企业战略管理基本流程图
公司管理流程图大全
公司管理流程图大全提出内部调动申请部门负责人审核是填写内部调动申请表行政人力资源部审核是发布内部招聘信息是内部招聘申请审批是面试、考核是确定招聘人员是相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期岗位设置管理流程：公司根据发展战略进行职能分解和机构设置，经行政人力资源部确定编制并制作职务说明书，经总经理意见后制定薪酬设计和薪酬预算，最后批准实施。
人员编制管理流程：各部门提出编制申请，XXX进行工作量分析，制定具体的人员编制并编制职位说明，经总经理办公会议审议后审核签批，最后执行编制。
增加编制申请流程：各用人部门提出增加编制的申请，XXX审核后进行内部或外部招聘，最终由总经理办公会议审议决策。
用人申请流程：用人部门因调动、流失等原因出现职位空缺，向部门负责人报告后填写用人申请表，行政人力资源部核实后进行招聘流程，最终由分管部门审核并批准实施。
公司内部招聘流程：员工原就任部门提出内部调动申请，部门负责人审核并填写内部调动申请表，行政人力资源部审核后发布内部招聘信息，经内部招聘申请审批后进行面试、考核，最终确定招聘人员。
与员工沟通时，必要时请XXX协调关键人员不应被调离，判定非关键人员应由用人部门、行政、XXX和公司员工共同决定。
在公司外部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否外聘，对内发布招聘启事。
用人部门和人力资源部应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知职员并办理调动手续。
在公司内部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否内聘，对外发布招聘启事。
用人部门和XXX应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知报到并进行入职流程。
在新员工入职流程中，行政人力资源部应配合行政部办理后勤工作、制度培训、签订试用合同等工作，用人部门和人力资源部应配合进行岗前培训、工作关系介绍和工作交接。
劳动合同管理流程中，应按照合同期满或试用期满进行考核、是否续签合同等决定，并在需要时进行辞退流程。
{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
企业规划法UC矩阵1
企业资源计划介绍
1.ERP的概念与功能
⑴ 超越MRPⅡ范围的集成功能：包括质量管理；试验室管理； 流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓 库管理。
⑵ 支持混合方式的制造环境：包括既可支持离散型生产方式又可 支持流程的制造环境，按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力 和国际范围内的应用。
体现事先计划与事中控制的思想：由于ERP系统将对整个供应链的业务 流程处理与财务核算和管理等的资金流进行了集成，保证了资金流与物 流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追 溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金 信息滞后于物料信息的状况，充分体现了事前计划、事中控制和实时做 出决策的控制思想。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中 更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管理上 升到对价值链的控制。
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
MRP的逻辑流程图
闭环MRP
生产规划需求信息 主生产计划
必要时修改
调整能力数 投入与产出控制 I/O
作业计划与控制 采购 车间加工
Y
产能负荷分析
N
可行
物料需求计划
修改
能力需求计划 CRP
可行
N
闭环MRP逻辑流程图
制造资源计划（MRPII）
制造资源计划（MRPII）： 在闭环MRP的基础上，考虑到企业的资金、人 力、设备均可被视为企业的资源，八十年代末，人 们又将生产活动中的主要环节：销售、财务、成本 、工程技术等与闭环MRP集成一个系统，成为管理 整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的 Oliver Wight把这种综合的管理技术称之为制造 资源计划（MRPⅡ）。
公司战略管理制度
公司战略管理制度第一章总则第一条公司战略管理制度是公司战略制定、战略规划、战略实施和战略绩效考核工作顺利进行的基本原则和指导思想。
第二条公司的战略管理遵循“全面分析、阶梯规划、分步实施、全程控制”的原则，以实现企业持续稳定发展为目标。
在此目标指引下，公司系统应紧紧围绕公司战略目标和战略规划组织各自生产、经营活动。
第三条公司的战略规划是根据公司内部经营情况、资源配置特点，结合对外部环境的综合分析，经公司董事会批准最终确立，因此，公司的战略管理是公司出资人利益最大化的集中体现。
第四条本制度包括总则、组织机构、战略规划、战略实施、战略考核五大部分。
第二章组织机构第五条公司系统的战略管理组织机构包括公司战略管理委员会、总公司董事会办公室。
第六条公司董事会下设战略管理委员会，战略管理委员会为非常设机构，负责审议董事会办公室提交的《战略规划草案》，并负责组织公司系统内的战略绩效考核。
第七条公司战略管理委员会由公司董事会成员、外部专家顾问组成。
由公司董事长负责召集、主持委员会会议。
第八条战略管理委员会职责：1．审议有关战略管理中有关战略规划、战略实施、战略考核等问题的方针、程序和具体方案；2．召集战略管理会议，审议战略具体方案，并提交董事会审议通过；3．组织动员战略绩效考核，发起并成立战略绩效考核小组，负责对战略绩效考核小组考核结果的审查，并提出具体的奖惩方案，提交董事会审议通过。
第九条公司董事会办公室受战略管理委员会委托处理公司战略管理的日常事务，具体职责是：1.对企业现有经营状况及原有发展设想进行调查了解；2.对企业现有经营优劣势的评价；3.提出战略规划要点，擅写规划报告；4.进行方案解析，对方案进行修改定稿；5.经营策略选择，具体包括产品营销策略、品牌策略、人才策略、资本扩张策略、企业文化建设和综合运势策略等；6.组织管理机制的设计。
具体包括产权组合方式，经营方式，利益与配制度，考核、监督、奖惩及优胜劣汰制度等方面基本构思；7.确立发展战略目标，分中长期目标及缺期目标进行设计。
企业战略管理基本流程图
编号：LS-H-T-2
部门名称
企业管理部
流程名称
企业战略管理流程
层次
3
任务概要
公司员发展战略的制定与执行
节点
董事会
总裁
市场副总裁
企业管理部
其他部门
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
公司名称
中油测井有限公司
密级
共1页第1页
编制单位
签发人
签发日期
企业战略管理标准
编号：LS-H-B-2共2页第1页
D5
D6
E6
任务程序
各部门《目标管理责任书》
1.由企业管理部起草各部《目标管理责任书》草稿。
5个工作日内
2.报市场副总裁审核。
3个工作日内
3.报公司总裁审批。
1个工作日内
4.由企业管理部主持仪式，由公司总裁与公司各部门、各下属单位签定《目标管理责任书》。
1个工作日内
5.《目标管理责任书》由企业管理部统一保管，以备考核。
1个工作日内
任务重点
1．企业发展战略的制定要遵循科学决策的方法
2．要建立在准确的前景预测及大量调研的基础上
3．应反复征询总裁的意见
年度经营目标分解
D4
任务程序
各部门《各下属单位的目标分解表》
1.由企业管理部将《企业发展战略方案》按年度分解为各部门、各下属单位的年度目标，要求年度目标必须有明确的量化指标和任务。
15个工作日内
任务重点
拟写年度经营管理工作总结。
10个工作日内
任务重点
国有企业管理流程图
国有企业的特点
国有企业是由国家投资或控股的企业，具有浓厚的政治色彩和重要的社会功能。
国有企业通常在国家战略性产业中占据主导地位，承担着保障国家经济安全、维护 社会稳定等重要使命。
国有企业的组织结构和管理体制相对复杂，需要平衡经济效益和社会责任双重目标 。
质和专业技能。
绩效管理
建立完善的绩效管理体系，通过 对员工的绩效进行评估和考核， 激励员工积极工作，提高工作效
率和质量。
国家电网公司——财务管理案例
预算与资金管理
国家电网公司在财务管理中注重预算和资金管理，通过制定科学合 理的预算方案，确保公司各项业务的正常运转。
成本控制与优化
公司注重成本控制和优化，通过多种手段降低成本，提高公司的盈 利能力和市场竞争力。
国有企业管理面临的挑战与对策
2. 预算编制与审批 各部门提交预算计划
财务部门汇总预算计划
国有企业管理面临的挑战与对策
领导审批预算计划 3. 采购与供应链管理 供应商选择与评估
Байду номын сангаас
国有企业管理面临的挑战与对策
采购合同签订与执行
1
物流与配送管理
2
4. 生产与质量管理
3
国有企业管理面临的挑战与对策
01
营销活动策划与执行流程
03
策划营销活动、推广产品等步骤。
科技创新与研发流程
技术研发项目立项流程
评估技术研发项目可行性、申请立项等步骤。
技术研发过程管理流程
监控研发进度、调整研发策略等步骤。
技术成果转化流程
将研发成果转化为实际生产力等步骤。
企业管理基本框架及战略
3
客户与供应商行为规范
企业应与客户和供应商建立良好的合作关系，制 定相应的行为规范，确保彼此之间的合作符合企 业的价值观和信仰。
组织氛围
团队合作
企业应营造团队合作的氛围，鼓励员工之间的协 作与沟通，提高组织效率。
创新与学习
企业应鼓励员工创新和学习，为员工提供培训和 发展机会，激发员工的创造力和学习能力。
将目标市场细分为不同的子市场，以满足不 同客户的需求。
品牌建设
塑造独特的品牌形象，提高品牌知名度和美 誉度。
04
企业组织文化
价值观与信仰
价值观
企业的核心价值观和信仰是组织文化的核心，它决定了企业的使 命、愿景和行为准则。
使命与愿景
企业的使命是组织存在的根本原因，而愿景则是组织未来的蓝图， 它们共同为企业的发展指明方向。
流程管理的方法包括流程图、流程 模型、流程优化工具等，通过这些 方法可以发现和解决流程中的问题 。
人力资源管理
人力资源管理的定义
人力资源管理是对企业内部人力资源 的开发、利用和管理的过程，目的是 提高人力资源的效率和效果。
人力资源管理的任务
人力资源管理的方法
人力资源管理的方法包括人力资源规 划、人才测评、职业生涯规划等，通 过这些方法可以更好地管理和激励员 工。
人力资源管理的主要任务包括招聘、 培训、绩效管理、薪酬福利管理等。
财务管理
财务管理的定义
财务管理是对企业内部的财务活 动进行计划、组织、协调和控制 的过程，目的是实现企业财务目
标。
财务管理的内容
财务管理的内容包括预算管理、 成本管理、资金管理、风险管理
等。
财务管理的目标
财务管理的目标包括实现企业价 值最大化、提高企业经营效率和
{企业管理流程图}人资部各模块流程图
培训改进，并提出改 进措施或报告
归档
E
****年**月**日 董事长
N 审核 Y
五、薪酬管理模块
岗位价值评估流程
流程名称
岗位价值评估流程
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期
人力资源部
岗位价值评估小组
各部门经理
财务部
****年**月**日 董事长
S
定岗定编 流程
岗位说明书
构建岗位价值 评估模型
归档
归档
E
归档
归档
加薪、减薪流程
流程名称
减薪、减薪流程
各部门
直接上级结合上一
S
年度绩效成绩、岗
位类别提出申请
EN
经理审核
Y
N
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期
人力资源部
总经办
董事长
人事主管对于 调薪资格进行 审核、汇总
Y Y
经理审核
审核 N
Y 审批
N
****年**月**日 财务部
下发调薪通知给 调薪员工本人和 所在部门经理
人力资源部
财务部
S
加班申请单 因工作需要， 提出加班申请
执行加班
填写 加班记录
N 审批
Y
N Y
审核
N Y
审核
根据加班和其他工资依 据编制工资表报批
工资发放流程
员工请假管理流程
流程名称 请假人员
S
填写请假单
员工请假管理流程
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期 ****年**月**日
所在部门经理
试用期满员工
用人部门
S
填写 转正申请表
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理基本流程
编制单位签发人签发日期
企业战略管理标准
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用，不得用于商用'
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资
料仅供个人使用，不得用于商用'
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资
料仅供个人使用，不得用于商用'
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用，不得用于商用。