客户经理绩效考核指标量表
被考核人姓名 职位 客户经理 部门 营业部
考核人姓名 职位 营业部经理 部门 营业部
序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分
1 存量客户资产 20% 考核期内存量客户资产达到 元以上
2 新增客户资产 15% 考核期内新增客户资产达到 元以上
3 客户资金周转率 15% 考核期内客户资金周转率达 %
4 客户资产流失率 15% 考核期内客户资产流失率低于 %
5 客户资产增值率 10% 考核期内客户资产增值率在 %以上
6 投诉解决率 5% 考核期内客户投诉解决率达到00%
7 客户满意度 10% 考核期内客户满意度评分在 分以上
8 协作部门
员工满意度 5% 考核期内协作部门员工满意度评分在 分以上
9 领导满意度 5% 考核期内领导满意度评分达到 分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明 1.客户资金周转率
客户资金周转率=2/资产）（期末总资产＋期初总成交量（考核期）×100%
2.客户资产流失率
客户资金流失率=计所管理客户托管市值合流失客户托管市值×100%
3.客户资产增值率
客户资产增值率=期初资产总值产总值期末资产总值－期初资×100%
4.投诉解决率
投诉解决率=投诉总数解决的投诉数×100%
被考核人 考核人 复核人
签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
客户经理绩效考核表
客户经理绩效考核表
区域
姓名 所在部门 审核人
职位 入职时间 审核时间
公司目标 部门目标
提高销售额
提高现金流指标
加强成本控制
保留现有优质客户，提高整体客户质量
维系旧客户，确保客户忠诚度 扩大市场份额
提高回款率，缩短回款周期
控制销售成本
提高客户营业额与利润率
提高客户满意度，缩短客户咨询回复周期
提高客户对明星品牌的认知度、美誉度
个人绩效目标 权重 衡量指标 指标值 考核评价
保留优质客户 10% 制定优质客户维系计划并实施 3个月完成计划，全年实施并不断完善
30% 大客户流失率 0
开发目标大客户 20% 通过市场分析，确定目标大客户，正式签订业务合同 确定目标10个，
签订合同5个
10% 目标大客户下单量 ××万元
提升现有普通客户潜力 20% 提升现有普通客户成为大客户 5个
加强办事处管理 10% 各办事处投诉（非业务原因）次数 不超过5次
绩效考核指标表格(运营经理)
绩效考核指标表格(运营经理)
绩效考核指标表格（运营经理）
考核指标 指标描述 权重 评分标准
业务拓展 能否有效开拓新客户资源 20% 5分：稳定拓展新客户，贡献显著
3分：有新客户拓展，但贡献不稳定
1分：未有新客户拓展
业绩完成 完成销售目标 40% 5分：超额完成销售目标
3分：完成销售目标
1分：未完成销售目标及未取得销售收入 团队管理 能否有效管理团队及协调团队工作 20% 5分：团队执行力强，团结协作，高效完成任务
3分：一般团队执行力，但协作效果不稳定
1分：团队执行力薄弱，协作效果差
综合素质 工作积极性、沟通能力、解决问题能力、领导力等 20% 5分：综合素质突出，积极主动，善于沟通，解决问题能力强，具备良好领导力
3分：综合素质较好，积极性一般，沟通能力较强，解决问题能力尚可，具备一定领导力
1分：综合素质较差，不够积极主动，沟通能力差，解决问题能力薄弱，缺乏领导力
以上为运营经理绩效考核指标表格，各指标按照不同权重进行评分，评分标准分为五级，供考核人员根据实际情况进行评估。考核指标包括业务拓展、业绩完成、团队管理和综合素质。期望通过此表格对运营经理的工作表现进行全面、客观的评价。
证券公司的营业部客户经理业绩考核指标表
证券公司的营业部客户经理业绩考核指标表
编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 信息来源
1 经纪业务个人考核利润 40% 个人经纪业务收入－个人考核成本 部门销售报表
2 新增经纪业务客户资产 10% 期末个人经纪业务客户资产总额－期初个人经纪业务客户资产总额 部门销售报表
3 资产管理业务个人到帐合同金额 10% ∑到帐合同金额i×客户开发贡献率i
i代表不同的合同 部门销售报表
4 投资银行项目开发个人完成额 10% ∑合同金额i×项目开发贡献率i 部门销售报表
5 风险控制工作的效果 （一票否决指标） 是否出现个人的重大违规行为和风险责任事故 公司管理层通报
编号 GS 权重 目标效果 考核人
1 客户咨询工作的质量 10% 为客户提供高质量的咨询服务，客户满意 营业部营销经理
2 信息资料收集工作的质量和客户拜访工作的质量 10% 市场、客户资料收集工作效率高，资料充实、存档及时、整理清楚；客户拜访工作的数量和质量较高 营业部营销经理
3 客户关系维护工作的质量 10% 按照回访计划，定期进行客户回访和关系维护，客户满意度较高 营业部营销经理
客户服务经理KPI考核指标
客户服务经理KPI考核指标
背景
客户服务经理承担着管理和提供高质量客户服务的重要角色。为了评估客户服务经理的绩效，制定一系列关键绩效指标（Key
Performance Indicators，简称KPIs）是至关重要的。
目标
本文档旨在确定客户服务经理的KPI考核指标，以帮助评估其工作表现和改进客户服务质量。
定义KPI指标
以下是客户服务经理的KPI考核指标，旨在确保其有效地履行职责和实现工作目标。
1. 客户满意度
- 客户满意度调查结果：根据客户满意度调查问卷评估客户对服务的满意程度。达到或超越设定的客户满意度目标。
2. 问题解决时间
- 平均问题解决时间：计算每个客户问题的平均解决时间，包括响应时间和解决问题的时间。力求在合理时间内解决客户问题。
3. 服务水平
- 服务水平达标率：按照设定的服务水平标准，计算成功达到或超越标准的服务比例。
4. 客户投诉处理
- 客户投诉处理时间：评估客户投诉从提出到解决的所需时间。力求及时解决客户投诉，确保客户的问题得到妥善处理。
5. 回访率
- 客户回访率：跟踪客户回访的比例，以评估客户满意度并获取改进建议。
6. 团队协作
- 跨部门合作指数：评估客户服务经理与其他部门和团队的协作效果。
考核方法
为了评估客户服务经理的KPI，可以采取以下方法：
1. 数据收集和分析：定期收集和分析KPI指标相关数据，以评估绩效和发现潜在问题。
2. 绩效评估会议：定期对客户服务经理进行个别绩效评估，并提供反馈和指导。
3. 奖励和激励：根据KPI的达成情况，提供相应的奖励和激励措施，以激励客户服务经理提高工作表现。
总结
通过制定明确的KPI考核指标，可以有效评估客户服务经理的绩效，提高客户满意度和服务质量，促进团队协作。持续监测和反馈将有助于客户服务经理不断改进工作，并取得更好的业绩。
客户经理理财顾问考核测评表
九龙支行营业部——客户经理/理财顾问考核测评表指标序号内 容得分标准分值得分情况
财务指标1重点产品销售完成率根据市分行阶段性目标任务，围绕钻石卡、白金卡客户资源，并拓展新的目标客户，针对我行重点推进理财产品组织开展销售，按季度统计理财产品销售数量，该项考核所占分值为30分，未完成任务的按完成任务的百分比计算，低于50%此项不得分。超额完成任务的，按相应百分比加分，最高不超过10分。30(封顶40分)
2白金卡以上客户年度增长规模与增长比率以上一阶段PCRM系统中的钻石卡、白金卡客户数为考核基数，按季度统计辖内钻石卡、白金卡客户数（数据业源于PCRM系统），该项考核所占分值为20分，完成下达的新增客户数的得满分，未完成任务的按完成任务的百分比计算，低于50%此项不得分。超额完成任务的按相应百分比加分，最高不超过5分。20(封顶25分)
3白金卡以上客户年度流失比率以上一阶段PCRM系统中的钻石卡、白金卡客户数为考核基数，每月从PCRM系统中提取钻石卡、白金卡客户清单进行汇总，与上月客户数比较。该项考核所占分值为10分，钻石卡、白金卡客户数年内未流失的得满分，流失率为10%（含）以下扣2分，流失率为10%--20%（含）扣4分，以此类推，扣完为止。建立和实行钻石卡、白金卡客户流失责任追究制度，因客户出国，破产等不可抗拒力造成流失的不予追究。但对于玩忽职守、不及时和不充分履行自己岗位职责的，导致客户非正常流失的，将对理财中心个人客户经理、理财经理等人员进行责任追究。具体为：一个经营月度内，造成钻石卡、白金卡客户非正常流失的，分别追究相关网点个人客户经理和理财中心相关理财经理的管理责任；非正常流失达到1０户的，分别追究理财中心主管、相关理财经理管理责任；非正常流失达到30户以上的要追究理财中心主管责任。10
4白金卡以上客户年度金融资产增量白金卡以上客户金融资产增量：以上一月PCRM系统中的钻石卡、白金卡客户的金融资产总量为考核基数，该项考核所占分值为10分，完成下达的存量、增量客户存款增加任务数的得满分，未完成任务的按完成任务的百分比计算，低于50%此项不得分。超额完成任务的，按相应百分比加分，最高不超过5分。10(封顶15分)客户指标
客户服务部经理绩效考核表
客户服务部经理考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 客户服务部经理
任务
绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 客服服务流程制定 20% 依据进度完成客户服务流程框架制定 按要求完成，20分；
延迟三日内提交，10分；未建立或未审核通过，0分
2 客户投诉率 20% 1）客户投诉后24小时内处理完毕；
2）客户投诉率为1%，无突发事情发生 按要求完成，20分；
任意一项未完成扣10分
3 客户信息分析 20% 客户信息准确、完整，可根据市场需求，提供具备参考价值的分析报告 按要求完成，20分；
未按时提供报告，0分
4 人员培训 20% 1）组织培训话术技巧、电话礼仪等，每月不少于6小时培训；
2）提交培训分析报告书，通关率90%以上 按要求完成，20分；
任意一项未完成扣10分
未培训，0分
5 制作客户服务报告 20% 每周制作客户服务报告，并审核通过 按要求完成，20分；
每少做一次，扣10分；未通过1次扣5分（不与未做重叠扣分）
加权合计
行为
考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 主动性 25% 1、等候指示
2、询问有何工作可给分配
3、提出建议，然后再作有关行动
4、行动，但例外情况下征求意见
5、单独行动，定时汇报结果 1级5分；
2级10分；
3级15分；
4级20
分；
5级25分；
2 以客户为中心 25% 1、提供必要服务
2、迅速而不可分辩解决客户需求
3、找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4、成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分；
2级10分；
3级15分；
4级20分；
5级25分；
3 团队精神 25% 1、大方传播必要信息助于别人成长或工作
2、与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
客户服务部经理绩效考核表 2
客户服务部经理考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 客户服务部经理
任务
绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 客服服务流程制定 20% 依据进度完成客户服务流程框架制定 按要求完成，20分；
延迟三日内提交，10分；未建立或未审核通过，0分
2 客户投诉率 20% 1）客户投诉后24小时内处理完毕；
2）客户投诉率为1%，无突发事情发生 按要求完成，20分；
任意一项未完成扣10分
3 客户信息分析 20% 客户信息准确、完整，可根据市场需求，提供具备参考价值的分析报告 按要求完成，20分；
未按时提供报告，0分
4 人员培训 20% 1）组织培训话术技巧、电话礼仪等，每月不少于6小时培训；
2）提交培训分析报告书，通关率90%以上 按要求完成，20分；
任意一项未完成扣10分
未培训，0分
5 制作客户服务报告 20% 每周制作客户服务报告，并审核通过 按要求完成，20分；
每少做一次，扣10分；未通过1次扣5分（不与未做重叠扣分） 加权合计
行为
考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 主动性 25% 1、等候指示
2、询问有何工作可给分配
3、提出建议，然后再作有关行动
4、行动，但例外情况下征求意见
5、单独行动，定时汇报结果 1级5分；
2级10分；
3级15分；
4级20分；
5级25分；
2 以客户为中心 25% 1、提供必要服务
2、迅速而不可分辩解决客户需求
3、找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4、成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分；
2级10分；
3级15分；
4级20分；
5级25分；
3 团队精神 25% 1、大方传播必要信息助于别人成长或工作
2、与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
经理绩效考核评分表(范本3个)
销售部经理考核评分表（月度）
考核期间： 年月
姓名
RJllZ.
任务绩效 序α 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上
级 结果
1
工作
业绩 销售额 40%
每月300万 达成销售额50分达成90%以上30分不足90%为0分
2 新客户开
友里 10% 每月10个
10个以上10分770个5分低于7个。分
3 客户流失
率 10% 每月3个以内
无流失10分3个以内5分超过3个。分
4
职能工作 培训新业务员 10% 7个以上学时
7个以上学时10分不足0分
5 组织研讨会 20% 一个月三次，
每次实到客户家数20家 完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标。分
6
管理
工作 市场分析报告 5% 每月5号前按标准上交 每月5号前按标准上交5分
其它0分
7 客户投诉
解决 5% 在一个工作日内响应，10
0%解决 按要求完成5分未达标0分
加权合计
行为考核 序α
考核指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上
级 结果
1 以客户为中心 25% 1级：提供必要服务
2级:迅速而不可分辩解决客户需求
3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
2 人际关系 25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系2级:建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
3 承担责任 25% 1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计 1级5分
客服部经理绩效考核量表
XL_201210-027-BG客服部经理绩效考核量表 考核时间2012年11月份
指标
类别 指标细化 权重 考核说明 考核得分
指标
得分 加权
得分
定性
指标
（50%） 客服管理制度完善与执行情况 10%
上级领导满意度 10%
客户满意度 10% 由其他部门反馈获得相关信息
部门团队工作环境氛围情况 10% 很好：10分；好：8分；一般：6分；差：6分以下
部门收集信息保密情况 10%
定量
指标
（50%） 部门员工流失情况 10% 有：0分；无：10分
销售提升率 20% 须经公司领导及相关部门评估确定
下属任务考核完成率 10%
下属能力培训计划完成率 10%
考核
得分 90分以上补400元；80--89分350元；60—79分300元； 60分以下无补助0元
备注 责任人：孔德宁 上级考核人：刘颖辉
记录核算人：钟翔、巴晓霞
商业银行客户经理绩效考核指标
商业银行客户经理绩效考核指标
编号 KPI KPI定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期
1 工作计划制定、调整按时开展和完成率 按时开展并完成工作计划制定、调整的次数／按规定应开展的工作计划制定和调整次数×100% 目标值100％，减少1个百分点，减（ ）分 工作计划、工作计划调整报告 月度
3 重点客户服务满意度 重点客户对本行服务满意度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加1个百分点，加（ ）分；减少1个百分点，减（ ）分 重点客户服务满意度调查 季度
4 工作报告及时提交率 1－延误提交的工作报告数量／提交的工作报告总份数×100% 目标值100％，减少1个百分点，减（ ）分 工作报告提交时间记录 季度
5 客户服务事务处理差错次数 当期客户服务事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 客户服务事务处理差错报告 季度
6 贷款坏帐率 重点客户坏帐的金额／重点客户贷款总额×100% 目标值100％，减少1个百分点，加（ ）分 统计数据资料 月度
编号 GS GS定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期
7 对本行发展重点客户能力预测的准确度 考核期初对本行重点客户数量与质量的预测，实际数量与预测数量进行比较所得出的准确程度 工作计划报告、工作记录 季度
8 本行重点客户服务的效果 是否实现了本行的最佳客户服务效果 重点客户服务满意度调查表 季度
9 提出合理化建议的能力 考核期内对本行提出的重点客户营销工作合理化建议数量 合理化建议表 季度