建议
1、完善月度来料质量统计，所有供应商纳入考核体系，按月统计结果 进行评级，连续三个月C级供应商应取消资格 2、对每周生产发生的质量问题进行统计分析，相关部门对前五项重大 问题制定改善对策并落实到位。 3、每月质量问题地蚝统计分析检查周改善措施有落实情况 4、生产部每日生产质量情况进行统计，确保生产直通率达到质量目标， 对达不到直通率要求的原因要进行分析再第二日早会时告知所有员工。 5、每周对IPQC巡检报告进行统计分析，找出前五项重要问题进行分析 解决。 6、坏机的修理必须有记录和统计分析找出主要问题来解决。 7、每月对QA抽检结果进统计找出前五项重要问题点进 行善。 8、对于客户投诉进行月度统计检查有无改善行动且是否达到果。
1、制定ROHS管控程序和测试计划，确定重点管控物料清单。 2、实验室配备可靠性测试和ROHS测试员实施检测和管控。 3、对测试结果进行统计确保物料符合ROHS要求减少风险。
改善计划ppt课件
制定安全管理制度
7
人才老化，职工队伍缺少梯队培养，缺 根据企业发展规划，招聘适应企业要求的年轻
乏发展后劲
员工充实职工队伍，做到老中青合理搭配。
8
个人素养
技术力量薄弱，产品缺乏更新换代，缺 加大技术人才的引进和培养，尤其注重自动控
乏市场竞争力
制方面的人才的储备和培养
人才是企业最大的资源。只有有了人才， 才能使老产品不断更新换代和不断开发适 应市场需求的新产品，并以此来提升公司
烟台XXXXXX
2018.4. 共 10 项
总
论
烟台XXXX机械有限公司经过十五年的发展，已经发展成为玻璃制造设备行业知名企业， 但是由于行业竞争激烈，产品技术含量较低，以前粗放式管理模式已经完全不适应目前企 业和社会发展的需求。公司决策层经过深思熟虑，决定对企业进行彻底的管理模式改革， 将企业以前的粗放的作坊式管理模式逐步向具有初步的现代企业管理模式转变，使企业无 论从运营管理模式还是从产品技术含量，都能产生质的飞跃，以适应工业装备高品质智能 化的要求，从而逐步将烟台XX公司打造成玻璃制造设备行业的知名企业。
老产品优化设计 新产品设计开发 产品制造工艺优化（作业指导书）
根据市场反馈及考察 情况，单独制定工作
计划
长远计划，逐 步推进
结束语
一个企业的发展成长受很多因素的制约，但是只要具备创新的思维和理念，就一定能时刻走在行业 的前端，成为行业的引领者！
思维变则万变 没有规矩不成方圆
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4
生产现场6S管理混乱
制定6S规范及考核制度，定期进行考核督导
5
生产管理及
生产车间没有区域划分，车间布局不合 理，不但影响美观，而且降低工作效率
改善提案PPT课件
6. 闲置废料利用，原材料的节省及其它降低材料成本的改善；
7. 节省材料、能源、经费的提案；
8. 工作安全的改善；
9. 防止灾害危险的方法改善； 10. 工作环境与卫生的改善；
可提案的内容
11. 新产品方案的建议；
12. 其他有利于公司经营的提案
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不必要的 搬运(运输 浪费)
过度加工
提案格式的标准化 提案等级评定办法标准化 奖励办法、奖励金额标准化 提案受理、处理流程标准化
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பைடு நூலகம்
1. 有关后勤、人事、财务、生产、服务、品质等改善；
2. 制造技术和操作方法的改善；
3. 工作方式和流程简化的改善；
4. 改进机器、工具的设计、制造与维护保养；
5. 物料、仓储管理及运输搬运方法的改善；
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4、要在充分利用提案宣传栏，张贴其提案。撰写其先进事迹， 进行宣传。增加期自豪感、荣誉感。 5、前期，我们可以员工发放小纸条，让员工把问题点写在纸条 上；然后，管理人员再进行补充完善，并启发员工这样的问题应 该如何解决。 6、设置员工提案PK榜，对员提案情况及积分情况进行排名。对 名列前茅的员工，利用各种媒体及渠道进行宣传表扬。
第16页/共33页
第17页/共33页
人事等有关基本厂规的事项； 突发性想法； 个人不满的事项； 重复的提案； 上司的指示、部门的课题； 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容； 与改进公司经营无关的事项
切记：提案不 是发牢骚！
第18页/共33页
眼睛向内（不要提别人的问题），提案应从本岗位实 际，如何能够工作的更轻松，更简便、更高效。
什么是改善提案 改善提案的目的和意义 如何提和实施改善提案 如何评价和激励员工提改善提案 改善的一些思维障碍
问题解决的思路和方法PPT课件
7 8 9 10 9 8 7
析并解决问题，并且在最后展示问题 结论
6
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第二部分: 麦肯锡解决问题的七步法－技术篇
我是不会选择去做一个普通的人，如果我能够做到的话。因为我有权成为 一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
去除不必要的议题
问题报告
议题 1 议题 2 议题 3
目的
•
使用80/20原则思考
去除的议题
•
把你的精力集中在最重要的议题上
•
永远要记得反问自己‘如果我做了… …，那 又会怎 么样？ ’ 同时也要提醒自己是否遗忘了什么
•
去除不重要的议题可以帮你节省大量 的时间 ，尤其 是在一 些很繁 忙的项 目上面 ，去除 不重要 的议题 可以帮 助你有 一个合 理的工 作生活 方式
为什么使用议题树?
可以分解问题:
1.
• 把问题分解成一个个小单元，这样管理起来
更方便
• 可以容易地确定问题的哪些部分应该得到优
先解决
• 可以把责任分配到各个相关人员身上
2. 可以保持解决问题的整体性
• 通过解决下层问题来最终解决上层问题 • 部分之间是相互独立并完全穷尽的(例如，
没有重叠，没有缝隙)
2
将问题分解成议题
6
汇总研究成果，建立论据
3
去除不重要 的议题
7
整理成文件
4
制定详细的 工作计划
衡量结果是否成功, 然后从第一步重新做起
26
第26页/共54页
在问题解决中，做一点早期的工作规划可以对将 来的工作进展大有帮助
“呃, 现在我要怎么离开这 个房间呢?”
改善提案合理化建议ppt课件
1949年，石田退三的“造人运动” 1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度 1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动 2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条 至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。
年度 1951 ------1974 1976 1977 1978 1979 1980 -----2000
提案数 786
100，000 463，422 454，522 527，718 575，861 859，039
659，689
采纳率
70% 84% 84% 88% 91% 94%
99%
年度
2007 2008 2009
条数 有效建议 采纳率
30
14
46%
64
27
42%
124
44
35%
作为个人： 为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到 奖励、自我成长。
自己业务改善方面的提案；
办事能力和管理方式的提高；
节省材料、能源、经费的提案；
原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案；
可提案的内容
安全技术、环境保护的提案；
提高产品质量、降低生产成本的提案；
开拓市场及促进销售的提案；
产工程改善和售后服务的提案；
生产设备、工艺革新的提案；
浪费
降低成本、节约经费的提案
不稳定
机械 器具
节省材料和能源方面的提案 原料，设备国产化的提案
士气
不合理
费用
生产工程改善和售后服务的提案
开拓市场及促进销售的提案
交货期
生产设备及工艺革新的提案
现场工作方法、业务程序改善的提案
安全性
《改善报告》课件
方案制定
方案目标
明确方案的目标和预期结果。
方案选择
比较可行的方案，并选择最优解 决方案。
方案执行计划
制定详细的实施计划和时间表。
改善实施
1 实施策略
2 实施过程
说明如何有效地推动改善方案的实施。
描述实施过程中的关键步骤和注意事项。
3 实施中的问题
讨论实施过程中可能遇到的挑战和解决方法。
收益评估
3 数据分析方法
描述分析数据所使用的方法和技术。
2 数据清洗
解释数据处理过程中的清洗和处理步骤。
4 数据分析结果
总结数据分析的主要发现和结论。
问题诊断
1
问题列表
列举发现的问题，并概述每个问题的关键特征。
2
问题分析
深入分析每个问题的根本原因和潜在影响。
3
问题重要性评估
对问题的重要性进行评估，并确定解决优先级。
《改善报告》PPT课件
欢迎阅读《改善报告》PPT课件！本课件将向您介绍一种改善方法，帮助您优 化业务流程并提升绩效。跟随我们的指南，一起改善与创新！
研究背景
公司简介
介绍公司的背景、行业和业务模式。
研究方法
介绍研究过程中所采用的方法和工具。
研究目的
阐述研究的目标和集的渠道和方法。
1
改善效果评估
通过指标和数据对改善方案的效果进行
改善收益分析
2
评估。
分析实施改善方案所带来的经济和业务 收益。
未来展望
建议与总结
提出对未来改进的建议和总结性的观点。
后续措施
说明在改善实施后，需要执行的后续措施。
未来展望与预期收益
展望未来，预测改善方案所带来的潜在收益。
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☆ 当失败/异常发生的时候，一 些不易被发现的潜在问题就暴 露出来。所以务必搞清楚问题 出在哪，从失败中吸取教训， 积极改善。
课程大纲
一、改善的精神 二、改善案例 三、改善思路总结 四、经验分享
一、改善的精神
运用我们的智慧，以 坚韧不拔的挑战精神 将不可能变为可能。
二、改善案例——K1车门作业改善
车门概况
产 品：左/右前门、左/右后门、后背门、机盖、 左/右翼子板
生产节拍：120秒 员工人数：29人 设 备：液压机3台、包边模具6套、叉车1辆、点焊
机变压器15台、焊钳19把，CO2焊机4台、氩 弧焊机2台、夹具25个、涂胶泵3台 换模频次：2次/天 在制品数量：库存共288件 生产模式：1台液压机对应2套模具，批量 生产后由叉车运送暂存区，再 配送至生产线。
二、改善案例——K1车门作业改善
选题理由
１、生产中存在大量的在制品 （288件）；
２、叉车作业负荷大； ３、员工作业量不均衡，存在
大量的负重走动、等待、搬 运等动作浪费； ４、现场混乱，空间利用率低； ５、换模时间长； ６、品质异常对应困难。
二、改善案例——K1车门作业改善
改善思路
绘制现 状流程
0
前门内板左工位
山积表
所属：
做成
日：
重组
前门内板右工位
前门外板打胶
前门防撞梁
NO. 手 步 待
前门内板左工位
NO. 手 步 待
前门内板右工位
NO. 手 步 待
前门外板打胶
NO. 手 步 待
前门防撞梁
1
13
2
62
3
4
4
51
5
39 2
6
13
7
10
8
5
9
15
10
2
11
2
12
2
13
2
14
13
拿取左前侧车门内板后部 1
左前侧车门内板后部安装 2
打紧夹具
3
拿取焊钳
精益管理部 2020/4/25
什么是TOYOTA WAY ？
TOYOTA 发展壮大的答案
未来发展的动力
挑战 改善 现地现物 尊重 团队合作
TOYOTAWAY的两大支柱是
“智慧与改善”和“尊重人性”。
“智慧与改善”：不满足于现状，追求 更高的附加值，并为此而发挥智慧。
“尊重人性”：尊重所有关联 客户，将员工自身的发展与企 业的成果联系起来。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
①降低员工劳动强度； ②消除作业干涉； ③减少走步浪费。
二、改善案例——K1车门作业改善
5、均衡员工作业
利用改善帐票绘制每个人的作业动线，将无效的动作标 消除准。作业组合票
工程·
作业名
前门打磨
作成日
车门组
循环 时间
改善前 改善后
52s
节拍 节拍
95s
改订日 部门
NO.
作业内容
1 拿工具
2 打磨
3 放工具
4 取件
5 放件
6 返回
7
8
9
10
左前车门总成补焊工位
11
12
13
14
液 15
16
置 台
17 压
机 18
19
20
21
前门
22
23
走动 浪费
总成 夹具
24
25
26
27
作
步
业
行
3
30
2
2 5
5 5
自
等
送
待0
C/T
40
52s
作业时间（
T/T
80
84s
C/T＜T/T 等待
T/T(120S)
120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
要领书无手顺 作业要领书学习少
人
二、改善案例——K1车门作业改善
改善方向
计划
二、改善案例——K1车门作业改善
1、流程改善—改善前
库
③
②
①
存 区
号
号
号
液
液
液
压
压
压
机
机
机
90米
13米
车门安装
二、改善案例——K1车门作业改善
1、流程改善—改善后
×库
存
③
号 液 压
区
机
×
②
①
号
号
液
液
压
压
机
机
车门安装
二、改善案例——K1车门作业改善
作业方法
作业方法
频繁更换胶嘴
② 作业组合
针对问题现象 进行原因分析
⑨
现场操作内容不全
工具使用 夹具位置不能移动
作业量不均 作业时存在等待
车 作 设备布局
动作浪费多 ①
门 业 ③ 总成夹具离液压机远
单人绕圈换模 换模速度慢
库 不 均 现场冲压件 存 在制品多 大 衡 ⑦
物流方式 待改进
⑥ 文件指导性差
防撞 梁焊接
小件 物流车
小件 物流车
踏 台
左前门
右前门
内板总成 内板总成
门框 物流车
内板 内板
物流车 物流车
巡
检
左前门 左前门 外板 外板 前门内板置台
台
物流车 物流车
K1车调线
二、改善案例——K1车门作业改善
要因分析 目标设定：
实现车门组库存为零，取消叉车运送、平衡员工作业量
要因解析：
设备・工具
收容数 500件
改善后
1、台车配送，库存降低 2、作业方便，效率提高 3、空间利用率高
物流车配 送40件
工位TP 箱盛放
二、改善案例——K1车门作业改善
4、消除员工负重搬运，无效走
动 改善前
改善后
涂
涂
胶
胶
泵
泵
工作踏台
面积增大，
夹具就近
摆放
①踏台高(４０CM)员工上下踏台 作业强度大； ②胶泵摆放位置不合理造成作业 干涉； ③工位间距离远存在走动浪费。
标准作业执行
班组长技能 待提高
作业技能差
作业不熟练
④
新人较多
班长指导不够 ⑤
班组长作业 观察未定量
班组长监督不到位 没有观察标准
标准作业文件
照片不能 说明问题
指导性较差 ⑧
不理解山积图作用
作业分配
待改进 ⑩
新人教育跟不上 新人教育体制不完备
作业无山积图
新人较多速度慢
班组长发现问题少
要领掌握差
部品
人
教育不足
“ 改善”的定义
不满足于现状，充分发挥聪 明才智和创造力，不断追求 更高的附加价值
发现问题、解决问题的过程
改善是持续的，是永无止境的！ 理想是不断更新的！
差距是改善的依据 现状是改善的基础 理想是改善的目标
新差距
差距
理
想
……
/
新
现状
现
状
新
理 ……
想
“ 改善”——途径
进行对比 失败\异常
★ 勤于思考与研究，不拘泥于常 规与前例。在公司范围内外广 泛追求并探索，通过详细的比 较，把握自身的实力，了解现 状，挖掘问题所在。
2、快速换模
1、单人绕行改为两人同 时作业；
2、实现两工作台同进 同出，节约时间；
3、T型滑槽加装磁铁,T 型螺栓无需取下，减 少多余动作。
4、模具存放限位块切换 实现自动化。
1、同时作业 2、同进同出 3、减少动作 4、自动切换
二、改善案例——K1车门作业改善
3、改善物流方式
改善前
1、叉车配送，库存大 2、转身取件，动作浪费 3、占用现场空间大
图
要因 分析
确定改 善目标
消除等 待浪费
消除走 动浪费
降低作业 转换时间
作业 重组
标准化
二、改善案例——K1车门作业改善
现状把握
左前门 总成
右前门 总成
走动
铜
前门
焊
总成
机
置台
左 右前 门物 流车
液
踏 台
压
机
动作
左前门 左前门 外板 外板 物流车 物流车
外板涂胶台
CO2 焊机
防 撞梁
防 撞梁
可合并
防撞 梁焊接
课程大纲
一、改善的精神 二、改善案例 三、改善思路总结 四、经验分享
一、改善的精神
运用我们的智慧，以 坚韧不拔的挑战精神 将不可能变为可能。
二、改善案例——K1车门作业改善
车门概况
产 品：左/右前门、左/右后门、后背门、机盖、 左/右翼子板
生产节拍：120秒 员工人数：29人 设 备：液压机3台、包边模具6套、叉车1辆、点焊
机变压器15台、焊钳19把，CO2焊机4台、氩 弧焊机2台、夹具25个、涂胶泵3台 换模频次：2次/天 在制品数量：库存共288件 生产模式：1台液压机对应2套模具，批量 生产后由叉车运送暂存区，再 配送至生产线。
二、改善案例——K1车门作业改善
选题理由
１、生产中存在大量的在制品 （288件）；
２、叉车作业负荷大； ３、员工作业量不均衡，存在
大量的负重走动、等待、搬 运等动作浪费； ４、现场混乱，空间利用率低； ５、换模时间长； ６、品质异常对应困难。
二、改善案例——K1车门作业改善
改善思路
绘制现 状流程
0
前门内板左工位
山积表
所属：
做成
日：
重组
前门内板右工位
前门外板打胶
前门防撞梁
NO. 手 步 待
前门内板左工位
NO. 手 步 待
前门内板右工位
NO. 手 步 待
前门外板打胶
NO. 手 步 待
前门防撞梁
1
13
2
62
3
4
4
51
5
39 2
6
13
7
10
8
5
9
15
10
2
11
2
12
2
13
2
14
13
拿取左前侧车门内板后部 1
左前侧车门内板后部安装 2
打紧夹具
3
拿取焊钳
精益管理部 2020/4/25
什么是TOYOTA WAY ？
TOYOTA 发展壮大的答案
未来发展的动力
挑战 改善 现地现物 尊重 团队合作
TOYOTAWAY的两大支柱是
“智慧与改善”和“尊重人性”。
“智慧与改善”：不满足于现状，追求 更高的附加值，并为此而发挥智慧。
“尊重人性”：尊重所有关联 客户，将员工自身的发展与企 业的成果联系起来。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
①降低员工劳动强度； ②消除作业干涉； ③减少走步浪费。
二、改善案例——K1车门作业改善
5、均衡员工作业
利用改善帐票绘制每个人的作业动线，将无效的动作标 消除准。作业组合票
工程·
作业名
前门打磨
作成日
车门组
循环 时间
改善前 改善后
52s
节拍 节拍
95s
改订日 部门
NO.
作业内容
1 拿工具
2 打磨
3 放工具
4 取件
5 放件
6 返回
7
8
9
10
左前车门总成补焊工位
11
12
13
14
液 15
16
置 台
17 压
机 18
19
20
21
前门
22
23
走动 浪费
总成 夹具
24
25
26
27
作
步
业
行
3
30
2
2 5
5 5
自
等
送
待0
C/T
40
52s
作业时间（
T/T
80
84s
C/T＜T/T 等待
T/T(120S)
120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
要领书无手顺 作业要领书学习少
人
二、改善案例——K1车门作业改善
改善方向
计划
二、改善案例——K1车门作业改善
1、流程改善—改善前
库
③
②
①
存 区
号
号
号
液
液
液
压
压
压
机
机
机
90米
13米
车门安装
二、改善案例——K1车门作业改善
1、流程改善—改善后
×库
存
③
号 液 压
区
机
×
②
①
号
号
液
液
压
压
机
机
车门安装
二、改善案例——K1车门作业改善
作业方法
作业方法
频繁更换胶嘴
② 作业组合
针对问题现象 进行原因分析
⑨
现场操作内容不全
工具使用 夹具位置不能移动
作业量不均 作业时存在等待
车 作 设备布局
动作浪费多 ①
门 业 ③ 总成夹具离液压机远
单人绕圈换模 换模速度慢
库 不 均 现场冲压件 存 在制品多 大 衡 ⑦
物流方式 待改进
⑥ 文件指导性差
防撞 梁焊接
小件 物流车
小件 物流车
踏 台
左前门
右前门
内板总成 内板总成
门框 物流车
内板 内板
物流车 物流车
巡
检
左前门 左前门 外板 外板 前门内板置台
台
物流车 物流车
K1车调线
二、改善案例——K1车门作业改善
要因分析 目标设定：
实现车门组库存为零，取消叉车运送、平衡员工作业量
要因解析：
设备・工具
收容数 500件
改善后
1、台车配送，库存降低 2、作业方便，效率提高 3、空间利用率高
物流车配 送40件
工位TP 箱盛放
二、改善案例——K1车门作业改善
4、消除员工负重搬运，无效走
动 改善前
改善后
涂
涂
胶
胶
泵
泵
工作踏台
面积增大，
夹具就近
摆放
①踏台高(４０CM)员工上下踏台 作业强度大； ②胶泵摆放位置不合理造成作业 干涉； ③工位间距离远存在走动浪费。
标准作业执行
班组长技能 待提高
作业技能差
作业不熟练
④
新人较多
班长指导不够 ⑤
班组长作业 观察未定量
班组长监督不到位 没有观察标准
标准作业文件
照片不能 说明问题
指导性较差 ⑧
不理解山积图作用
作业分配
待改进 ⑩
新人教育跟不上 新人教育体制不完备
作业无山积图
新人较多速度慢
班组长发现问题少
要领掌握差
部品
人
教育不足
“ 改善”的定义
不满足于现状，充分发挥聪 明才智和创造力，不断追求 更高的附加价值
发现问题、解决问题的过程
改善是持续的，是永无止境的！ 理想是不断更新的！
差距是改善的依据 现状是改善的基础 理想是改善的目标
新差距
差距
理
想
……
/
新
现状
现
状
新
理 ……
想
“ 改善”——途径
进行对比 失败\异常
★ 勤于思考与研究，不拘泥于常 规与前例。在公司范围内外广 泛追求并探索，通过详细的比 较，把握自身的实力，了解现 状，挖掘问题所在。
2、快速换模
1、单人绕行改为两人同 时作业；
2、实现两工作台同进 同出，节约时间；
3、T型滑槽加装磁铁,T 型螺栓无需取下，减 少多余动作。
4、模具存放限位块切换 实现自动化。
1、同时作业 2、同进同出 3、减少动作 4、自动切换
二、改善案例——K1车门作业改善
3、改善物流方式
改善前
1、叉车配送，库存大 2、转身取件，动作浪费 3、占用现场空间大
图
要因 分析
确定改 善目标
消除等 待浪费
消除走 动浪费
降低作业 转换时间
作业 重组
标准化
二、改善案例——K1车门作业改善
现状把握
左前门 总成
右前门 总成
走动
铜
前门
焊
总成
机
置台
左 右前 门物 流车
液
踏 台
压
机
动作
左前门 左前门 外板 外板 物流车 物流车
外板涂胶台
CO2 焊机
防 撞梁
防 撞梁
可合并
防撞 梁焊接