三大途径解决部门冲突做好内部沟通
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法生产部门一切围绕产品转，产品质量、产品周期等，现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。
尤其当出现一些紧急定单时，他会让所有的设备都运转起来，但产能仍然达不到要求。
这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。
其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法满足的话，即使到手的合同也要放弃。
生产部门应及时了解营销计划，产品定单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊定单让路。
营销为导向的生产系统并不能固守自封。
对于产品的开发，营销部只是把职责理解为进行产品生产出来以后的市场行为，而公司的生产系统更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使得有些产品丧失了在市场竞争的基础--客户的认同。
营销部是企业生产部门与外部市场环境的两大系统的融合部分，为两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，根据市场的发展作出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。
调和营销和生产的矛盾，要看企业处于的阶段以及行业的竞争状况，以企业的战略为重。
当企业处于产能过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾表现为对定单选择的标准不同。
站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并要求有优质的定单，但优质的定单一定有更高的要求营销线又很难满足；站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择定单，先吃饱再说，势必有些劣质的定单也得接，总是先有劣质再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。
企业的战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；走集中或差异化战略的则有可能偏重生产；企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在发展的初期或竞争优势不明显阶段，偏重营销；而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势阶段，则偏重生产。
提高物业管理沟通能力的三大技巧
提高物业管理沟通能力的三大技巧提高物业管理交流能力的三大技巧物业管理所提供的效劳波及面广，其专业性、社会性、政策性、大众性较强，因此对物业经理的素养有着特别的要求。
组织、交流、协调是物业经理不行或缺的三个重要素养，而交流能力又影响和制约着组织和协调能力。
交流的内涵非常丰盛，要搞好物业管理少不了与业主、商户的交流，少不了与员工的交流，少不了与有关单位、部门的交流，尽管交流的对象包罗万象，但提升交流能力的根本功主要是说话的技巧、聆听的技巧、谈判的技巧这三项。
一、要擅长发挥说话的技巧说话是物业经理直接与公众交往的主要形式，把说话技巧发挥到恰到益处，便是呈现个人才华和风采、树立领导形象的重要一步。
物业经理天天都得和人打交道。
外出洽谈，在办公室支配工作，都离不开说话的技巧。
说话不光是一个人口才的表现，也是一个人思想、共性和才智的表露。
物业经理在对员工发表演讲时，一次好的演讲或交谈可以起到鼓励人、激励人、教导人的作用。
假如当经理在演讲时浮现与听众观点相反的状况，要实行迂回的策略，耐心地体现观念和思想，靠着才智和士气来说服听众。
物业管理公司的工作性质是为业主提供效劳，工作内容有时是极为繁琐和细微的。
这就要求每个员工学会敬重人、理解人、关怀人，把业主的需要当成第一需要，树立"效劳至上'的意识，主动并不断地了解业主的需求并努力使他们满足。
业主在使用房屋的过程中，对房屋的设计、进展规划、楼宇的质量等一系列售前遗留问题，习惯一古脑地推给物业管理公司。
面对业主的报怨、不满，物业管理公司一方面要耐心向业主解释清晰状况，另一方面要主动与有关责任部门联系、交流，求得问题的合理解决。
物业管理公司经理的组织、交流、协调能力是一项不行或缺的重要素养，具备这项素养，物业管理效劳工作中的各项冲突往往可以事件化小、小事化无。
注意与业主的交流。
这种交流的功夫更多表达在日常工作中，我们倡导准时地、诚挚而有效的交流，而不仅仅局限于一年两、三次的业想法见征询活动；注意与员工的交流。
学习领导理论的体会和认识
学习领导理论的体会和认识21世纪的我们处在一个需要新型领导，也需要培养和研究新型领导的时代。
在现代社会中，领导是一个非常宽泛的范畴，我们总是时时刻刻处在领导活动的网络之中，无论是作为领导者还是被领导者，或者是非领导者和未来领导者，学习领导学都是非常必要的，也是时代发展的需要。
经过这段时间对领导学的学习，我对领导学有了大概的较全面的了解，包括领导与管理的区别联系、领导学概述、领导者角色分析及领导特质、行为、权变三大理论等。
毫无疑问，领导学的学习对我们将来的职业发展有着非常现实的作用，而对于即将踏上社会的我们来说是给了我们努力的方向和指引，这门课让我了解了领导的角色，让我知道我需要培养自己哪些特质，如何去成为被领导赏识的人，又如何在一个团队中去提升和发展自己等等，总之收获颇丰。
以下就是我在学习过程中体会最深刻的几点。
一、领导者具备的特质。
领导者的特质是影响领导有效性的一个重要因素，专家学者也用了很长一段时间从各个角度来研究领导特质理论，产生了不同的流派，也取得了不少的研究成果。
总括关于领导者特质的已有研究结果，与有效领导相关的领导者特质大致可以概括为6个方面：1、生理特征和背景2、智力3、情感和情绪4、驱动力 5、价值与道德 6、领导技能。
而余世维《领导商数》中认为领导者有五种特质，1、智力2、监督力 ---- 做一个领导不是要把自己搞得很好，是把下面的人搞好。
3、自信 --- 没有人是完美的。
要沉得住气。
强大的自信使你沉稳。
4、主动（积极） ---主动的发现，主动的思考问题，主动的解决问题。
5、果决 --- 果决是一种魄力。
从课堂上所接触的案例来看，从杰克·韦尔奇到江南春、唐骏、马云、李开复等，他们虽然都有自己独特的领导风格，但是他们的身上基本涵盖这些领导者的特质。
拿唐骏来说，他拥有计算机博士学位，在日美接受了良好的教育，有几项风靡全球的发明；他很多年以来都坚持打篮球，既是爱好也是锻炼，无论如何这使他总保持充沛的精力和饱满的激情；他也曾面对许多生活壁垒，突然失去出国资格、贱卖发明创造、面临被几千人起诉、当有辆“五手车”要卖、不懂法律却开了律所、几次跳槽的非议等；他提倡生活简单，对自己要求“财务零瑕疵”；他的谈话、演讲风趣幽默且充满激情；他面对生活和事业总是持一种乐观心态；他强调生活一定要有原动力，他告诉大学生要勤奋并在自己的奋斗中证实了勤奋的重要性；他在商场上如鱼得水，有着高超的谈判技巧，他高调开生日派对，积极营造社交网络；他尊重他的员工，并和他的老板保持一定的距离；他喜欢挑战，不断追求等等。
西方行政学说史,章节测试 第六章
第六章福莱特的动态管理理论一、单项选择题1.福莱特的《创造性的经验》问世于A.1914年B.1924年C.1934年D.1944年【解析】B 《创造性的经验》是福莱特的第三本著作，亦被视为她的成名作，该书于1924年问世。
2.福莱特提出的理论称为A.方形管理理论B.圆形管理理论C.静态管理理论D.动态管理理论【解析】D 本题是对福莱特的理论名称的考查，属于识记内容。
3.福莱特认为，要了解社会就得研究能导致团结的（）的变动。
A.群体动力B.群体过程C.群体关系D.整合过程【解析】C 福莱特认为，要了解社会就得研究能导致团结的群体关系的变动。
4.福莱特认为，妥协是以（）原则为基础的。
A.互惠互利B.“同情”感觉C.互惠放弃D.实力对等【解析】C 在福莱特看来，妥协是以“互惠放弃”的原则为基础的。
5.福莱特一再推崇用来解决社会冲突的办法是A.整合B.互相妥协C.互相对峙D.一方占据上风【解析】A 通过整合来解决社会冲突，是福莱特推崇的办法。
6.福莱特提出的为实现成功整合而可以考虑的具体做法不包括A.要意识到这些机会的存在B.不要把分歧放到桌面上来C.注意力要放到意义重大的而不是戏剧性的问题上D.鼓励不同的利益多多接触，多多交流【解析】B 为了实现成功的整合，福莱特提出了一些具体的作法：（1）要意识到这些机会的存在；（2）要把分歧放到桌面上来；（3）注意力要放到意义重大的而不是戏剧性的问题上；（4）把一些牵涉面较广的问题分细一点，个别处理解决；（5）鼓励不同的利益多多接触，多多交流。
7.福莱特认为，整合的意义在于A.某些价值被大家所赞同B.某些价值由大家共同创造C.社会冲突的有效解决D.分歧的调和与融合【解析】B 福莱特认为，整合的意义不在于某些价值已被大家所赞同，而是在于这些价值是大家共同创造的。
8.福莱特在个人和集体这个问题上认为A.应强调调和整合而否定个人B.集体应该给个人的意愿以充分的表现C.集体应避免给个人的意愿以充分的表现D.个人与集体是合一的【解析】B 在个人和集体这个问题上，福莱特并没有因强调调和整合而否定个人。
跨部门沟通谈判技巧-部门之间协商的技巧
三、部门之间协商的技巧【案例】张三的部门归属某家公司，Marketing和Sales两个部门都想争取张三到他们部门。
张三有业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。
现在两个部门僵持不下，那么该如何解决这个争端呢？针对上述问题的对策分析：第一，增加资源法。
像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场上没有这样的人。
所以，公司可以去人才市场上另聘人才。
第二，交集法。
将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一个电脑部，让张三到那工作。
这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部，因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。
第三，挂钩法。
两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就要给予其他议题上相应的补偿。
第四，时间切割法。
例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部；或者前两个月在业务部，然后再归到市场分析部。
图1 整合型谈判如图1所示，部门之间协商的技巧主要包括：1.推推看：表明期待在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。
2.由对方的反应验证己方期待部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此试探对方的反应，从而验证己方期待。
3.强调公司共同利益在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强调这个要求的目的是为了公司的共同利益。
4.选择性公布底牌即使是部门之间的谈判，也存在着利益冲突。
因此，谈判者要有选择性地公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。
5.掌握解题模型掌握谈判技巧，达成协议。
6.协议后协议协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。
例如，双方达成协议后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。
若通过再次研究，找到更好的协议，那么双方就采用新协议。
下面为赠送的述职报告不需要的可以编辑删除述职报告尊敬的各位领导，各位同仁：大家好！本人被组织任聘为。
副校长已有五年，主抓德育教育工作，分管学校后勤、德育、艺体、安全、卫生、综合治理等工作。
如何在工作中建立高效的团队冲突解决机制？
如何在工作中建立高效的团队冲突解决机制？
在团队工作中，冲突是不可避免的。
但如何有效地解决冲突，促进团队的协作和发展，是每个领导者都需要思考和解决的问题。
下面分享一些建立高效团队冲突解决机制的方法。
1. 建立开放的沟通氛围
开放的沟通氛围可以让团队成员更容易表达自己的看法和想法，减少误解和冲突的发生。
领导者可以定期组织团队沟通会议，鼓励成员畅所欲言，解决潜在的矛盾。
2. 培养团队合作意识
团队合作是解决冲突的关键。
领导者可以通过团队建设活动、共同目标设定等方式，培养团队成员的合作意识，让团队成员明白共同目标的重要性，从而减少个人利益之间的冲突。
3. 制定明确的冲突解决流程
在团队中制定明确的冲突解决流程可以帮助团队成员更快地解决问题。
领导者可以设立专门的冲突解决小组，规定冲突解决的时间节点和方式，确保冲突得到及时和有效的解决。
4. 鼓励双方妥协和互相谅解
在冲突解决过程中，领导者可以鼓励双方都做出妥协和让步，互相谅解对方。
这样可以缓和紧张气氛，促进团队的和谐发展。
5. 及时跟进和总结经验
冲突解决后，领导者可以定期跟进，了解问题是否得到彻底解决，是否还存在不和谐的迹象。
同时，团队也应该总结经验，分析冲突的原因和解决方法，以便在将来遇到类似问题时能够更好地应对。
建立高效的团队冲突解决机制需要领导者的智慧和团队成员的配合。
只有通过共同努力，团队才能取得更好的发展和进步。
希望以上方法能够帮助你在工作中建立一个和谐、高效的团队氛围！。
沟通的价值
沟通的价值体现沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程.它有三大要素即：①要有一个明确的目标；②达成共同的协议;③沟通信息、思想和情感。
在人合,沟通主要分为对内沟通和对外沟通。
对内沟通主要有基层老师沟通（代课老师、班主任、市场外呼人员、咨询师等）、管理层沟通(校区主任、校长、业务总监）.对外沟通主要是学生沟通、家长沟通。
沟通的重要性通过沟通可以交流信息和获得感情与思想。
在人们工作、娱乐、居家、买卖时,或者希望和一些人的关系更加稳固和持久时,都要通过交流、合作、达成协议来达到目的。
在沟通过程中，人们分享、披露、接收信息，根据沟通信息的内容，可分为事实、情感、价值取向、意见观点.根据沟通的目的可以分为交流、劝说、教授、谈判、命令等.沟通与人际关系两者相互促进、相互影响.有效的沟通可以赢得和谐的人际关系，而和谐的人际关系又使沟通更加顺畅。
相反，人际关系不良会使沟通难以开展，而不恰当的沟通又会使人际关系变得更坏。
在人合，沟通是促进公司发展的重要途径。
没有沟通,就不可能形成组织和人类社会。
家庭、企业、国家，都是十分典型的人类组织形态.沟通是维系公司存在，保持和加强组织纽带，创造和维护组织文化,提高组织效率、效益，支持、促进组织不断进步发展的主要途径。
综上所述，有效沟通的意义可以总结为以下几点:(1）满足人合员工彼此交流的需要;(2）使人合内外部达成共识、更多的合作;(3）降低工作的成本,提高办事效率；(4）能获得有价值的信息，并使个人办事更加井井有条;（5）使人进行清晰的思考，有效把握所做的事。
在人合管理沟通有三大作用1、在人合，沟通是保证下属员工做好工作的前提。
只有通过沟通让下属员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。
外交途径——精选推荐
3、外交途径第一、外交谈判外交谈判，简称谈判。
它指的是在外交场合里所进行的谈判活动。
具体来说，谈判意即有关方面针对有待解决的问题进行会谈、磋商和讨论，以求达成一定的协议。
而外交谈判则通常是指有关主权国家的中央政府就彼此之间存在争议的问题以及其他重要的国际事务进行协商和讨论，以求协调彼此的立场，达成某种妥协，最终以和平的方式解决问题。
从某种意义上讲：“外交的职能就是通过谈判的办法来处理独立国家之间的关系。
”一、外交谈判的特征与作用与其他谈判相比，外交谈判不仅具有明显的不同特征，而且往往还发挥着它的独特作用。
在研究外交谈判时，如果忽略了它的特征与作用，一般就难以对其有所深入。
1 外交谈判的特征外交谈判的特征，通常指的就是它同其他性质的谈判比较而言的特异之处。
掌握了外交谈判的基本特征，将有助于提高对其本质的认识。
外交谈判的特征，往往具体体现于它的各个不同的侧面。
从总体上来讲，外交谈判的主要特征有：其一，外交谈判应当是主权国家之间的谈判。
其二，外交谈判应当是主权国家之间的自愿行为。
其三，外交谈判应当是各国之间完全平等的行为。
其四，外交谈判应当是一种和平说理的行为。
其五，外交谈判取得成功的重要保证是严守秘密。
其六，外交谈判的基本依据是国际法。
其七，外交谈判十分重视礼仪的运用。
其八，外交谈判要求参与者必须有所妥协。
2 外交谈判的作用在外交活动中，外交谈判往往举足轻重。
外交谈判对于各国外交所起到的重要作用，既不容被忽视，也不容被替代。
外交谈判的作用，主要体现在以下两个基本的方面。
在这两个方面，外交谈判所发挥的重要作用是人们有目共睹的。
外交谈判的作用之一，是为各国之间进行实质性的外交接触提供了一种最佳的方式。
各国政府之间所进行的接触，大体上可以分为两类：一类是礼仪性接触，另一类是实质性接触。
所谓各国政府之间的实质性接触，一方面是为了发展彼此之间的友好关系，另一方面则是为了处理、解决彼此之间的冲突或纠纷。
各国政府之间进行实质性接触，自然意在协商或处理彼此之间存在的问题，要么对其进行开诚布公的充分讨论，要么争取达成某种程度上的谅解或一致。
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三大途径解决部门冲突做好内部沟通
方敏是一名新上任的店经理，掌管着由200多名店员组成的大团队。
该门店人员众多，组织机构完善，岗位职责明晰，方敏原以为管理起来应该可以得心应手。
上任没多久，他就发现，部门经理之间存在着激烈的管理冲突：这天上午，采购部经理找到方敏，说药店亟需增加新药品种，但财务经理不能提供进货资金。
对此，财务经理的回答是：“之所以不能提供资金，是因为这段时间门店销量不好，而且药店的一些外欠款没有及时回款。
”方敏又叫来了销售经理，销售经理说：“因为采购部门采购失误，造成部分产品滞销，因此门店业绩出现大幅下降!”
兜了一个圈儿，问题又回到了采购部。
此外，药店的部门经理之间常常因为一件小事没有得到及时处理，而相互指责和埋怨。
方敏很困惑，究竟该如何进行企业内部沟通的管理呢?
一、了解部门冲突的类型
“部门冲突”或者说是“中层冲突”，存在于任何一个门店的管理中，是门店经理无法回避的。
通常情况下，门店规模越大，组织机构越完善，管理冲突就越频繁。
曾任国际冲突管理协会主席的乔斯?沃德认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
”
部门冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。
所谓“建设性冲突”，是指发生冲突的双方会因为争执而“出真知”，是一种良性互动。
通用电气前CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。
”因而，在通用电气时，韦尔奇经常与成员进行面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。
有些门店在做出重大决策之前，会例行中层会议，要求部门经理提出个人见解。
这种见解不会是“一边倒”，只有一种声音，而是会有异议和碰撞，最后在碰撞中达成共识，最终使决策获得通过。
所谓“破坏性冲突”，是指内耗性互动或叫恶性互动，组织界限会因为这种冲突越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，出现低效甚至负效。
在案例中，方敏所面对的就是部门经理之间的破坏性冲突，由于各自逃避责任，而出现了内耗，部门之间相互指责，而不是主动寻找解决的方法。
因此，管理者必须通过对部门冲突的引导和排除，避免内耗，使恶性冲突转化为良性冲突。
二、分析部门冲突的原因
1.利益冲突。
这是最常见的一种，门店各部门的利益不同，立场不同，会对同一问题产生异议和冲突。
比如对“本月销量有所突破”这一事件，卖场经理会将其归功于本部门员工的努力销售，而采购经理则会归功于本部门对产品的遴选和采购价格的控制。
利益冲突由此而发。
2.信息不畅。
并不是每个部门经理都会主动找其他部门沟通，这给信息的传递带来了障碍。
一些错误的信息、不完整的信息或者对信息的错误解析，使得各部门在执行过程中发生冲突。
就本案例而言，药品之所以滞销，是因为采购和销售部门未能建立良好的信息沟通造成的。
3.个体差异。
药店部门经理之间，因个人的家庭背景、教育程度和职业经历等不同，个体的价值取向和需求也不尽相同。
他们对于药店事物的理解，以及人际关系的期望可能差异极大。
同是半杯水，究竟是“只有半杯”，还是“仍有半杯”，反映出观察者的不同心态，甚至观察者的不同需求。
三、冲突管理的“有效途径”
美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查发现，管理者平均要花费20%时间处理部门冲突。
而大多数的成功企业家一致认为，管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。
由此可见，冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。
那么，职业经理怎样做好门店的“冲突管理”呢?
途径一：及时调解，建立信任。
对于门店部门或部门经理之间的“冲突”，管理者要充当“调解者”的角色。
所谓“事出有因”，大多数冲突的发生，都是因为冲突双方未能建立一个互信互助的团队合作方式。
因此，管理者必须通过协调，使得团队成员之间重新建立信任，并培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。
案例中，方敏的三位部门经理之所以发生冲突，是因为三方未能建立互信互助的合作关系、沟通不及时造成的。
方敏只要找到了问题的根源，便可以进行如下调解：采购部门在采购药品之前，要先向销售部门征集意见。
因为销售部门在一线，能够获得第一手的顾客用药需求，只有双方主动配合，保持信息的正常传递，才能提升门店的销售效益。
途径二：利益兼顾，获得认可。
管理者在进行“冲突管理”时，应充分兼顾双方的利益，并采取双方均可接受的解决办法。
冲突管理的最佳结果是“双赢”，因此，门店经理在进行斡旋时，尽量避免“输方”的出现。
前联合国秘书长安南曾坦言：“联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是利益兼顾，寻求和解。
”所谓“利益兼顾，寻求和解”就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。
当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，相互退让是避免冲突、达成一致的有效策略。
在门店管理过程中，门店经理只有协调好各方利益，倡导共赢的解决途径，才能为冲突管理的成功打下基础。
途径三：建立目标，强制执行。
在门店中，有些冲突是由于部门之间故意“相互扯皮”造成的。
比如对于部门之间存在交叉管辖的工作，像会员卡的发放工作，一方面需要销售部门在销售过程中向进店顾客进行推荐，另一方面也需要行政和后勤部门利用海报或进行小区推广来宣传。
实际上，三方都是该工作的执行人，但三方却可能在执行的时候相互依赖，认为这更应该是对方分内的工作，这样就延误了工作。
要避免这种情况发生，管理者必须建立一个共同的作战目标，使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。
同时，当管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其他因素时，可以采取强制执行的方式，要求冲突的某一方必须承担责任或者做出让步，从而维护门店的利益和管理的权威。