丰田，精益何以成为经典（可以收藏的案例）
丰田精益生产案例
丰田精益生产案例1956年，丰田生产方式的创始人大野耐一在参观美国福特的流水生产线后说：“这里还有改善的余地，还可以做得更好。
”凭借着这种不断追求更好的理念，丰田终于在30年后一举超越美国汽车公司，成为汽车行业新霸主，劳动生产率从落后于美国10倍上升到超越美国10倍。
东京大学经济系教授藤木隆弘说：丰田生产方式的强势究竟是什么呢？初级者认为是“减少库存”，中记者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”，高级者认为“在为解决问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都会想方设法去去发现问题”。
20世纪80现代汽车新产品研发，美国通用汽车公司需要60个月，而丰田仅需30个月；美国汽车厂家的平均库存是2周，而丰田仅为2小时。
丰田的精益生产方式带来生产力水平的显著提高和巨大的利润。
全世界制造企业都在学习丰田的精益生产方式，但并没有取得很好的经济效益，失败率非常高，主要原因有以下三点：（1）只学工具、方法，不学思想。
几乎所有企业都把重点放在丰田公司采用了什么高效率的工具上，而忽略了是的申么样的思想产生了这样高效率的工具。
丰田精益生产方式的核心工具有：准时化（JTT）、统计质量管理（SQC）、全员生产维护（TPM），以及一分钟换模法、看板管理、标准作业法等一系列工具方法。
许多企业认为只要学习丰田的这些工具、方法就能带来巨大的效益，其实这是一种非常错误的想法，因为没有经意的思想就不会产生这些高效率的工具、方法。
（2）急功近利，不能坚持。
二战结束后，占全国产能80%的21位日本著名企业家聘请美国统计学家戴明博士来传授管理企业的秘诀，待命博士要求企业在质量上要精益求精，改善无止境，每天进步1%，坚持100年不动摇。
当时美国许多管理学家认为戴明博士的理论非常可笑，但是日本人完全照做，坚持30年，一句拆阅了美国。
而需到企业在学习丰田精益生产方式是，没有能过坚持落实精益的思想理念、工具方法，往往是学了几年，发现没有立即产生巨大的效果就放弃了，很多企业急功近利，无法忍受刚开始变化的缓慢，也就不能次昂首后来巨大的成功果实。
利用丰田问题解决方法的事例
利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田精益生产的演变历史
丰田精益生产的演变历史丰田精益生产是一种生产管理理念，于20世纪50年代初在日本丰田汽车公司发展起来。
精益生产是一种以最小化浪费为目标的生产方式，旨在提高生产效率和质量。
在这篇文章中，我们将深入探讨丰田精益生产的演变历史，从最初的观念到今天的实践。
一、认识到浪费的问题丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在20世纪30年代访问美国汽车业后，意识到许多生产过程中存在大量的浪费。
这些浪费包括不必要的运输、库存积压、生产中的过程浪费等等。
丰田喜一郎认识到这些浪费对生产效率和质量的影响，并决定通过改进生产方法来解决这些问题。
二、丰田生产方式的产生在战后的日本，丰田汽车公司开始采用新的生产方式，以应对资源短缺和市场需求的增长。
丰田公司的生产经理太田耐三等人开始研究生产流程和工作方法，并在此基础上开发了丰田生产方式。
这种生产方式注重提高生产效率和质量，将员工参与到持续改进的过程中。
丰田生产方式被认为是后来丰田精益生产的雏形。
三、精益生产的出现20世纪70年代，美国MIT教授詹姆斯·沃默克开始研究丰田生产方式，并将其称为精益生产。
沃默克的研究使得精益生产开始引起西方国家的关注，并成为制造业中提高效率和质量的理想模式。
精益生产的核心理念包括：尽可能消除浪费、不断改进、尊重员工、建立灵活的生产系统和提供质量保证。
这种理念的实践能够帮助企业提高生产效率和质量，降低成本，并更好地满足客户需求。
四、精益生产的发展和改进随着时间的推移，丰田和其他企业对精益生产进行了不断改进和发展。
其中一项重要的改进是引入了“扎根于战略”的概念，即将精益生产与企业的长期战略和目标相结合。
这种改进使得精益生产从生产车间扩展到整个企业，并在组织中形成了持续改进的文化。
另一个重要的发展是精益生产的应用扩展到了服务行业。
传统上，精益生产主要应用于制造业，但随着时间的推移，越来越多的服务行业开始关注并采用精益生产的理念和工具，以提高服务效率和质量。
丰田精益生产的成功之路
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
企业经营管理优秀实践案例丰田模式项原则
原则一 管理决策以长期理念为基础
即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
丰田的使命陈述与指导原则
✓ 丰田真正的使命有三个部分
1. 对运营所在地国家[外部利害关系人]的经济成长作出贡献. 2. 对员工[内部利害关系人]的稳定与福祉作出贡献. 3. 对丰田企业的整体成长作出贡献.
✓ 丰田汽车企业的指导原则
借鉴丰田 新联合汽车制造企业赢得员工的 信任
✓ 丰田企业改变员工们的态度和看法,并赢得员工的信任. ✓ 丰田认识到帮助通用改善其制造水平,就等于是帮助社会与
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
原则一 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田企业认识到,维持员工的饭碗是它,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田企业及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
原则一 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
✓ 真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方 法减少使用广告牌 制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业
原则三 实施拉式生产制度以避免生产过剩
预定日程表的推式生产制度仍有可用之处
✓ 在丰田企业,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推 式制度. ➢ 它们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单,以适当的前 置期来进行零部件的递送.日程表并非只是您必须尽量遵照的 原则,也是您务必竭尽全力实现的截止期限.
一.生产过剩
五. 存货过剩
二.等候
六.不必要的移动,搬运
三.不必要的运输
七.瑕疵
精益生产案例
精益生产案例精益生产（Lean Production）是一种管理方法，通过最大限度地消除浪费，提高产品和流程的质量和效率。
精益生产的一个经典案例是丰田汽车公司。
丰田汽车公司在上世纪40年代末受到美国汽车制造业的启发，开始实施精益生产。
丰田汽车的创始人丰田富士雄意识到，传统的大规模批量生产存在很多浪费，例如过剩的库存、不必要的运输和不良品率等。
因此，丰田汽车在生产过程中引入了精益生产方法，以提高效率和质量。
一个重要的精益生产概念是“及时生产”。
丰田汽车将库存降低到最低水平，确保每个生产车间只有足够的零件来支持实际的生产需求。
这种方式可以减少库存积压，缩短订单交付周期，并且更快地发现和解决生产中的问题。
为了提高生产效率，丰田汽车还采用了一种被称为“宝峰生产系统”的工作方法。
该系统鼓励员工直接参与生产过程，并使他们成为问题解决的一部分。
丰田汽车对员工进行培训，使他们成为技术专家，能够快速检测和解决生产过程中的问题。
这样的方式使员工的意识得到提高，促使他们对工作更加负责，从而提高整体生产效率。
此外，丰田汽车还引入了质量控制方法，例如“五为一法”、“5S方法”和“正品法”等。
这些方法都旨在提高产品的质量，并确保生产过程中没有缺陷和浪费。
由于实施了精益生产，丰田汽车取得了巨大的成功。
丰田汽车以其高质量、可靠性和高效率而闻名全球。
丰田车的生产周期非常短，车辆的质量也得到了高度保证。
丰田汽车通过精益生产方法的实施，有效地提高了生产效率，减少了浪费，并提高了产品质量。
这为其他企业提供了一个成功的案例，也促进了全球制造业的转型和发展。
非常好的精益生产案例值得借鉴
非常好的精益生产案例值得借鉴前言精益生产是一种专注于提高效率和降低浪费的经营管理方法。
通过消除不必要的步骤和资源浪费，精益生产可以帮助企业实现更高的产出和更好的质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍一些非常好的精益生产案例，展示出这种方法的实际应用和可行性，以供其他企业借鉴。
案例一：丰田汽车丰田汽车是精益生产的经典案例之一。
丰田公司以“丰田生产方式”（Toyota Production System，TSP）闻名于世。
TSP 的核心思想是通过限制生产速度来提高质量，消除浪费和降低成本。
丰田将员工视为最重要的资源，鼓励员工参与改进流程，并不断学习和提高。
通过实施流程改进和标准化操作，丰田成功地降低了库存水平、缩短了交付周期，并提高了产品的质量。
流程改进丰田汽车通过实施精细的生产计划和精确的生产控制来改进流程。
他们使用所谓的“拉动式生产”（Pull Systems），这意味着生产进程只会在下一阶段需要材料和部件时才会启动，以此保持生产流程的稳定性。
这种方式可以防止过度生产和库存积压，并减少浪费。
标准化操作丰田汽车非常注重标准化操作。
他们制定了详细的作业指导书，确保每位员工都能按照标准程序工作。
通过标准化操作，丰田能够减少错误和变量，并提高整体生产效率。
标准化操作还使得员工之间可以互相替代，以应对人员变动和流程变化。
持续改进丰田汽车秉持着“持续改进”的信念。
他们鼓励员工积极参与改进流程，并通过小改进和创新来不断提高生产效率和质量。
丰田实行所谓的“就地解决问题”（Genchi Genbutsu），即员工应该亲自去现场了解问题并找到解决方案。
这种方法帮助丰田构建了一个持续改进的文化，使得所有员工都在努力寻找问题并付诸行动。
案例二：美国空军美国空军也是一个非常成功的精益生产案例。
空军一直致力于在各个领域实施精益生产，以提高效率、降低成本，并最大限度地满足任务需求。
下面将以飞机维修作业为例，介绍空军如何运用精益生产方法改进维修流程：改进维修流程空军通过改进维修流程来提高效率。
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丰田，精益何以成为经典（可以收藏的案例）编者按：丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！版权声明：本文摘选自《丰田传奇》一书，机工出版社出版，作者是：白洁，周禹，刘书岑。
本文略有删节。
————正文分隔符————精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产丰田的精益生产，即丰田生产方式，是丰田在逐步学习之中，不断改进而形成的，其形成的主要基础来源于对于福特的学习以及丰田佐吉与丰田喜一郎在生产第一线总结的宝贵经验，可以说精益生产是在大规模生产的基础上所提出的创新模式。
然而，这种创新起初却是“被迫”的创新，因为当时以丰田的财力与规模根本不能发展大规模生产，所以公司只能另辟新径，尝试小规模的精益生产。
一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
1938年，由菅隆俊设计指导，丰田建立了第一座批量生产工厂——举母工厂，这家工厂在布局上完全参照福特公司。
举母厂建立之后，丰田产量提升的同时，质量问题突现出来，汽车的使用寿命一般只能维持一年，丰田曾经试图通过与福特公司创办合资企业来学习其管理技术。
然而，由于二战，合资学习的计划搁浅，此后也没有进行。
1950年的经营危机，丰田接受银行的融资之后，为了加快生产，弥补技术的落后。
1950年丰田高层再次掀起访美热潮。
6～10月，神谷正太郎(丰田销售公司总经理)考察美国汽车产业的汽车消费金融问题。
7～10月，丰田英二(丰田常务董事)抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。
10～11月，斋藤尚一(丰田常务董事)随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查团访美，斋藤也在福特鲁奇工厂学习了一个半月，主要考察设备与工厂管理。
学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在汽车生产、研发和管理上的学习标杆。
二、“被迫”的起因：大规模生产的不可能性丰田的精益可以说是被迫的选择，鉴于市场小、企业小、国家小等众多原因，丰田不能选择福特式的大规模生产，需要另辟新径，寻求适合其发展的生产方式。
1950年左右，丰田经历其传奇历程中最艰难的时刻，丰田汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给，丰田本身资金严重短缺，此外，日本的消费者基本没有什么钱，不具有大量购买汽车的能力。
杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则》书中指出丰田不能实施“规模经济”的主要原因是规模经济与日本市场的矛盾；大量资金要求和丰田资金短缺的矛盾以及完整的供应体系与丰田零部件供应不足的。
福特汽车公司的大规模生产，其最核心的根本在于扩大规模、降低成本，只生产单一的车型，因此当年福特的“T型车”只生产与供应黑色的轿车。
可是，丰田面临的情形非常不同，当时的日本市场的任何一种车型的需求量都非常低，所以无法在同一生产线上大规模生产，丰田必须使用相同的组装线制造出不同车款。
其次，福特汽车公司拥有充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金。
最后，福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有完善的零部件供应体系。
鉴于这三个矛盾，丰田没有本钱实施大规模生产方式。
面对种种矛盾，从美国考察回来的丰田二英与工厂经理大野耐一进行了详细讨论与研究，决定改进大规模生产方式，使其适应丰田与日本的情况。
因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本及灵活弹性，正是在这种“不可能”的情形下，丰田开始了“精益生产”的道路。
三、丰田的改进丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。
下表展示了丰田作出的改进。
福特丰田标准化作业福特公司将泰勒科学管理应用于实践，创造出标准作业方式，复杂的汽车生产被科学地分解为标准作业单元，操作者的作业程序及规范都被明确规定。
丰田引进并创新了这一方式，它将作业划分基准由操作者个人变为作业小组，突出了集体协作的重要性。
流水线生产1913年福特工厂装配了世界第一条流水生产线，此举引发了人类生产方式的革命。
装配上千种零部件的汽车生产变得井井有条。
丰田也引进流水线生产，并附以自身特色，没有设立仓库。
改善提案制度为让所有员工都能参与管理，福特公司实施了改善提案制度(Suggestion system)。
1951年丰田推出“创意提案制度”，其推广更加深入全面，一直延续至今。
这项源自福特的制度却成为80年代欧美企业总结丰田的竞争优势所在。
企业内培训体制福特对公司内股长、工场长级别以上管理层进行泰勒式“科学管理”教育的培训体制。
丰田从福特引进了TWI(TrainingWithin Industry)体制，所不同的是，丰田将其实施范围覆盖到生产现场的所有管理层。
此外丰田引进的质量管理体系，是福特当时所没有的。
全面质量管理体系(TQC)是丰田生产方式的重要特征，丰田于1961年开始引进质量，1963年，丰田全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。
当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福特的生产以及流程，而是添加了其系统的思考与实地的调研，不断改进大规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰田生产方式。
第二节贯穿运营各个环节的精益生产DNA丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统(Toyota Production System，缩写为TPS)，也就是精益生产系统。
两大支柱：自働化和适时生产丰田生产系统包含了两个重要的理念：一是自働化（不严密的解释为“带有人情味的自动化”），其含义是，当发生问题时，立即停止设备，防止有缺陷的产品产生；二是准时生产（Just-in-Time），其含义是在流程中，每道工序只生产下道工序必须的产品。
基于自働化和准时生产，TPS可以迅速地生产满足顾客需求的汽车。
适时生产“适时”意味着“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”。
为了更加有效地生产大型的产品，例如由30000多个零部件组成的汽车，制定详细地生产计划是非常必要的。
按照生产计划，“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”可以最大程度地消除浪费和不符合要求的产品，从而提高生产力。
“看板系统”是TPS中一个独特的生产控制方法，看板系统对提高生产效率和质量，发挥了重要作用。
看板系统也被称为“超市法”，因为看板系统背后的想法是来自超级市场。
超市经常使用商品控制卡，在控制卡上写着产品的相关信息，如产品名称，产品代码以及存储的位置。
这些卡片可以使得员工迅速知道哪些产品的情况。
在丰田，当生产进入下一个流程的时候，操作人员使用看板沟通已经使用了哪些零部件，还需要哪些零部件等等。
自动化自动化在丰田生产系统中被定义为“带有人情味的自动化”，自动化的理念可以追溯至丰田自动织机的创始人丰田佐吉，丰田佐吉发明的丰田自动织布机是日本第一太不需要人力的织布机。
1896年，丰田佐吉发明“丰田织机”。
随后，他对自动织机做了了许多革命性的完善，其中最重要的是发明了纬线自动停止装置，自动停止装置的作用是一旦发现纺线断了或者破损，自动停止装置就立刻使得纺织机停止工作。
在1924年，佐吉发明了世界上第一代的自动织机——“G型丰田自动织机”。
装有自动停止装置的纺织机发现问题的时候会自动停止工作，这样一方面可以保障缺陷产品不会流向下一个流程，另一方面，可以停下来检查问题，改进问题。
自动停止使得问题可视化，使得人们对于问题一目了然，利于人们解决问题和不断改进。
安灯系统安灯系统（ANDON）是一种现代企业的信息管理工具。
Andon 也称暗灯或安灯，原为日语的音译，日语的意思为“灯”、“灯笼”，在这里表示一个系统， Andon系统能够收集生产线上关于设备和质量等信息，加以处理后，通过控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统，使得问题可视化，从而实现生产信息的透明化。
丰田生产方式的安灯系统风靡制造业。
目前，在汽车制造的各大车间都可以看到针对不同需求而设计的安灯。
而且它应用在各个门类的机械制造厂中，发挥着警示作用和及时的信息传递作用，安灯系统将问题阻止在最初的地方并及时解决问题的作用，它是一种提高生产质量和效率的最有效的手段。
一个思想：杜绝一切浪费丰田精益生产最大的敌人就是浪费，丰田生产方式的鼻祖大野耐一说道“彻底杜绝一切浪费”。
企业只有通过增加利润才可以获得生存的权利。
计算利润的传统方式是“销售价=利润+原价”，然而丰田得方式是“利润=销售价-原价”。
两个公式或许在数学上是一致的，但是有着本质的区别，传统的公式意味着提高销售价才能获得利润，而丰田的公式意味着降低成本才能获得利润。
丰田认为杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式，生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费，都会导致成本的增加。
生产过剩和缺陷产品，是丰田认为的最大浪费。
生产过量必然会导致下一个流程的存货增加，而存货的增加则需要相应的人去管理、多余的地方去存放它，企业还要为了防止存货丢失和损坏，投入巨大的资金；缺陷产品也是企业的大敌，销毁缺陷品不仅仅是损坏了这件产品的价值，而是浪费了企业生产、保存和运输这件产品的投入和人力。