人才招募与甄选
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公共部门人员招募与甄选培训
成功招募案例
案例一
某市教育局公开招聘教师，通过广泛 宣传和优化招聘流程，吸引了大量优 秀人才报名，最终选拔出50名优秀教 师，有效提升了当地教育水平。
案பைடு நூலகம்二
某市政府部门公开招聘公务员，采用 线上报名和线下招聘会相结合的方式 ，吸引了大量应聘者，经过严格筛选 ，最终选拔出20名优秀人才，为政府 部门注入了新的活力。
公共部门人员招募与 甄选培训
目录
• 公共部门人员招募与甄选概述 • 招募策略与渠道 • 甄选方法与工具 • 培训与发展 • 招募与甄选的挑战与应对策略 • 案例分享与经验总结
CHAPTER 01
公共部门人员招募与甄选概 述
公共部门人员招募与甄选的定义
01
公共部门人员招募与甄选是指公 共部门根据工作需要，通过一定 的程序和方法，从应聘者中挑选 合适的人员的过程。
工作样本测试
让应聘者完成实际工作样本，评估其实际操作能力和问题解决能 力。
背景调查
对应聘者的背景进行调查，核实其教育、工作经历等信息。
CHAPTER 04
培训与发展
新员工培训
入职培训
为新员工提供公共部门的基本知 识、组织文化、规章制度等培训 ，帮助他们快速适应工作环境。
技能提升
针对新员工的岗位需求，提供专 业技能和知识培训，确保他们具 备完成工作任务的能力。
面试评估
根据面试表现，评估应聘者的能力、性格、职业素养等。
心理测评
1 2
心理测评工具
选择合适的心理测评工具，如性格测试、能力测 试等。
测评实施
按照测评工具的要求，对应聘者进行心理测评。
3
测评结果分析
根据测评结果，分析应聘者的心理特征和潜在能 力。
人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人力资源管理中的招聘与甄选
人力资源管理中的招聘与甄选在现代企业的经营过程中，人力资源的重要性愈发凸显，而人才的招聘和甄选则成为整个人力资源管理的核心环节。
因此，如何有效地进行招聘和甄选，已经成为影响企业人力资源管理质量的重要因素之一。
一、招聘与甄选的重要性招聘和甄选是一个相互补充的过程，也是企业获得合适的人才的必要手段。
首先，招聘和甄选的主要目的在于获得符合企业需求的员工，进而为企业提供有效的劳动力。
其次，招聘和甄选是企业与外界互动的一个重要载体，尤其是对于新兴企业、创业者来说，招聘和甄选是扩大社会影响力和树立企业形象的重要途径。
在人才招募方面，每个企业都应根据自身的特点和需求制定合适的招聘计划，提高招聘效率和质量。
而在大量的求职者中，经过甄选，最终企业能找到最佳人选，从而提高企业的生产效率和发展速度。
因此，招聘和甄选实际上对于企业的发展至关重要。
二、招聘与甄选的流程1.招聘流程招聘流程应该尽量规范化和标准化，整个流程分为以下几个环节：招聘计划制定、招聘方式确定、职位描述和要求明确、简历筛选、面试、录取和入职。
在确定招聘计划时，企业可以根据市场情况、行业需求和企业战略规划，规划招聘人数和职位需求。
在招聘渠道上，企业可以通过内部员工推荐、招聘网站、社交媒体、校园招聘等多种渠道开展招聘工作。
在职位描述和要求明确的环节中，重点在于明确该职位的基本要求和关键能力。
在简历筛选阶段，应该结合岗位要求，筛选出一部分具备初步资格的人才。
面试环节是招聘中最重要的一环，包括初试、复试、终试等等，通过面试，企业能更好地选择到合适人才。
2.甄选流程甄选的目的是选择适合企业发展的人才，主要包括素质、能力、性格、经验等多方位因素的考察。
在甄选流程中，主要包括以下几个环节：简历筛选、笔试、面试和背景调查。
在简历筛选环节，主要是检查应聘者的基本身份信息和教育背景，以及社会实践是否符合招聘岗位。
在笔试环节，主要考查应聘者的专业知识和实际能力。
在面试环节中，企业可以从应聘者的行为、态度、思路和应对能力等方面综合考察应聘者的素质和能力。
4招聘与甄选概述
4招聘与甄选概述招聘与甄选是指企业在需要填补职位空缺时，通过一系列的程序与方法寻找并选择合适的人才加入组织。
招聘与甄选是企业人力资源管理的重要环节，对企业的运营和发展具有重要影响。
招聘与甄选的目标是为企业招募到能够适应组织文化和岗位要求的人才，为企业提供可持续发展的支持。
以下是四招聘与甄选的概述：1.招聘计划制定：招聘计划是指企业根据人力需求和发展战略，预先确定需要招聘的岗位和人数，并制定相应的招聘指标和时间表。
制定招聘计划的目的是为了确保招聘工作的有序进行，避免因人员短缺导致生产和经营问题。
2.招聘渠道选择：招聘渠道的选择是指企业选择适合自身需求和预算的招聘渠道，例如内部招聘、外部招聘、校园招聘、社交媒体招聘等。
招聘渠道的选择需要考虑到企业的品牌宣传、招聘效率和费用等因素，以提高招聘效果和降低招聘成本。
3.应聘者评估和筛选：应聘者评估和筛选是指企业通过对应聘者进行面试、测试和背景调查等方式，评估其是否符合岗位要求和组织文化，并筛选出最优秀的候选人。
应聘者评估和筛选过程中，企业需要考虑到岗位胜任能力、人际交往能力、团队合作能力、学习能力等方面的要求。
4.录用和薪酬谈判：录用是指企业正式向候选人发出录用通知，并与其达成聘用合同。
录用过程中，企业需要与候选人进行薪酬谈判，以确保双方的利益得到合理的满足。
薪酬谈判需要考虑到候选人的经验、能力、市场行情等因素，以确保薪酬体系的合理性和竞争力。
招聘与甄选工作需要多方面的人力资源专业知识和技能，同时还需要灵活运用各种招聘工具和方法。
一个有效的招聘与甄选过程可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力和持续发展能力。
因此，企业应当重视招聘与甄选工作，并不断优化招聘与甄选的流程和方式，以确保招聘与甄选工作的高效性和精准性。
人力资源招募甄选与录用意义
三、人员甄选 1、定义：指用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和
手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
2、意义：为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。目的在于 选出与工作最相匹配的人员。
人格类型
个性特点
职业范例
现实型——偏好需要技能、力 量、协调性的体力活动
例：同学表演某百货公司选拔总经理的情景模拟。
B：人格、个性与兴趣测试：罗夏赫墨迹测验、主题统觉测评、个性测验、笔迹学测验等
23岁的韩国学生赵承熙
3）面试甄选
A：分类：
按面试人数，分为一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试。
按面试时所提问题，分为非结构化面试、结构化面试、混合型面试。
优点： A：企业可以得到更多更合适的人才； B：会给企业注入更多的活力和带来新的观点。 缺点： A：招募、评价外来员工成本较大，时间较长。 B：员工对工作调整和适应期较长。 C：会影响内部员工晋升的希望，降低士气。
广告招募： 应用最为普遍。阅读者不仅有工作申请者，还有潜在的工作申请者，以及客户和一般大众。
可借助职业介绍机构的应聘者面广而且可提供专业的咨询和服务的优势。但是借助职业介绍机 构的一个不利因素就是对应聘者的情况不够了解，容易出现推荐的候选人与企业空缺职位不匹配 的情况。
雇员推荐和申请人自荐：
雇员推荐这种做法可以减少广告费用和招募代理费而削减企业的招募成本，并且可以招到高
质量的工作候选人。
猎头公司：
又称高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，但是由于它运 作方式和服务对象的特殊性，所以经常被人们视为一种独立的招募渠道，他们专门为雇主“搜寻” 和头公司招募人才时，应坚持以下几个原则： A：首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由。 B：确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程。 C：要求会见猎头公司中直接负责本企业业务的人，确保他有能力完成招募任务。 D：选择一家信得过的猎头公司，且能为本企业保守秘密。 E：事先确定服务费用的水平和支付方式。 F：向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。
人员招募和甄选
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 社会环境
工作时间特征 工作环境的舒服程度
Y
工作说明书编写要求
清晰
具体
简短
使任职者一看 就明白
避免笼统含糊 的语言，使用 最基本的动词
简短扼要，描 述主要职责68项
X
X
胜任能力分析
必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育 水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备 者将被淘汰。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
面谈法：
通过工作分析者与工作 执行者面对面的谈话来 收集信息资料的方法。
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
调查问卷法：
根据工作分析的目 的、内容等编写调 查表，由工作执行 者填写后回收整理， 提取出工作信息的 一种方法。
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态 进行观察，把有关工作各部分的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下 来，并进行比较、分析、汇总等方式， 得出工作分析成果的方法。
（较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等）
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
《人才招募与甄选》课件
5000元 3000元 10000元 2000元 20000元
人才招聘与甄选的最佳实践
参加职业招聘会
参加简历投递和网上沟通，招募 大量人才。
员工满意度调查
定期搜集员工的反馈意见，改进 招聘和甄选流程。
鼓励员工推荐
通过奖励计划鼓励员工参与内部 推荐，提升招聘效率。
《人才招募与甄选》PPT 课件
在竞争激烈的市场中，高质量的人才是公司发展的关键。本课程将介绍公司 人才招聘和甄选的最佳实践，以帮助您招募最好的员工。
公司需求之人才招募
1 明确需求
在招聘前了解公司的发展 需求和未来发展方向。
2 明确职位要求
分析职位的技能、经验和 资历，并制定招聘条件。
3 了解市场供求情况
人名单。
3
面试
2周内，安排面试、初选和终选。
录用
4
3天内，与候选人联系，完成离职手续并 录用。
入职后的培训计划
员工手册
向新员工提供公司政策、工作 流程及福利待遇等基本信息。
岗位培训
根据员工职位角色提供详细的 专业培训、技能培训。
内训课程
定期举办内部培训，提升员工 职场素养。
计划的成本和费用预算
招聘广告费用 面试费用 培训费用 其他经费 总费用
中介招聘
通过招聘中介公司寻找新员工，专业的中介机来自 具有速度快，资源丰富的优点。
校园招聘
亲自到大学校园招聘，吸引即将毕业的学生加入 公司。
内部推荐
通过公司内部员工推荐找到新员工，优点是成本 低，招聘周期短。
时间及流程安排
1
发布招聘广告
1周内，发布吸引人才的广告。
简历筛选
2
2周内，对简历进行初步筛选，创建候选
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是一個尋找與吸引一群可由其中選出 職缺合格候選人的過程
工作分析、人力資源規劃、招募及甄選間的關係
工作分析
人力資源規劃
工作說明書 招募 甄選
#來源? #如何招募合 格候選人? #誘因? #招募者?
人力需求表( ) 定義及目的
▪ 定義：乃敘述需要聘僱新人的理由及這個
▪
工作的資格條件
▪ 目的：以正式的要求人力資源管理者為遞
人才招募與甄選 人力資源管理策略
研究
指導教授：劉興郁 博士 報告組員：黃莉純 9217611 日企研一
游政穆 學分班成員 謝孟芳 9257614 在職專班
課程大綱
▪ 人力資源規劃 ▪ 員工的招募 ▪ 員工的甄選
人力資源規劃的大綱
▪ 人力資源規劃的定義 ▪ 人力資源規劃的架構 ▪ 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 ▪ 人力資源規劃過程的步驟 ▪ 決定組織的目標 ▪ 目標設定的層級法 ▪ 預測人力資源需求的方法
部分接受 部份拒絕提供的工作
工作經驗與預期相符
不滿足且了解到工作與需要 無法配合
工作存活率低 不滿足,經常想到辭職
滿足且工作與需要配合
組織規劃與人力資源規劃
經濟活動 競爭
政府行動 歷史資料
其他
各個組織單 位的資訊
政府 行動
部門 及
單位目標
需要的 技能與
能力
需要的 人力資 源總數 與類型
技能檔案
死亡 解僱 辭職
淨人力資源 需求
預期變動
招募
升遷 調職 退休
甄選 職前訓練
發展
自然消耗,暫時解僱, 終止聘僱,提前退休
及自願辭職
影響人力資源規劃時間架構的因素
人力資源規劃常見錯誤
▪ 身份危機 ▪ 最高管理階層的支持 ▪ 最初努力的規模大小 ▪ 與其他管理層人力資源功能協調 ▪ 定量與定性方法 ▪ 營業經理的不參與 ▪ 技術陷阱
招募的大綱
▪ 招募的定義 ▪ 工作分析、人力資源規劃、招募及甄選間
的關係 ▪ 人力需求表 ▪ 招募的程序 ▪ 合格人員的來源 ▪ 職缺公佈及職位申請
人力資源規劃的大綱
▪ 預測人力資源需求的統計模型 ▪ 人力資源規劃的工具 ▪ 組織規劃與人力資源規劃 ▪ 影響人力資源規劃時間架構的因素 ▪ 人力資源規劃常見錯誤
人力資源規劃的定義
▪ 人力資源規劃（ )亦可稱為人力規劃或人事規 劃
▪ 「適時適所的安排適量的合格人員」的過程 ▪ 一個在特定時間架構內，將組織預期的新增職位
繼任規劃
用來確認全組織中重要職位的特定候 補人員，通常以組織更替圖表來顯示特定 職位的現任者及潛在更替者
承諾式人力規劃
乃是一種人力資源規 劃的系統性方法，它試圖 使管理者及他們的部屬去 思考並參與人力資源規劃
比率分析
衡量組織的人力資源生命力，並以可 升遷人員與現存的候補者來表示。其最後 的結果通常呈現出一個整體的組織的生命 力指數。
子單位目標
最高層管理 最高層管理
中階管理 監督
預測人力資源需求的方法
▪ 管理估計 ▪ 德爾菲技術 ▪ 遠景方案分析 ▪ 標竿管理法
預測人力資源需求的統計模型技術
▪ 時間序列分析 ▪ 人事比率 ▪ 生產力比率 ▪ 迴歸分析
人力資源規劃的工具
▪ 技能規劃 ▪ 繼任規劃 ▪ 承諾式人力規劃 ▪ 比率分析
招募的大綱
▪ 成功的職缺公佈及職位申請計劃需要發展出的特 定實施政策之建議
▪ 內部人才與外部人才 ▪ 總結內部及外部招募方法的優短缺點 ▪ 實際工作預覽 ▪ 工作預覽程序的典型結果 ▪ 招募的組織誘因 ▪ 臺灣地區的員工招募的法令規範 ▪ 解決人力資源短缺的策略 ▪ 解決人力資源過剩的策略
招募的定義
成功的職缺公佈及職位申請計劃需要 發展出的特定實施政策之建議
▪ 升遷與調職兩種職缺均應公佈 ▪ 新職位應該先在內部分佈一段特定的期間，然後
才開始進行外部招募 ▪ 發展與溝通一個適合職缺公佈制度的合格法則 ▪ 告示中應明列特定或特殊的甄選標準 ▪ 要求職位的申請者列出他們的資格及請求調職或
升遷的理由 ▪ 人力資源部門應將結果通知失敗的申請者，並告
▪ 對於公司組織的任務有一個清楚的敘述 ▪ 公司職員對工作的承諾 ▪ 對假設有一個明確清楚的敘述 ▪ 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計
劃，包過程的步驟
確定組織目標 對特定組織單
位的影響
定義達成目標 需要的技能及
專業知識 (人力資源的
需求)
在考慮現有的 人力資料下, 決定人力資源
知他們沒有被接受的理由
內部人才與外部人才
總結內部及外部招募方法的優短缺點
實際工作預覽 ( ,)
乃是一種為工作申請人提供正反兩 面完整資訊的方法
工作預覽程序的典型結果
設定過高的最初工作期望
設定實際的工作期望
工作總是被視為具吸引力 提供的工作接受率高 工作經驗與預期不符
工作可能具或可能不具 吸引力,依個人需要而定
▪
補一個特定職位採取行動
招募的程序
社會大眾
應徵者
候選人
錄取者
應聘者
合格人員的來源
▪ 內部來源 ▪ 外部來源 ▪
司 ▪
→ 職位公佈及職位申請 → 工作廣告
→ 短期協助與員工租用公
→ 校園招募
職缺公佈及職位申請 ()
乃是一種在最顯著的位置告示的方式， 通知員工有關職缺事宜，並給予一段特定 的申請期間的方法
與人員供給兩者加以配合的系統 ▪ 未來人力資源需求的系統性評估及配合這些需求
之必要行動之決定 ▪ 乃是一個決定組織人力資源需求並確保組織能適
時適所的安排適量合格人員的過程
人力資源規劃的架構
組織業務發展
組織人力需求
組織人力淨需 求
組織人力供給
外部人力市場
招募甄選
內部人力市場
人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯
技能檔案的資料類別大綱
▪ 個人資料 ▪ 技能 ▪ 特殊資格 ▪ 薪資與工作經歷 ▪ 公司資料 ▪ 個人能力 ▪ 個人的特殊參考
技能檔案的主要優點
▪ 是公司組織一個迅速且準確地評估人員技 能的方法
▪ 提供的資訊有助於成為作其他決定的參考 ▪ 有助於未來員工訓練的規劃、管理發展計
畫、招募及甄選新員工
的淨需求
發展達成預期 人力資源需求 的行動計劃
決定組織的目標
▪ 組織目標
▪
乃是一些期望結果的陳述，並用以
設定公司組織及其人員的方向與目的
▪ 層級分析法
▪
乃是一個目標設定的過程，它用來
使所有管理階層均能參與組織規劃的過程
目標設定的層級分析法
組織的任務說明 長程目標與策略 計劃 短程的績效目標
單位或部門目標
工作分析、人力資源規劃、招募及甄選間的關係
工作分析
人力資源規劃
工作說明書 招募 甄選
#來源? #如何招募合 格候選人? #誘因? #招募者?
人力需求表( ) 定義及目的
▪ 定義：乃敘述需要聘僱新人的理由及這個
▪
工作的資格條件
▪ 目的：以正式的要求人力資源管理者為遞
人才招募與甄選 人力資源管理策略
研究
指導教授：劉興郁 博士 報告組員：黃莉純 9217611 日企研一
游政穆 學分班成員 謝孟芳 9257614 在職專班
課程大綱
▪ 人力資源規劃 ▪ 員工的招募 ▪ 員工的甄選
人力資源規劃的大綱
▪ 人力資源規劃的定義 ▪ 人力資源規劃的架構 ▪ 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 ▪ 人力資源規劃過程的步驟 ▪ 決定組織的目標 ▪ 目標設定的層級法 ▪ 預測人力資源需求的方法
部分接受 部份拒絕提供的工作
工作經驗與預期相符
不滿足且了解到工作與需要 無法配合
工作存活率低 不滿足,經常想到辭職
滿足且工作與需要配合
組織規劃與人力資源規劃
經濟活動 競爭
政府行動 歷史資料
其他
各個組織單 位的資訊
政府 行動
部門 及
單位目標
需要的 技能與
能力
需要的 人力資 源總數 與類型
技能檔案
死亡 解僱 辭職
淨人力資源 需求
預期變動
招募
升遷 調職 退休
甄選 職前訓練
發展
自然消耗,暫時解僱, 終止聘僱,提前退休
及自願辭職
影響人力資源規劃時間架構的因素
人力資源規劃常見錯誤
▪ 身份危機 ▪ 最高管理階層的支持 ▪ 最初努力的規模大小 ▪ 與其他管理層人力資源功能協調 ▪ 定量與定性方法 ▪ 營業經理的不參與 ▪ 技術陷阱
招募的大綱
▪ 招募的定義 ▪ 工作分析、人力資源規劃、招募及甄選間
的關係 ▪ 人力需求表 ▪ 招募的程序 ▪ 合格人員的來源 ▪ 職缺公佈及職位申請
人力資源規劃的大綱
▪ 預測人力資源需求的統計模型 ▪ 人力資源規劃的工具 ▪ 組織規劃與人力資源規劃 ▪ 影響人力資源規劃時間架構的因素 ▪ 人力資源規劃常見錯誤
人力資源規劃的定義
▪ 人力資源規劃（ )亦可稱為人力規劃或人事規 劃
▪ 「適時適所的安排適量的合格人員」的過程 ▪ 一個在特定時間架構內，將組織預期的新增職位
繼任規劃
用來確認全組織中重要職位的特定候 補人員，通常以組織更替圖表來顯示特定 職位的現任者及潛在更替者
承諾式人力規劃
乃是一種人力資源規 劃的系統性方法，它試圖 使管理者及他們的部屬去 思考並參與人力資源規劃
比率分析
衡量組織的人力資源生命力，並以可 升遷人員與現存的候補者來表示。其最後 的結果通常呈現出一個整體的組織的生命 力指數。
子單位目標
最高層管理 最高層管理
中階管理 監督
預測人力資源需求的方法
▪ 管理估計 ▪ 德爾菲技術 ▪ 遠景方案分析 ▪ 標竿管理法
預測人力資源需求的統計模型技術
▪ 時間序列分析 ▪ 人事比率 ▪ 生產力比率 ▪ 迴歸分析
人力資源規劃的工具
▪ 技能規劃 ▪ 繼任規劃 ▪ 承諾式人力規劃 ▪ 比率分析
招募的大綱
▪ 成功的職缺公佈及職位申請計劃需要發展出的特 定實施政策之建議
▪ 內部人才與外部人才 ▪ 總結內部及外部招募方法的優短缺點 ▪ 實際工作預覽 ▪ 工作預覽程序的典型結果 ▪ 招募的組織誘因 ▪ 臺灣地區的員工招募的法令規範 ▪ 解決人力資源短缺的策略 ▪ 解決人力資源過剩的策略
招募的定義
成功的職缺公佈及職位申請計劃需要 發展出的特定實施政策之建議
▪ 升遷與調職兩種職缺均應公佈 ▪ 新職位應該先在內部分佈一段特定的期間，然後
才開始進行外部招募 ▪ 發展與溝通一個適合職缺公佈制度的合格法則 ▪ 告示中應明列特定或特殊的甄選標準 ▪ 要求職位的申請者列出他們的資格及請求調職或
升遷的理由 ▪ 人力資源部門應將結果通知失敗的申請者，並告
▪ 對於公司組織的任務有一個清楚的敘述 ▪ 公司職員對工作的承諾 ▪ 對假設有一個明確清楚的敘述 ▪ 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計
劃，包過程的步驟
確定組織目標 對特定組織單
位的影響
定義達成目標 需要的技能及
專業知識 (人力資源的
需求)
在考慮現有的 人力資料下, 決定人力資源
知他們沒有被接受的理由
內部人才與外部人才
總結內部及外部招募方法的優短缺點
實際工作預覽 ( ,)
乃是一種為工作申請人提供正反兩 面完整資訊的方法
工作預覽程序的典型結果
設定過高的最初工作期望
設定實際的工作期望
工作總是被視為具吸引力 提供的工作接受率高 工作經驗與預期不符
工作可能具或可能不具 吸引力,依個人需要而定
▪
補一個特定職位採取行動
招募的程序
社會大眾
應徵者
候選人
錄取者
應聘者
合格人員的來源
▪ 內部來源 ▪ 外部來源 ▪
司 ▪
→ 職位公佈及職位申請 → 工作廣告
→ 短期協助與員工租用公
→ 校園招募
職缺公佈及職位申請 ()
乃是一種在最顯著的位置告示的方式， 通知員工有關職缺事宜，並給予一段特定 的申請期間的方法
與人員供給兩者加以配合的系統 ▪ 未來人力資源需求的系統性評估及配合這些需求
之必要行動之決定 ▪ 乃是一個決定組織人力資源需求並確保組織能適
時適所的安排適量合格人員的過程
人力資源規劃的架構
組織業務發展
組織人力需求
組織人力淨需 求
組織人力供給
外部人力市場
招募甄選
內部人力市場
人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯
技能檔案的資料類別大綱
▪ 個人資料 ▪ 技能 ▪ 特殊資格 ▪ 薪資與工作經歷 ▪ 公司資料 ▪ 個人能力 ▪ 個人的特殊參考
技能檔案的主要優點
▪ 是公司組織一個迅速且準確地評估人員技 能的方法
▪ 提供的資訊有助於成為作其他決定的參考 ▪ 有助於未來員工訓練的規劃、管理發展計
畫、招募及甄選新員工
的淨需求
發展達成預期 人力資源需求 的行動計劃
決定組織的目標
▪ 組織目標
▪
乃是一些期望結果的陳述，並用以
設定公司組織及其人員的方向與目的
▪ 層級分析法
▪
乃是一個目標設定的過程，它用來
使所有管理階層均能參與組織規劃的過程
目標設定的層級分析法
組織的任務說明 長程目標與策略 計劃 短程的績效目標
單位或部門目標