XX地产公司项目开发计划管理流程
房地产公司项目开发流程及管理制度
房地产公司项目开发流程及管理制度第一章设计、施工、监理的选择根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），项目部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。
一、设计单位的确定：1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，并结合公司相关管理规定，由项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位(根据项目需要可以酌情增加设计单位)。
项目部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由总经理审查，最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司《建筑工程合同》的有关规定，由项目部代表公司与最终确定的设计单位签订《项目设计合同》。
二、施工单位的确定：1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标规定，并结合公司有关规定，由项目部评标小组比选，项目土建总包单位由总经理最终确定，分包施工单位由项目经理确定报总经理审批。
2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由项目部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。
三、监理单位的确定：1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由总经理审查，最终确定项目工程监理单位。
2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经总经理最终确定审定的项目工程监理委托方式，项目部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理《项目工程建设监理合同》事宜。
四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中，项目部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况，提前做好沟通与协调工作。
第二章设计任务书编制管理办法一、编制原则设计任务书的编制由项目部经理负责牵头，各专业工程师参与，公司总工、营销部、开发部协同编制，项目部负责起草、整理。
中海地产房地产开发项目工程管理流程指引
中海地产房地产开发项目工程管理流程指引项目背景：中海地产作为一家专业从事房地产开发的企业，致力于提供高品质的房地产项目。
为了确保项目的顺利进行，需要建立一套科学、高效的工程管理流程。
一、前期准备1.定义项目目标：明确项目的规模、功能、质量标准、工期等目标，确保项目目标的可行性和合理性。
2.编制项目计划：制定项目工程计划，明确各项工作任务、工作流程、工期安排等，以确定项目的整体时间进度。
3.资源调配：根据项目计划，合理安排项目所需的人力、物力、财力等资源，以保证项目的顺利进行。
二、开工准备1.组建项目团队：根据项目规模和工作任务，成立项目团队，明确各项职责和任务分工，并制定相应的组织机构和管理制度。
2.确定分包单位：根据项目的需要，选择合适的分包单位，并签订相关合同，以保证项目工程的质量和工期达到要求。
3.提供施工图纸和设计文件：向施工单位提供准确完整的施工图纸和设计文件，以便施工单位按照设计要求进行施工。
三、施工过程1.监督施工进度：项目团队应定期对施工进度进行检查和监督，及时发现并解决工期延误的问题，确保项目按时完成。
2.控制工程质量：严格按照设计和施工规范进行施工，做好各项工程质量检验和验收工作，确保项目的质量达到标准要求。
3.安全管理：制定详细的安全工作方案，确保工程施工过程中的安全措施和防范措施得以执行，保障施工人员的生命安全。
四、工程收尾1.项目验收：根据合同约定，组织相关部门对项目进行验收，确保项目的各项工作任务和质量标准达到合同约定的要求。
2.竣工报告和档案整理：撰写项目竣工报告，并对相关项目档案进行整理和归档，以便后续管理和使用。
3.客户满意度评估：对项目进行客户满意度评估，了解客户对项目的评价和反馈，以及时处理客户反馈的问题，提高客户满意度。
五、项目总结与改进1.项目总结：对项目的整体工程管理流程进行总结，总结项目的成功经验和不足之处，以及时发现并纠正问题。
2.内部沟通与交流：组织相关部门和人员进行项目经验交流会议，分享项目成功经验和教训，促进内部沟通与交流。
项目开发计划管理流程
运营管理中心
销售部分
项目营销客服部
项目执行副总
运营管理中心
客服部分
项目营销客服部
项目执行副总
运营管理中心
5.4.3.项目总控计划（二级节点计划）由项目公司执行副总统一进行监控、驱动。
5.4.4.运营管理中心将计划实施情况进行汇总，形成《项目运营月报》报公司总经理审阅。
5.5.计划变更管理：
项目工程采购需求计划
项目工程采购需求计划确定的5天内
成本管理中心
项目销售开盘计划
项目节点（一级）计划
项目开盘前4个月
营销客服部
项目入住计划
项目节点（一级）计划
项目入住前4个月
营销客服部
项目资金计划
项目节点（一级）计划
项目工程进度计划
项目工程采购需求计划
项目工程采购需求计划确认的10天内
财务管理中心
5.3.各类计划的审核、审批
管理要求
计划名称
责任部门
项目公司监控、驱动部门
总部监控、驱动部门
产品定位部分
运营管理中心
/
总工程师
总经理
设计部分
工程技术中心
/
运营管理中心
成本部分
成本管理中心
/
运营管理中心
采购相关部分
成本管理中心
项目执行副总
工程技术中心
工程相关部分
项目工程技术部（工程）
项目执行副总
工程技术中心
策划相关部分
运营管理中心
相关计划的发起部门填写《综合审批表》附相关计划（或在OA上申请，附相关计划）交相关相关部门审核/审批(详见《责权手册》－2.4a、2.4b、2、4c)。
5.4.节点计划的监控责任部门：
房地产公司项目开发策划程序
房地产公司项目开发策划程序简介本文档旨在为房地产公司项目开发策划程序提供指南和步骤，以确保项目的顺利进行。
本文档将涵盖项目策划、项目管理、团队协作和市场推广等方面的内容。
步骤一：项目策划项目策划是一个重要的阶段，它涉及确定项目的目标、范围、时间和预算等关键要素。
以下是项目策划的步骤：1.确定项目目标和目标：明确项目的目标和目标，例如开发一座高端住宅区或商业大楼。
2.确定项目范围：确定项目的规模和范围，包括项目所涉及的土地面积、建筑面积以及需要开发的设施和配套设备等。
3.制定项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的时间表、进度和里程碑等。
确保项目能按时完成。
4.确定项目预算：估计项目所需的成本和投资，并制定项目的预算计划。
这将有助于控制项目的成本。
5.确定项目风险：识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划。
这有助于降低项目失败的风险。
6.进行市场调研：研究市场需求和竞争对手，确定项目的市场潜力和可行性。
步骤二：项目管理项目管理是确保项目顺利进行的关键环节。
以下是一些重要的项目管理步骤：1.组建项目团队：招募并组建一个合适的项目团队，包括开发人员、设计师、市场专家和法律顾问等。
确保团队具备项目所需的技能和经验。
2.制定项目计划：根据项目策划阶段的计划制定详细的项目计划。
确定任务、分配资源和制定时间表。
3.监督项目进展：定期检查项目的进展情况，确保项目按计划进行。
及时解决问题并调整计划。
4.协调团队合作：确保项目团队成员之间的协作和沟通，提供必要的支持和资源。
5.管理项目风险：监测和评估项目风险，并采取适当的措施来管理和降低风险。
6.定期报告项目进展：定期向公司管理层和项目投资者报告项目的进展情况，包括项目的里程碑、成本和时间表。
步骤三：团队协作团队协作是实现项目成功的关键因素。
以下是团队协作的一些关键步骤：1.明确团队目标：确保团队成员对项目的目标和工作任务有清晰的理解。
2.确定团队角色和职责：明确团队成员的角色和职责，确保每个人都知道自己的工作职责。
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。
规划阶段的关键活动包括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。
2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。
需求整理的关键活动包括需求调研、需求分析、需求确认等。
3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项评审、土地出让、融资等方面的准备工作。
前期准备的关键活动包括项目立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。
5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。
审批阶段的关键活动包括编制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。
6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项目的施工工作。
承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。
在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。
7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施工图深化、材料采购、施工组织设计等。
建设准备的关键活动包括编制施工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。
8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。
施工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。
施工管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。
9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。
资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。
资金管理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。
10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施工质量、解决质量问题、监测施工材料等。
质量控制的关键活动包括质量检查、质量整改、质量汇报等。
质量控制过程需要与监理单位、质量检测部门等进行协作和配合。
房地产开发项目管理全流程指南
房地产开发项目管理全流程指南第一章：项目立项与可行性研究 (2)1.1 项目立项流程 (2)1.1.1 项目提议 (2)1.1.2 立项申请 (3)1.1.3 立项评审 (3)1.1.4 审批与批复 (3)1.2 可行性研究内容 (3)1.2.1 技术可行性分析 (3)1.2.2 经济可行性分析 (3)1.2.3 社会效益分析 (3)1.2.4 运行环境可行性分析 (3)1.2.5 其他方面可行性分析 (3)第二章：项目策划与设计 (4)2.1 项目定位与策划 (4)2.2 设计方案与审批 (4)第三章：土地获取与开发 (5)3.1 土地市场调研 (5)3.2 土地使用权获取 (5)3.3 土地开发与平整 (6)第四章：项目融资与投资管理 (6)4.1 融资渠道与策略 (6)4.2 投资预算与控制 (7)4.3 风险评估与管理 (7)第五章：项目施工与监理 (8)5.1 施工准备与招投标 (8)5.2 施工过程管理与质量控制 (8)5.3 工程监理与验收 (8)第六章：市场营销与推广 (9)6.1 市场调研与需求分析 (9)6.1.1 市场调研 (9)6.1.2 需求分析 (9)6.2 营销策略与推广 (9)6.2.1 产品策略 (9)6.2.2 价格策略 (10)6.2.3 推广策略 (10)6.3 销售渠道与客户服务 (10)6.3.1 销售渠道 (10)6.3.2 客户服务 (10)第七章：项目管理与组织结构 (10)7.1 项目管理体系构建 (10)7.2 组织结构与人员配置 (11)7.3 项目进度与成本控制 (11)第八章：法律法规与政策环境 (12)8.1 房地产开发相关政策法规 (12)8.1.1 国家层面政策法规 (12)8.1.2 地方层面政策法规 (12)8.1.3 政策法规的影响 (12)8.2 法律风险防范与应对 (12)8.2.1 法律风险识别 (12)8.2.2 法律风险防范措施 (13)8.2.3 法律风险应对策略 (13)第九章：环境保护与节能减排 (13)9.1 环保政策与标准 (13)9.1.1 环保政策 (13)9.1.2 环保标准 (13)9.2 节能减排措施与技术 (14)9.2.1 节能减排措施 (14)9.2.2 节能减排技术 (14)9.3 环境监测与治理 (14)9.3.1 环境监测 (14)9.3.2 环境治理 (14)第十章：物业管理与服务 (15)10.1 物业服务与管理模式 (15)10.2 物业服务质量与客户满意度 (15)10.3 物业费用收缴与管理 (15)第十一章：项目验收与交付 (16)11.1 工程验收标准与流程 (16)11.2 交付手续与客户满意度 (16)11.3 质量保修与服务 (17)第十二章：项目总结与后评价 (17)12.1 项目实施效果评价 (17)12.2 经验教训总结与分享 (18)12.3 项目改进与优化建议 (18)第一章：项目立项与可行性研究1.1 项目立项流程项目立项是项目启动阶段的关键环节，其流程主要包括以下几个步骤：1.1.1 项目提议项目提议是项目发起人根据市场需求、企业战略或个人创意，提出项目构想的过程。
某房地产公司全套管理流程
某房地产公司全套管理流程房地产公司全套管理流程主要包括市场调研、项目开发、销售推广、项目管理和客户服务等环节。
下面将对每个环节的具体流程进行详细介绍。
一、市场调研1.目标明确：设定市场调研的目标和范围，明确需要了解的市场信息。
2.数据收集：通过市场调研部门进行问卷调查、采集实地调查数据、收集部门内部反馈信息等，获取相关市场数据。
3.数据分析：对收集到的数据进行整理、分类和分析，确定目标市场的规模、潜在需求、竞争对手等特征。
4.市场评估报告：根据数据分析结果，撰写市场调研报告，包括市场现状、发展趋势、竞争分析等。
二、项目开发1.项目策划：根据市场调研报告，确定开发项目的地理位置、项目规模、建筑风格等，并制定详细的项目策划方案。
2.土地寻找：通过专业渠道或与地方政府合作，寻找适合开发的土地资源，并进行评估。
3.土地收购：与土地所有者或政府部门进行谈判，确定土地购买价格和合同条款，签署土地购买协议。
4.规划设计：聘请专业的设计团队，进行项目的规划和设计，包括建筑设计、景观设计等。
5.预算编制：制定项目的预算，包括土地购买费用、开发费用和销售费用等。
6.项目审批：根据当地政府的规定，完成项目开发所需的审批手续，如用地规划审批、环境评估审批等。
三、销售推广1.销售策划：根据项目特点和目标市场需求，制定销售策略和推广方案。
2.市场推广：通过宣传媒体、户外广告、网络推广等方式在目标市场进行项目宣传，吸引潜在购房者的关注。
3.销售团队建设：组建专业的销售团队，培训销售人员，提供相关销售技巧和知识。
4.销售洽谈：与潜在购房者进行洽谈，在知情人士的指导下进行项目介绍和销售谈判，努力推动购房决策。
5.签约销售：与购房者达成购房意向后，签署购房合同，并收取购房款项。
四、项目管理1.施工准备：根据项目设计和规划，组织施工准备工作，包括人员招聘、材料采购、工地搭建等。
2.施工管理：确定施工进度和质量要求，进行工期管理、质量监控、安全管理等。
房地产企业项目管理流程
房地产企业项目管理流程一、引言房地产企业项目管理是指在房地产开发和建设过程中，通过有效的组织、协调和控制，以达到预期目标的一系列管理活动。
本文将介绍房地产企业项目管理的流程，以帮助读者了解并应用于实际项目管理中。
二、项目前期准备阶段1.定位分析在项目前期准备阶段，房地产企业首先进行定位分析。
这包括市场需求调研、竞争对手分析、区域选择等，以确定项目的发展方向和目标。
2.可行性研究接下来，通过进行可行性研究，房地产企业评估项目的商业可行性、技术可行性和法律可行性。
这包括项目投资回报率、市场需求预测、项目建设条件等的评估。
3.项目立项在可行性研究报告完成后，房地产企业进行项目立项。
这包括编制项目立项报告、提交给上级领导审批、获得立项批复等步骤。
项目立项的目的是为了明确项目范围、目标和投资计划，为后续的项目实施打下基础。
三、项目实施阶段1.项目计划项目计划是项目实施的重要一环。
房地产企业利用项目计划确定项目的时间、成本、质量和资源等方面的约束条件，制定详细的工作计划，并协调各部门和人员的合作关系。
2.项目执行项目执行阶段是将项目计划付诸实施的过程。
房地产企业通过组织各部门和团队，分配资源，控制项目进度、成本和质量，以确保项目按计划进行。
3.监控和控制在项目实施过程中，房地产企业需要进行监控和控制，及时发现和解决项目中的问题。
这包括对项目进度、成本和质量进行监测，制定相应的控制措施，并对变更进行管理。
4.问题解决在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险。
房地产企业需要及时评估和解决这些问题，采取有效的风险管理措施，以确保项目的顺利进行。
四、项目竣工阶段1.验收交付项目竣工阶段，房地产企业进行项目的验收交付。
这包括对项目的质量、功能和性能进行评估，与相关单位进行验收，办理竣工手续，并按照合同约定将项目交付给业主或使用方。
2.运营和维护项目竣工后，房地产企业还需要进行项目的运营和维护。
这包括项目的物业管理、设备维护、客户服务等工作，以确保项目能够持续产生效益，并满足业主或使用方的需求。
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XX地产公司
项目开发计划管理流程发放编号：SZ01-PM-001
生效日期： 2014-XX-XX
公开范围： XX公司板块内公开
深圳市XX公司发展有限公司
1 目的
规范项目计划管理，提高项目节点完成率，确保项目开发进度达到要求。
2 适用范围
适用于XX公司管理的所有房地产开发项目。
3 术语与定义
3.1 项目一级节点计划：参照项目一级节点，列出对应的工作任务，安排工作任务完成时间及相
关资源的工作计划，是地产总部重点管理的项目开发计划。
3.2 项目二级节点计划：参照项目二级节点，列出对应的工作任务，安排工作任务完成时间及相
关资源的工作计划，是一线公司重点管理的项目开发计划，包含项目一级节点计划。
3.3 项目全期计划：指项目开发进度总体控制计划，是一线公司项目工程负责人重点管理的项目
开发计划，应包含一级节点计划、二级节点计划。
3.4 项目专项计划：依据项目全期计划，相关责任部门编制的各类专业计划，如项目设计计划、
项目开盘计划、项目采购计划等。
4 程序
4.1 项目开发计划编制
4.1.1 新项目在集团投资决策通过后，运营工程中心根据外部要求及内部运营目标需要，审查项目
可研报告中的开发节点是否需要调整，确定项目开发关键节点完成时间，通知一线公司项目工程负责人据此编制项目二级节点计划（含项目一级节点计划）。
4.1.2 已有未开发项目或分期项目在明确开发面积及项目运营目标后3天内，运营工程中心确定项
目开发关键节点完成时间，通知一线公司项目工程负责人据此编制项目二级节点计划（含项目一级节点计划）。
4.1.3 一线公司项目工程负责人依照《项目一二级计划节点》及《XX公司项目开发计划标准工期》，
编制项目二级节点计划，经一线公司总经理审核后，报运营工程中心审核。
4.1.4 运营工程中心审查项目二级节点计划，新项目土地合同签署15天内（已有未开发项目或分
期项目在明确开发面积及项目运营目标后15天内），组织召开项目前期计划确认会，讨论确定项目一级节点计划。
参会人员包括地产总部总经理、总部相关专业部门负责人及分管领导（含投资发展中心、营销管理中心、规划设计中心、财务管理中心、产业地产中心（产业地产项目）、运营工程中心）、一线公司管理层、一线公司项目工程负责人。
项目一级节点计划由地产总部总经理审批。
4.1.5 项目一级节点计划确认后，一线公司项目工程负责人负责调整项目二级节点计划，并组织召
开项目二级节点计划评审会。
参会人员包括一线公司管理层、一线公司项目工程负责人、一线公司相关部门、总部相关专业部门负责人及分管领导（含营销管理中心、规划设计中心、成本管理中心、财务管理中心、产业地产中心（产业地产项目）、运营工程中心）。
项目二级节点计划由一线公司总经理审批，运营工程中心备案。
4.1.6 项目二级节点计划确认后，一线公司项目工程负责人参照《项目全期计划模板》编制项目全
期计划，经充分沟通后，填写《项目开发计划会签表》，采用传签的形式签批，经一线公司相关部门、一线公司项目工程负责人、总部相关专业部门负责人（含营销管理中心、规划设计中心、成本管理中心、产业地产中心（产业地产项目）、运营工程中心）审核后，由一线公司总经理审批，报运营工程中心备案。
4.1.7 一线公司根据项目一级节点计划、二级节点计划、项目全期计划，组织相关部门编制项目专
项计划，项目专项计划根据项目开发进度可逐步编制。
项目专项计划经计划任务相关部门签署意见后，报一线公司项目工程负责人审批，运营工程中心备案。
4.1.8 项目二级节点计划、项目全期计划、项目专项计划不能突破项目一级节点计划，若有突破，
需报运营工程中心，由运营工程中心组织相关部门审核，地产总部总经理审批。
4.2 项目开发计划实施
4.2.1 地产总部及一线公司各部门应将项目一级节点计划、项目二级节点计划、项目全期计划、项
目专项计划中的工作任务分解落实到部门月度工作计划，确保项目开发计划有效实施。
4.2.2 运营工程中心定期监督、统计项目一级节点计划及项目二级节点计划完成情况。
一线公司监
督、统计项目全期计划及项目专项计划完成情况。
4.2.3 项目一级节点完成后，对应的责任部门应在节点完成后的第一个工作日将完成信息告知一线
公司项目工程负责人和运营工程中心。
运营工程中心负责对项目一级节点完成情况进行复核和认定。
4.2.4 每月28日前，一线公司项目工程负责人统计项目开发计划完成情况，报运营工程中心。
4.2.5 每月5日前，运营工程中心在月度运营会上汇报各项目开发计划完成情况，提出项目开发计
划实施及调整建议。
4.2.6 运营工程中心负责在季度、年度运营会上汇报各项目开发计划完成情况，提出项目开发计划
实施及调整建议。
4.2.7 当项目全期计划任务执行部门预测计划任务可能延期时，应向任务相关部门（尤其是后续任
务的责任部门）、一线公司项目工程负责人、一线公司总经理发出预警信息，其中项目一级节点计划任务延期预警需报送运营工程中心。
4.3 项目开发计划调整
4.3.1 计划执行部门根据项目开发计划实施情况及项目开发进度要求，提出计划调整建议，经决策
后调整项目开发计划。
4.3.2 项目一级节点计划调整时机由运营工程中心决策，组织相关部门召开计划调整评审会，地产
总部总经理审批。
4.3.3 项目二级节点计划调整时机由一线公司总经理决策，一线公司项目工程负责人组织相关部门
召开计划调整评审会，或填写《项目开发计划调整会签表》，采用传签的方式确认项目二级节点计划，一线公司总经理审批，运营工程中心备案。
4.3.4 项目全期计划调整时机由一线公司总经理决策，一线公司项目工程负责人组织相关部门沟通
讨论，填写《项目开发计划调整会签表》，采用传签的方式确认项目全期计划，一线公司总经理审批，运营工程中心备案。
4.3.5 项目专项计划调整时机由一线公司项目工程负责人决策，一线公司项目工程负责人组织相关
部门沟通讨论，填写《项目开发计划调整会签表》，采用传签的方式确认项目专项计划，一线公司项目工程负责人审批，运营工程中心备案。
4.3.6 调整后的项目二级节点计划、项目全期计划、项目专项计划不能突破项目一级节点计划，若
有突破，需报运营工程中心，由运营工程中心组织相关部门审核，地产总部总经理审批。
4.4 项目开发计划考核
4.4.1 运营工程中心以年初各一线公司签订节点计划为依据进行考核，过程中如遇调整（需总部总
经理审批），将以调整后的节点计划为依据进行考核。
4.4.2 运营工程中心负责制定项目开发计划考核管理办法（详见年度目标责任书）。
项目一、二级
节点计划由运营工程中心负责考核，项目全期计划、项目专项计划由一线公司负责考核。
4.4.3 一线公司可根据项目开发计划考核管理办法制定对应的实施细则，报运营工程中心审核。
5 补充说明
5.1 本流程解释权属于地产总部运营工程中心；
6 附件
6.1 项目一二级计划节点
6.2 项目全期计划模板
6.3 报批报建专项计划模板
6.4 设计专项计划模板
6.5 招标采购专项计划模板
6.6 营销作业专项计划模板
6.7 精装修专项计划模板
6.8 楼栋施工计划模板
6.9 市政工程专项计划模板
6.10 项目开发计划会签表
6.11 项目开发计划调整会签表
6.12 XX公司项目开发计划标准工期。