领导力与固定型思维模式
《终身成长》樊登读书笔记
精品文档荐语当我们还是婴儿时，我们学习走路、说话，跌倒了、说错了，不会害怕和丢脸。
后来，我们懂得了更多，反而怕这怕那，止步不前了。
为什么呢？因为我们转变了思维模式。
这本书从思维模式的角度，让我们找到自己恐惧、苦恼和失败的原因。
同时，它将帮助我们突破这些阻碍，获得成长，达成目标。
成长是每个人一辈子的事，它无关年纪。
无论何时，停滞成长，才是最可怕的衰老。
作者简介[美]卡罗尔·德韦克人格心理学、社会心理学和发展心理学领域研究者，哥伦比亚大学威廉·兰斯福德心理学教授，斯坦福大学行为心理学教授。
其研究成果获得了广泛赞誉，著作《自我理论：动机、人格和发展的角色》被世界教育协会评选为年度好书。
精华解读以下内容为《终身成长》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。
目录一、人的两种思维模式二、两种思维模式的区别三、能力和成就的真相四、思维模式在不同领域的体现五、培养成长型思维模式正文一、人的两种思维模式1.固定型思维模式认为人的才能一成不变。
这让人们时刻想证明自己的智力、个性和特征。
他们会把发生的事当作衡量能力和价值的直接标尺。
2.成长型思维模式认为人的能力可以努力培养。
虽然人的先天才能、资质、性格各有不同，但都可以通过努力和经历来改变。
二、两种思维模式的区别1.对自身评价的准确度不同固定型思维模式者，对自己能力的评估非好即坏，所以难免失真。
他们的评估结果，有些被夸大，有些很模糊。
成长型思维模式者，相信能力可以培养，所以对自己的现有水平，他们能以开放的心态评估。
同时，由于以学习为目标，他们也需要对自己的现有水平有一个准确的评估。
这样才能更好地学习和成长。
精品文档2.对成功的看法不同固定型思维模式者，希望确保自己的成功。
他们认为聪明人应该永远是成功的。
这让他们极力掩饰不足，最后变成不爱学习的人。
对成长型思维模式者来说，成功意味着拓展自己的能力。
而这需要通过不断学习才能实现。
《终身成长》读书笔记
《终身成长》读书笔记在对成功的数十年研究后，美国斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克发现了思维模式的力量。
她在《终身成长》中表明，我们获得的成功并不是能力和天赋决定的，更受到我们在追求目标的过程中展现的思维模式的影响。
她介绍了两种思维模式：固定型与成长型，它们体现了应对成功与失败、成绩与挑战时的两种基本心态。
你认为才智和努力哪个重要，能力能否通过努力改变，决定了你是会满足于既有成果还是会积极探索新知。
只有用正确的思维模式看待问题，才能更好地达成人生和职业目标。
德韦克揭示的成功法则已被很多具有发展眼光的父母、老师、运动员和管理者应用，并在实践中得到了验证。
通过了解自己的思维模式并做出改变，人们能以最简单的方式培养对学习的热情，和在任何领域内取得成功都需要的抗压力。
这本书是哥伦比亚大学的心理学家卡罗尔-德韦克所著，本书核心观点在于论述“固定型思维”和“成长型思维”的不同，并尊崇“成长型思维”对我们的积极作用。
定义了固定型思维”和“成长型思维”，以及两种思维模式的区别，如对自身评价、成功、失败、努力的不同看法；两种不同思维在不同领域的体现，如体育、商业、人际关系、教育；最后对如何培养成长型思维模式进行阐述。
固定型思维模式：相信自己的才能是一成不变的——也就是固定型的思维模式——会使你急于一遍遍地证明自己的能力。
成长型思维模式：你的基本能力是可以通过你的努力来培养的。
即使人们在先天的才能和资质、兴趣或者性情方面有着各种各样的不同，每个人都可以通过努力和个人经历来改变和成长。
两种思维模式的区别：自我审视：拥有成长型思维的人，更能准确了解自己的优势和不足。
相信自己的能力是可以发展的，对自己现在的能力水平就会持比较开放的态度，即使它还不值得炫耀。
对成功的认知：学习的结果还是智力的证明。
具有固定型思维模式的孩子希望能够确保自己的成功。
他们认为聪明的人应该永远是成功的。
但对具有成长型思维模式的孩子来说，成功意味着拓展自己的能力范畴，意味着变得越来越聪明。
领导力4d工作运用
领导力4D工作运用一、引言领导力是个人在组织中发挥影响力、激励他人实现共同目标的能力。
随着社会的不断发展，领导力的概念也在不断演化。
其中，领导力4D工作运用是一种基于四维模型的领导力理论，通过对自我认知和团队动力的探索，帮助领导者提高领导力水平，实现组织目标。
二、领导力4D模型概述领导力4D模型由情感、智能、意愿和行动四个维度构成。
每个维度代表着领导者在不同层面上的能力和特质，通过综合发展这四个维度，领导者可以提高自身的领导力水平。
2.1 情感维度情感维度是指领导者的情感智力和情感能力。
领导者要具备情感智力，能够理解和管理自己的情绪，同时也能够感知和理解他人的情绪。
情感能力则是指领导者能够与团队建立良好的关系，激励团队成员的情感动力。
2.2 智能维度智能维度是指领导者的智力和思维能力。
领导者要具备较高的智力水平，能够理解和分析复杂的问题，并提供创新的解决方案。
思维能力则是指领导者能够灵活运用各种思维模式，从不同角度审视问题，做出明智的决策。
2.3 意愿维度意愿维度是指领导者的价值观和动机。
领导者要有明确的目标和使命感，能够激励团队成员共同追求目标。
同时，领导者还要具备良好的道德品质和职业操守，以身作则，树立榜样。
2.4 行动维度行动维度是指领导者的行动能力和执行力。
领导者要具备高效的行动能力，能够将战略转化为具体的行动计划，并推动团队实施。
同时，领导者还要具备良好的执行力，能够坚持不懈地追求目标，克服困难和挑战。
三、领导力4D工作运用的方法与技巧3.1 自我认知自我认知是提高领导力的关键一步。
领导者应该对自己的情感、智能、意愿和行动进行全面的自我评估，了解自己的优势和劣势。
同时，领导者还应该接受他人的反馈，从中了解自己的盲点和改进空间。
3.2 团队建设团队建设是领导力4D工作运用的核心。
领导者应该通过积极的沟通和协作，建立良好的团队关系。
同时，领导者还应该激励团队成员的情感动力，使他们能够全情投入工作，共同追求组织的目标。
转变思维模式是提升领导力的关键
转变思维模式是提升领导力的关键转变思维模式是提升领导力的关键提升“领导力”，需要拨云见日，从铸造伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。
本文试图帮助领导者了解自己的思维模式，从而能慎思谨行：有觉知地选择最恰当的思维模式，并且通过实践学会及时作出转变，这将帮助领导者自然而然施展出巅峰领导力。
尽管思维模式极其重要，但人们常常越过它直接行动，并希望能通过意志力坚持下去。
然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。
更糟糕的是，人们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。
领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。
因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者。
在工作中，人们花了大量的时间及精力提升短板上——即绩效与完美之间的差距。
很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。
许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点。
如果能看到并发挥每个人的优势，组织又会是怎样一番景象呢?先来了解自己的优点。
最看重自己哪一点?假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功?这些就是你的优点。
当然，关于优势的自我反思毫无魔力可言。
真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是“但是”了。
在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。
人们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是人们却忽视了这样一个事实——将自己的优点发挥到极致才是专业运动员的.立足之处。
有些高管会利用更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。
大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。
领导力心理学：了解领导者的思维与行为模式
领导力心理学：了解领导者的思维与行为模式引言领导力心理学是一门研究领导者的思维与行为模式的学科。
在任何组织中，领导者的角色至关重要。
他们的能力和决策能够直接影响整个团队或组织的发展和绩效。
因此，了解领导者的心理和行为模式对于培养和发展优秀的领导者至关重要。
本文将探讨领导力心理学的概念、对领导力的重要性、领导者的思维模式和行为模式以及如何提高领导者的能力。
领导力心理学的概念领导力心理学是一门研究领导者的心理过程和行为的学科。
它关注领导者的个体差异、领导行为的动机和影响力以及领导者与成员之间的互动。
领导力心理学的目标是理解和解释领导者的思维、情感和行为，以及这些因素如何影响团队或组织的绩效。
领导力的重要性领导力对于组织的成功至关重要。
一个优秀的领导者能够激励团队成员，并引导他们朝着共同的目标努力。
领导者的决策和行为能够直接影响团队的绩效和效率。
他们的能力和决策能够塑造组织的文化和价值观，为团队成员提供方向和指导。
此外，领导者承担着管理和解决冲突的责任。
他们需要在团队成员之间建立和谐的工作关系，并促进团队合作和协调。
一个优秀的领导者能够带领团队克服挑战，并在面临困难时保持冷静和乐观。
他们能够激发团队成员的潜力，并鼓励创新和改进。
领导者的思维模式领导者的思维模式是指他们的认知和思维方式。
不同的领导者可能有不同的思维模式，从而决定了他们的决策和行为。
以下是几种常见的领导者思维模式：1.战略思维优秀的领导者通常具有战略思维。
他们能够审视整个局势并制定长远的计划和策略。
他们能够从宏观角度看待问题，并预见到未来可能出现的挑战和机遇。
战略思维能够帮助领导者做出明智的决策，并为团队或组织的发展规划方向。
2.创新思维优秀的领导者具有创新思维。
他们能够寻找新的解决方案和创意，推动团队成员的创新和改进。
他们鼓励团队成员提出新的想法，并给予他们支持和资源。
创新思维能够帮助领导者应对不断变化的市场和竞争环境，并保持组织的竞争力。
《PDP五型领导力核心技能提升》
PDP五型领导力核心技能提升课程背景：在工作和生活中，我们不难发现，无论是事业单位还是企业单位；无论是国有企业还是私营企业；无论是大企业还是小企业；无论是外资企业还是中资企业，中层干部是企业管理的中间力量，中层干部的领导力强弱直接影响企业的执行能力及战略发展方向。
中层干部在下属面前，我们要用对人、育好人，如此才能运筹帷幄、领导有方，企业才能基业常青。
我们很多干部觉得管理人索然无味，并且常常感到力不从心，原因在于他不了解人、认识人，没有成为“人”方面的专家，不了解人性的优点和弱点，不同类型的人有不同的性格特质，不同的思维习惯和行为方式，既有独特性，又有其差异性，如果领导者能清楚认知自身独特优势，并将优势发挥到极致，快速找出绩优工作思路，就会发现其实领导可以很有趣。
本课程将借助PDP这一现代化科技手段，围绕如何做到因人而异的沟通、激励、授权及情绪管理等性格领导力中的核心能力，快速的识别管理者的性格特质，快速的识别组织中所有人的天赋优势，更好的理解他人，提升对人的敏锐度，掌握因人而异的管理方法，有效激发其潜能，提高自身的领导力。
课程收益：●开启个人天赋领导力，找到自我管理优势，发挥自我领导艺术●获取快速了解他人、影响他人的沟通法宝，降低组织内部的冲突与危机●建立人才管理标准化，做到适人适岗，不断提升企业人才储备质量●运用性格领导力，提升因人而异的管理能力，增强团队的凝聚力和战斗力●运用性格领导力，科学化分析组织成员，带领成员完成目标、达成绩效课程结构：课程时间：2天，6小时/天课程对象：总裁班、企业老总、部门管理者、HR、迫切想要快速提升领导力的人课程方式：专家讲授 + 案例分析 + 互动研讨 + 实战模拟 + 小组讨论 + 视频教学课程大纲第一讲：基础知识篇一、PDP核心理念及特纸模型1. 选对人、用对人、育好人、留好人2. 没有没有用的人，只有用不好的人3. 胜任岗位工作的要素4. 因人而异的领导力培养二、准确认知天赋特质1. 支配型思维模式及行为习惯2. 表达型思维模式及行为习惯3. 耐心型思维模式及行为习惯4. 精确型思维模式及行为习惯5. 整合型思维模式及行为习惯三、检视本我能量值与自信心四、各特质组合给予不同领导的模式五、与成功领导者做比对及改善六、运用TSA工作模式七、分析承受压力指针八、你的自然本我的警示点课堂作业：找到个人特质及数据中的警示点小组讨论：解读周边同时的特质类型与数值结构第二讲：个性辨识篇一、开启天生本我能力1. 支配型天赋管理优势及盲点2. 表达型天赋管理优势及盲点。
提升个人能力的四十个思维模型
提升个人能力的四十个思维模型一、学习力1．学习金字塔学习金字塔是由学习专家爱德加·戴尔于1946年提出的，它用数字形象地呈现了：采用不同学习方式，学习者在两周后还能记住的内容有多少。
根据此模型，学习效果在30%以下的，都是个人学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。
2．费曼技巧费曼技巧号称是“史上最强学习方法”，其核心是通过教别人的方式让自己学会，这也是“学习金字塔”中最高效的一种方式。
之所以叫费曼技巧，是因为物理学家理查德•费曼经常使用这种方式来学习新知识。
3．刻意练习刻意练习是一种提升技能和能力的有效的训练方法，由安德斯·艾利克森在《刻意练习》一书中提出。
它的特点是只在“学习区”练习，大量重复训练，精神高度集中，持续获得有效的反馈。
4．RIA阅读法RIA便签阅读法出自赵周的《这样读书就够了》，其核心是把书里的知识进行拆解，达到学以致用的目的。
对个人学习者，RIA=阅读原文+重述原文+A1(联系经验)+A2（规划运用）。
5．二八定律二八定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。
二八定律也可用于学习领域，掌握20%的核心内容，能够解决80%的问题。
二、思考力1．黄金圈法则黄金圈法则最早是由TED演讲者西蒙斯·涅克提出的，概括了看问题的三个层面。
最内层是Why（为什么），主要讲原因、目标、理念、宗旨；中间层是How（怎么做），主要讲怎么做，也就是具体的操作方法和路径；最外层是What（是什么），主要讲这件事情是什么。
西蒙斯认为，好的思维模型应该是“由内而外”的。
2．5W1H分析法5W1H分析法是一种实用的思考方法。
它指对选定的对象从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）六个方面提出问题进行思考。
领导者的六种思维
SMR 专刊领导力“你为谁服务？”这是更能揭示领导风格的一个问题。
领导者对此问题的回答，比起他们的个性和情商，更能说明其领导风格与影响力。
如果他们深思熟虑之后对这个问题做出了明确的选择，那么工作就会更加聚焦，这有助于他们组建更优秀的团队，避免灾难性失误，并在组织内外产生持久的影响。
近年来，我们访谈了不同行业80多家组织的领导者。
（参见副栏“研究简介”）根据这些访谈内容，以及认知领导力和发展心理学领域的研究成果，我们总结出了六种不同的领导思维模式，它们分别是：反社会型、自我型、变色龙型、冲劲型、建构型与超越型。
每一种思维模式代表着关于领导力本质和目的，以及如何更好地发挥领导力的一套假设和信念。
莫德斯托 ● 梅地奎（Modesto A. Maidique ）内森●希勒（Nathan J. Hiller ）反社会型、自我型、变色龙型、冲劲型、建构型或超越型，你的思维模式是哪种？插图：123R F领导者的六种思维SMR专刊通过研究领导者、与他们相处共事，我们发现他们的思维模式通常并非只有一种，而是由几种模式组合而成。
到底有哪些思维模式，又以何种方式组合而成，这些都因人而异。
每种思维模式都会影响领导者的决策和行为方式，从而改变其组织的发展方向、工作重点和绩效。
（参见副栏“两位高管的思维模式剪影”）本文将对上述六种思维模式进行逐个分析，从而指导人们更好地了解并充分利用自己的思维模式组合。
反社会型：不服务于任何人如果一个人肆无忌惮，完全无视身边人，那么他的思维模式可以归入“反社会型”这一类，这种思维模式最有局限性，同时也最危险。
虽然我们没有在病理学的意义上使用这一术语，也无意以此对某人做出诊断，但我们观察到这种思维模式突出的领导者，其表现出来的一些特点，往往和“反社会”的人格障碍相关，比如缺乏同理心，旁人所经历的身心折磨，他们从不挂心。
但是通常这类领导者很有个人魅力，善于掌控他人，在组织制度架构之中也是游刃有余（至少可以成功于一时）。
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领导力与固定型思维模式在柯林斯的研究中，与艾伦·沃泽尔的思维模式相反，与卓越的公司配对比较的那些公司的领导人，固定型思维模式的各种症状显露无遗。
和其他固定型思维模式者一样，在拥有固定型思维模式的领导人的世界里，人有优劣之分。
他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。
这些领导者通常只关心他们“个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走时通常会拉着公司一起走向死亡。
就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”
研究人员发现，在这些领导者中，有三分之二的人拥有这种“强烈的自我意识”，这要么会加速公司的死亡，要么会让公司跌出一流行列。
李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却花了太多的时间打造自己的名头，因此在他的第二任期，公司重新陷入平庸。
这些与卓越公司配对比较的公司中，很多公司都是按照柯林斯所谓“1个天才与1000个帮手”的模式运营的。
与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。
他们认为，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。
不过不要忘记，这些天才们自己也并不想要一个卓越的团队。
固
定型思维模式者想要成为公司里唯一重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感到高人一等。
在具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。
然而在具有成长型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。
最终，像安然公司的领导层一样，这些天才拒绝正视自己的缺点。
柯林斯说：1970年，老式杂货商店面临灭顶之灾，从优秀成长为卓越的代表企业克罗格公司（Kroger grocery chain）勇敢面对，与此同时，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋与太平洋茶叶公司（A＆P）却选择对危机视而不见。
当时大西洋与太平洋茶叶公司开创了一种新型商店，一个大型超市，看上去比老式商店更成功，但他们却将其关闭了，因为不想看到新兴模式的兴起。
相反，克罗格关闭和整顿了所有不适合新型超市模式的店铺，1990年底，克罗格一跃成为全美排名第一的连锁杂货商店。
CEO和强烈的自我意识
CEO和“强烈的自我意识”是如何成为同义词的？如果谦虚的、拥有成长型思维模式的人才是企业真正的领头人，那为什么这么多公司却要寻找不同凡响的人来担任领导者呢——尽管这些领导者比起公司来最终可能更在乎自己？
这都怪李·艾柯卡。
詹姆斯·索诺维尔基（James Surowiecki）在《石板》（Slate）杂志中写道，艾柯卡的声名鹊起是美国企业的转折点。
在他之前，企业大亨和大富豪的时代似乎早已成为过去。
在
公众眼中，CEO意味着“一个传统的企业工作人员，待遇好，工资高，但基本都是沉闷且缺乏个性的人”。
但艾柯卡将这一切改变了。
金融记者开始将CEO们称作“下一个约翰·皮尔庞特·摩根（J．P．Morgan）”或“下一个亨利·福特（Henry Ford）”。
固定型思维模式的CEO们开始为这些头衔展开激烈竞争。
索诺维尔基甚至将近期曝光的企业丑闻也归咎于这次转折，因为随着这股风潮，CEO们被标榜成为超级英雄。
但这些卖弄自我并不断追求更漂亮头衔的人是无法促进公司长期、健康发展的。
可能艾柯卡只是一个拥有超凡魅力的人，却像摇滚乐一样背负上了文明破坏者的罪名。
这公平吗？让我们来近距离观察一下艾柯卡，同时也来看看其他固定型思维模式的CEO们：斯科特纸业（Scott Paper）和尚彬公司的阿尔伯特·邓拉普，美国在线时代华纳（AOL Time Warner）的杰瑞·莱文（Jerry Levin）和史蒂夫·凯斯（Steve Case），还有安然公司的肯尼斯·莱（Kenneth Lay）和杰弗里·斯基林。
你们会发现，他们全都坚信在这世界上有些人就是高人一等。
他们都需要证明和展示自己的优越之处，会利用自己的下属来证明这一点，而不是去促进下属的发展。
而且为了证明自己的优越，他们最终还牺牲了公司的利益。
对固定型思维模式的了解，帮助我们理解了强烈的自我意识从何而来，如何起作用，又是如何弄巧成拙的。