影响企业发展原因分析

风险管理-------影响企业发展原因分析一、决策层原因1、对形势政策及宏观调控和产业结构调整的概念模糊、误解，导致拟建、在建、已建项目被政府勒令停建、搬迁；拟投产、已投产的、已生产的半成品、成品、出现库存；在途的原材、半成品、出库产品、投放市场的产品召回赔偿客户的直接经济损失及引发诉讼造成的负面影响延伸的间接经济损失；2、对金融利率调整的信息获取、分析不及时，或未能有效组织相关的业内专家、按时调整资金使用计划，导致增加利率风险扩大、可能引发企业因资金周转困难暂时性停产；由于延时交付客户所需产品发生的违约赔偿、不能按时履约购销合同发生的诉讼费用及违约金支付；3、在对职能部门上报所辖部门的工作规划、实施方案进行审核时工作不扎实、引起该部门按照制定的工作计划组织生产、结果与公司整体规划工作有偏差、造成停产修改工作计划及拟投入到生产中的半成品报废、已生产的半成品、成品积压库存；在途的原材、半成品的成本超出实际成本费用；4、与股东、合伙人意见不统一，未有及时沟通影响关系时，可能会出现撤股、辞职、到另外企业任职的情况。

也可能出现将部门、业务员的客户信息和散布不利于公司声誉信息的现象；5、在审核资金使用计划时带情绪工作、使审核工作计划纯属走过场，导致资金使用计划与实际使用出现无法调整的偏差，因此会发生资金周转困难，影响生产及公司声誉的事件；6、管理制度不完善存在漏洞，在制度不完善时又未有及时组织相关职能部门的人员研究对制度进行补充，使制度管理规范化工作在落实过程中出现弹性的现象、容易与员工产生矛盾并发集体性冲击管理制度的事件；7、选择人力资源部门负责人时，照顾关系使用人，使其在人员招聘时把关不严密，导致用人失察再加上决策层负责人主观意识不够明确，在听取他人汇报时、未有调查事情原因，草率批评另一方较容易引起内部矛盾；8、不能及时正确处理管理层上报的相关文件及计划中提到急需解决的问题，或在审核管理层上报的相关文件及计划时，未有正确处理问题的实际能力，使管理层思想情绪变化，导致职能部门工作受阻；9、在工作中自以为是、认为自己的任何一种工作方法都是正确的、不能听取他人合理化建议出现独断专行的行为、加上未有正确的态度听取管理层汇报工作，可能引起想为公司发展做点成绩的员工情绪受挫；10、在听取管理层汇报后，对其汇报急需要解决的问题敷衍了事、认为管理层在故意制造问题，刁难决策层及他人，可能会使管理层员工产生思想情绪不稳定，诱发职能部门工作受阻现象；11、将个人、家庭不良情绪带到工作中，在听取管理层汇报工作时不专心，导致想汇报工作的中层管理者在思想产生顾虑，考虑自己汇报工作的做法是否正确；12、怀疑本企业内部员工，有可能会做不利于自己的事情，暗里安排所谓亲信观察他人达到获取信息的目的、造成员工之间相互猜疑关系紧张，在工作中出现思想不稳定发生安全事故及意外的事件；13、在处理、协调各职能部门之间的纠纷、关系时，未有调查真相前便下结论、更容易引起员工之间的矛盾，也可能使员工之间的矛盾升级甚至激化、如不能及时解决将会使职能部门之间矛盾进一步恶化；14、在审核相关科室制定的工作计划书时，未有详细调查技术的可行性、技术参数、数据的真实性、盲目签字审批，加上中层管理者在督导方面的工作滞后、导致操作层完成的工作质量不符合要求；15、主观性差、在未有市场调研或市场调研结果模糊的情况下盲目上项目（新产品生产）扩建基础设施、收购暂时不可用的生产设备、交通工具、投资其它非专业性的（生产项目）企业，扰乱本企业资金使用计划导致企业资金的无法按照已定的资金使用计划正常进行；16、对下年度产品销售计划及应收账款的结果理想化、未有做好应收账款可能会出现不能达到预期目的后产生的不良后果，导致资金使用计划出现紧张现象，扰乱全年资金使用计划，还将会影响其他计划进行；二、结构设置、职责1、结构设置不合理责权不清，出现推诿现象2、机构业务及职责不明确，使机构负责人对自己的职责及所辖工作和权限的范围产生误解；可引起部门之间的误会以致影响部门的整体工作顺利开展；3、机构权限划分不清时出现越权、跨部门管辖；导致被动管辖的部门员工产生抵触情绪，长时间不解决使矛盾积重难返进一步激化；4、机构负责人未有较高的工作能力、缺乏组织协调能力、不能带领所辖员工完成工作、未有较强的团队精神；5、机构内部员工的工作职责、权限未有明确，或者职责、权限划分不清，出现工作扯皮、推诿现象；三、中层管理者原因1、职业道德不健全，未有较高的责任心及较强的团队精神和组织协调能力；2、盲目随从性强，加上自主意识不够明确，未有较坚决的执行态度；3、对工作任务计划书内容的表述缺乏深刻理解、更未有深刻认识到计划书内所述内容的重要性；将重要的工作等级降为一般工作等级，使工作计划任务推迟故可能引发关键工作和相关联的工序工作滞后，将给整体工作计划的设施、执行带来阻力；4、各种信息汇总、内容不真实、甚至出现延报现象导致决策层，在做决策时失误，发生的结果与实际制定的工作计划产生较大的偏差；5、执行决策层的工作过程中、在给予操作层安排工作时不注意工作方式、方法，加上本身协调能力差导致人际关系紧张、引发他人思想情绪变化、生产过程中发生安全事故，或者出现个人、群体罢工、辞职的事件；6、在实际工作中发现影响公司发展的各项问题，上报合理化建议时，未有详实文字说明或数据，在建议书内没有叙述采取合理化建议后，可能会带来良好结果，虽然这种表现值得表扬，但容易引起上级及所辖部门和其他同事之间误解；7、企业中层的管理者在检查操作层的工作时发现了问题，对发现的问题要求整改，但对提出的问题未有能制定出具体可行性的整改措施，经整改后对有可能发生的预期结果的检查工作滞后，使检查出的问题不能彻底得到解决进一步达到预期的目的，因此留下隐患；8、中层管理者在工作中，对已安排下去的工作任务未有及时跟踪、督导、检查，致使操作层完成的工作任务质量仍然不能满足原工作计划的质量要求、；9、中层管理者在转发公司下发的通报、规章制度、规程、规范要求、标准文件认为有风险性故意不签名，可能使阅读人、操作层认为该文件未有其应有的严肃性和重要性；可能使使公司下发的通报、规章制度、规程、规范要求、标准文件在执行过程中出现弹性现象；10、职能部门负责人或被委托人在签收董事会、公司所属部门之间的文件时未有按规定履行手续，使接收人在执行董事会、公司所属部门文件的工作要求时产生偏差，可使其有推卸责任的机会并且无证可查；11、对签发文件按规定履行手续，文件内容未有明确工作质量要求，使接受工作人员的工作质量无追溯性，使接收人有机可乘、推卸责任；12、向决策层汇报化合理化建议时，不严肃容易引起对方误解内容虚假，可能会认为汇报合理化建议未有可采用的价值、是邀功的表现；13、在制定工作计划书时，未有详细调查操作层的实际工作能力，盲目安排再加上督导工作滞后、导致操作层完成的工作不符合要求；14、上报的月工作总结、数据不真实、对工作进度形象、工作进度、产品质量、产品质量事故、产品质量事故发现及措施、安全生产结果等描述不清，引起上一级主管部门判断偏差、失策时将会影响企业的整体工作计划，增加直接或间接的风险；15、审核需要人力资源的部门上报的人力资源计划时、未有认真审核已有的人力资源结构是否合理便盲目签批上报上一级主管领导签字，可能出现人力资源结构不合理现象；及有可能会出现相关人员徇私舞弊；16、审核需要人力资源的部门上报的人力资源计划时、未有深入生产一线去落实已有的人力资源结构是否合理，便盲目签批，及有可能会出现相关人员徇私舞弊照顾亲属的现象；采购部门17、材料采购部门负责人未有严格按照签批的采购计划内规定的品名、规格、产地、数量、质量性能要求进行采购，擅自做主更改采购计划，造成生产延时产生的直接和间接经济损失；18、中层管理者只想让领导认可其工作积极性及工作能力、可能会主动向领导承诺不属于自己工作范围之内的其它份外工作，加上自己在承诺工作前又未有及时与所辖员工沟通，可能会发生上级及下级对自己的做法不满容易激发矛盾；19、财务部门负责人未有及时与行政、生产、供销、人力资源、后勤部门沟通、统筹安排资金使用、可能引发相关部门的日常工作进展、易造成部门之间的误会给予日后的工作协调埋下隐患；四、操作层（执行层）原因1、受文化、道德修养差异的限制，未有较强的服从和健康心理，出现不执行上一级安排、使工作计划受阻现象；2、操作层受工作能力限制，碍于面子在接受工作任务时未有及时说明自己的实际工作能力，在执行工作过程中使出现偏差，影响相关工作进展；3、未有较强的受挫能力及健康心理，受批评时易情绪化、工作过程中产生消极情绪的现象，同时也会影响其他人的工作情绪，如不及时谈心疏导可能会使其不良情绪进一步泛化；4、在做月小结上报工作时，担心自己业绩考核受影响拈轻避重，接受调查、审计、审查时推诿、投机取巧虚报工作成绩、不敢承担责任故意瞒报自己及所辖范围内发生的各项事故；5、对自己在执行工作的全过程中的表现及工作进展情况、工作实施过程、工作结果无详细记载、缺乏可追溯性；6、执行工作时，未有索取上一级主管部门的文字指示、派工指令及该项工作的明确要求，使工作质量下降不符合要求。

7、在接受相关科室制定的工作计划书时，发现无详细文字说明及技术参数、数据的真实性与实际有偏差时，未有及时以文字、电子形式上报相关部门修改、导致完成的工作不符合要求；8、在实际工作过程中认为上级、职能部门分配、安排工作不合理、想通过叙述达到减少工作量的目的，但在叙述为自己减少工作量理由时、缺乏较强的说服力，被动工作过程中逐渐产生抵触情绪、使自己可以完成的工作质量不符合要求；五、个人因素影响1、职业道德标准不符合本职工作要求，个人应有的素质不能满足实际工作要求，工作质量下降受批评时可能会产生消极的工作情绪；2、文化知识低不愿接受文化、技术培训教育、普法教育导致自己的工作业绩未有其他人完成的好，会产生妒忌再加上法律意识淡薄，发生违法违纪受惩罚影响企业形象的事件；3、上一级职能主管部门的借调、使被借调人工作不能按时完成自己要完成的工作以致影响他人工作进程及工作质量；4、因参加自学考试、晋职，继续教育、培训学习、不能统筹安排自己工作与学习之间的关系导致时间紧张、工作质量下降；5、婚、丧、事、病、产假影响本职工作；6、在法定节假日结束后，为达到自己继续休假的目的，请事假，病假外出旅游，发生人身安全事故，近期无法参加工作；7、因管理层管理方式、方法不当，可能使被管理者人身、精神、待遇受到侵害，以致产生消极情绪、抵触情绪；8、因合理的合法权益，未能得到满意的答复及未得到有答复，可能会出现思想情绪不稳定影响工作的现象；9、在实际工作中发现管理制度上有漏洞，如完善后可能会影响到自己的利益时，不提出合理化建议，并用以来作为抵触管理制度上的约束的潜在条件、达到徇私的目的；10、个人借阅企业内部资料、文件管理不善泄密，在公司规定的期限时间内，传阅暂不宜对外公开的文件致使商业机密泄露、影响整体规划再次调整；11、合同拟定不合理，未有及时审核修改、或修改后的条款未有及时通知对方、通知对方后但对方不接受修改的条款可能引发纠纷；产品宣传12、因个人的行为不当、泄露企业拟开发的商标注册、产品专利申请注册的信息，被其他企业侵权，引发诉讼、停产；13、因个人的情绪变化，未有及时与市场、营销部门沟通便制定生产计划、致使生产过程中不能满足市场需求、引发生产贯彻中调整生产计划临时性停产；14、因个人的工作能力受限、制定生产计划时，客、主观因素辨别不清，在实施生产计划时，引发重新调研市场，发生不必要的费用；15、生产计划签批后，组织生产部门的督促、检查工作滞后、可引发营销、资金使用计划调整；16、生产性文件、资料、技术参数下发缓慢，字迹模糊不清，引起产品结构产量不符合新要求停产；市场开发、营销17、营销过程中方式不符合消费者需求条件，使已开发的区域缩少；18、售后服务工作滞后，引发客户投诉；19、营销计划区域扩大，销售网络维护、巩固不及时，产品在市场占有份额减少；20、营销中采用方式不当，影响企业声誉，终止合同的；21、营销中出现不正当交易，违法、被勒令退出市场的；22、原材料、半成品价格信息分析错误，引起调整生产计划；23、营销人员在本企业以外的单位兼职、泄密，给企业造成直接或间接损失；24、人力资源结构层次搭配不合理、用人不当，管理者实际工作能力不符合本职工作要求引发与被管理者之间矛盾；25、原材料、半成品、配件计划不当，库存大于需求量，占用资金，使资金计划受影响停产；26、在生产一线的管理者，因未有实际的工作能力，由于个人利益受到侵害时，出现打击报复他人的事件；27、接受任务时，未有主动索取书面、电子及可以存档的文件，便去盲目工作但完成任务不符合要求时，容易引起上下级相互推诿；28、工作中发现他人错误时不正面提出，事后在其他同事之间散布他人不良信息、故意制造矛盾；29、在工作中发现他人工作上的失误，为避免损失想及时纠正他人失误时，由于语气不当，现场发生口角；30、在工作中一意孤行、不能正确接受批评，改正自己工作中存在的缺点；31、不能认识到自己错误，认为别人给自己提意见是对自己不满、故意在找自己麻烦；32、在上级领导面前想表现自己，其目的想引起领导的重视为日后晋职夯基础，去主动承接自己能力之外的工作，至使工作量加大，导致原来属于自己可以完成的工作质量下降；33、接受上级分配安排工作认为不合理时、在叙述为自己减少工作量理由时、未有说服力，在被动工作过程中逐渐产生抵触情绪、使自己可以完成的工作质量不符合要求；34、发生业务的单位未有工作回执单，使本公司业务人员无法证明自己的工作质量；35、对安排的业务员的工作质量及审核缺乏追溯性，发生再次安排业务员重复同一工作现象；36、在未有调查、落实清楚前期业务员工作质量时、又安排其他业务员去执行第一次业务员的业务，可能会因工作量问题产生矛盾；六、专利、技术革新37、有发明专利、技术革新能力的员工、受环境、时间因素影响，无法发挥自己特长，工作热情下降辞职、跳槽；38、发明专利、技术革新成果取得的收益、分配不合理以及未有兑现发明专利、技术革新人应该享受的待遇，引发纠纷、仲裁、诉讼；39、发明专利、参加技术革新的受益人，想拥有更大的发展平台时在未有得到满足情况下，出现工作热情不稳定现象；40、发明专利、技术革新项目人，在一次发明专利、技术革新的基础上使成果扩大、延伸，开发出与一次相关联的系列成果时，在未有满足要求条件时，辞职、跳槽；41、获得一次发明专利、技术革新项目人，在未有满足自己要求条件辞职、跳槽后继续搞发明、技术革新的成果与原发明专利、技术革新成果相联系、引发纠纷、仲裁、诉讼；42、以发明专利、技术革新能力，作为自己可能得到利益的筹码，要求的条件与公司实际提供能力不能满足时，工作情绪化。